霍娜

“實(shí)施ERP,貴在堅(jiān)持!”第一拖拉機(jī)股份有限公司第三裝配廠(以下簡(jiǎn)稱一拖三裝)副廠長(zhǎng)王建萍如是說(shuō)。她主持參與了一拖三裝先后三次實(shí)施ERP的全過(guò)程。

經(jīng)歷過(guò)三上ERP的過(guò)程,王建萍最大的感觸是,實(shí)施ERP的主要阻礙不是技術(shù),而是管理,是執(zhí)行。改變?nèi)藗兊墓ぷ髁?xí)慣很難,但更難的是轉(zhuǎn)變觀念、消除管理的盲區(qū)。

坐落于河南洛陽(yáng)的一拖三裝,是國(guó)有企業(yè)一拖集團(tuán)的下屬分廠,主要生產(chǎn)東方紅大功率系列輪式拖拉機(jī)。當(dāng)記者走進(jìn)一拖三裝寬闊廠區(qū)的時(shí)候,被眼前的場(chǎng)景深深地震撼了——一排排大紅色的拖拉機(jī)整齊地成方陣排列著,給人一種振奮向上的感覺。

從大門口往里走十多分鐘,進(jìn)入一拖三裝的辦公樓,記者不禁感到一拖三裝的確是一家典型而傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)——四層高的老式辦公樓,統(tǒng)一身著藍(lán)色工作服的工人和領(lǐng)導(dǎo)在其間來(lái)回穿梭忙碌著。就是這樣的一個(gè)國(guó)企,在過(guò)去的十年間,已經(jīng)三次上馬ERP,充滿艱辛,但卻始終信念堅(jiān)定地要向生產(chǎn)管理精細(xì)化轉(zhuǎn)型。

三上ERP

在三層的副廠長(zhǎng)辦公室,王建萍向記者介紹起一拖三裝三上ERP的由來(lái)。王建萍說(shuō):“隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,我們生產(chǎn)的產(chǎn)品種類不斷增加,批量不斷減少,用戶的個(gè)性化需求特征也日益突出。但同時(shí),由于受物料供應(yīng)、生產(chǎn)能力、人力配備、技術(shù)水平等內(nèi)外資源的影響,我們制定生產(chǎn)計(jì)劃的難度越來(lái)越大。自身的管理現(xiàn)狀和經(jīng)營(yíng)發(fā)展需求都提醒我們必須要用更先進(jìn)的技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的生產(chǎn)管理模式?！?/p>

其實(shí),從1998年起,一拖三裝就開始琢磨著上ERP的事情了。王建萍介紹說(shuō),他們的初衷其實(shí)就是想解決財(cái)務(wù)人員繁重的手工簽賬的問(wèn)題。

2002年,跟隨當(dāng)時(shí)上ERP的大潮,一拖集團(tuán)與一家小型軟件公司合作,進(jìn)行了生產(chǎn)管理系統(tǒng)的開發(fā),但上線應(yīng)用失敗了。因?yàn)槟菚r(shí)候企業(yè)的軟、硬件都達(dá)不到ERP系統(tǒng)的要求,企業(yè)員工對(duì)ERP系統(tǒng)也缺乏認(rèn)識(shí)和了解,更重要的是,那時(shí)候的ERP產(chǎn)品基本上是西化的,根本不適應(yīng)當(dāng)時(shí)國(guó)企的現(xiàn)狀。

2004～2006年,一拖集團(tuán)又引進(jìn)了BAAN的ERP系統(tǒng),在集團(tuán)內(nèi)部幾個(gè)分廠實(shí)施,其中包括一拖三裝。經(jīng)過(guò)一年多的努力,這項(xiàng)工作雖然取得了一定的實(shí)施效果,但也沒達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。畢業(yè)于電氣自動(dòng)化專業(yè),負(fù)責(zé)一拖三裝信息化建設(shè)的系統(tǒng)管理員于璞向記者談了這次實(shí)施失敗的主要原因。于璞介紹說(shuō),當(dāng)時(shí)存在多個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)同一個(gè)采購(gòu)零件的現(xiàn)象,而且供應(yīng)商的比例需要經(jīng)常調(diào)整,但BAAN系統(tǒng)要求供應(yīng)商只能有一家,而且對(duì)其供貨比例和周期也有嚴(yán)格要求。另外,由于BAAN系統(tǒng)是由集團(tuán)層面來(lái)實(shí)施,導(dǎo)致物料編碼特別繁瑣,造成規(guī)類和修改數(shù)據(jù)效率低,很容易出現(xiàn)差錯(cuò),導(dǎo)致BOM的穩(wěn)定性差。而財(cái)務(wù)在簽賬時(shí),BAAN系統(tǒng)不能同時(shí)顯示采購(gòu)價(jià)和計(jì)劃價(jià),給財(cái)務(wù)人員工作造成很大的不便。

當(dāng)一拖三裝與用友公司進(jìn)行ERP項(xiàng)目洽談時(shí),一拖三裝首先就把BAAN系統(tǒng)存在的問(wèn)題拿出來(lái)咨詢用友。經(jīng)過(guò)雙方多次溝通和反復(fù)論證,并在實(shí)際操作檢驗(yàn)達(dá)到預(yù)期效果后,2007年1月,一拖三裝開始與用友合作,逐步推行ERP-U8系統(tǒng)。系統(tǒng)于2007年6月開始正常運(yùn)行,2008年10月,合作雙方進(jìn)行了項(xiàng)目驗(yàn)收。

但這次上馬ERP對(duì)一拖三裝來(lái)說(shuō),也并不一帆風(fēng)順,尤其是在倉(cāng)庫(kù)的管理上。

庫(kù)存與BOM都不準(zhǔn)

在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前,一拖三裝的倉(cāng)庫(kù)管理不是很規(guī)范,人員素質(zhì)達(dá)不到ERP系統(tǒng)的要求,手工記賬、傳統(tǒng)老化的管理也不利于ERP系統(tǒng)管理效率的充分發(fā)揮,更重要的是現(xiàn)有的管理制度和方法無(wú)法獲得真實(shí)、有效、及時(shí)的庫(kù)存數(shù)據(jù),使得ERP項(xiàng)目實(shí)施舉步維艱。

在系統(tǒng)實(shí)施之前,一拖三裝的倉(cāng)庫(kù)管理員只做物料入庫(kù),物料出庫(kù)由系統(tǒng)管理員代做,每月按“當(dāng)月成品入庫(kù)數(shù)”乘以“BOM定額”匯總后,再導(dǎo)入系統(tǒng)生成出庫(kù)單。物料配送制也是有名無(wú)實(shí),車間現(xiàn)場(chǎng)物料堆積現(xiàn)象嚴(yán)重。倉(cāng)庫(kù)出庫(kù)單只每月底辦理一張,根據(jù)材料定額算出,不可能提供即時(shí)庫(kù)存數(shù)據(jù);而手工賬只能每月底核對(duì)一次,導(dǎo)致庫(kù)存數(shù)據(jù)的即時(shí)準(zhǔn)確率低得可憐,只有10%。

管理陳舊滯后的同時(shí),市場(chǎng)的發(fā)展卻是日新月異。

由于市場(chǎng)和用戶需求日益多樣化,一拖三裝生產(chǎn)的變形產(chǎn)品多達(dá)2000余種,正常生產(chǎn)需要零部件高達(dá)6000多種。如何通過(guò)ERP系統(tǒng)把2000余種變形產(chǎn)品、6000多種零部件進(jìn)行規(guī)范管理,對(duì)剛剛起步向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型的一拖三裝來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

再加上保管錄入失誤、設(shè)計(jì)缺陷、工藝執(zhí)行不利等原因的影響,BOM的準(zhǔn)確率很低, MRP運(yùn)算失去了實(shí)際意義,這些都不利于零部件的及時(shí)、準(zhǔn)確采購(gòu)和供應(yīng)。ERP系統(tǒng)本身具有完整的計(jì)劃體系,涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面,但如何保障物料的及時(shí)和準(zhǔn)確供應(yīng),確保生產(chǎn)按照市場(chǎng)需求準(zhǔn)確進(jìn)行,是擺在一拖三裝領(lǐng)導(dǎo)和系統(tǒng)實(shí)施顧問(wèn)面前最主要的問(wèn)題。

甩手工賬 理順流程

如何解決?

當(dāng)然,首先要做的就是改善倉(cāng)儲(chǔ)管理。用友ERP咨詢實(shí)施總部高級(jí)實(shí)施顧問(wèn)蒙春華是在項(xiàng)目實(shí)施最困難的時(shí)候加入進(jìn)來(lái)的,他和一拖三裝的領(lǐng)導(dǎo)充分商討后決定,在倉(cāng)庫(kù)實(shí)行賬物分開的管理辦法,建立出入庫(kù)日?qǐng)?bào)制度,每日一次由倉(cāng)庫(kù)保管員將本人所負(fù)責(zé)物料的發(fā)出物料數(shù)量填入《出庫(kù)日?qǐng)?bào)表》,并將數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)。為提高數(shù)據(jù)錄入的工作效率,王建萍決定挑選兩名熟悉電腦的員工專門負(fù)責(zé)系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入,便于系統(tǒng)數(shù)據(jù)的查詢。

為建立完善ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù),確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和有效性,一拖三裝專門成立了以ERP系統(tǒng)主管部門牽頭的物料編碼工作小組,對(duì)企業(yè)庫(kù)存的原材料、在制品、成品、備件等物料進(jìn)行編碼,并將編碼數(shù)據(jù)輸入ERP系統(tǒng)建立ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù),再根據(jù)原材料代碼數(shù)據(jù),將生產(chǎn)工藝中原材料的精確消耗指標(biāo)輸入數(shù)據(jù)庫(kù),編制機(jī)型配置數(shù)據(jù)。綜合產(chǎn)品編碼、機(jī)型配置、原材料消耗指標(biāo)等各項(xiàng)數(shù)據(jù),他們初步建立了一拖三裝ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù),為物料的入庫(kù)、出庫(kù)提供數(shù)據(jù)支撐。

為了解決系統(tǒng)上線應(yīng)用中的問(wèn)題,一拖三裝的領(lǐng)導(dǎo)和實(shí)施顧問(wèn)一起,進(jìn)行了全面的策劃和論證,組織展開了多次專項(xiàng)培訓(xùn),并讓倉(cāng)庫(kù)保管員使用過(guò)渡賬,采取了一些ERP銜接措施。在ERP系統(tǒng)實(shí)施初期,所有的數(shù)據(jù)信息均采用電子賬與手工賬并存的方式進(jìn)行,一方面是為了檢驗(yàn)ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)的正確性,另一方面是為了進(jìn)一步完善一拖三裝ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)。手工賬與電子賬的相互驗(yàn)證,進(jìn)一步補(bǔ)充和完善了一拖三裝的ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù),為脫離手工賬提供了保障,并保證了倉(cāng)庫(kù)物資賬、卡、物的相符,為一拖三裝的成本結(jié)算提供了便利。

通過(guò)一段時(shí)間的系統(tǒng)測(cè)試與磨合,各系統(tǒng)具體操作人員對(duì)ERP系統(tǒng)有了比較深入的了解,并逐步適應(yīng)了ERP系統(tǒng)這種全新的管理方法。一拖三裝結(jié)合ERP系統(tǒng)實(shí)施情況,進(jìn)一步完善了ERP工作流程(如上圖所示)。

為了保障生產(chǎn)精細(xì)化管理生產(chǎn)模式順利進(jìn)行,一拖三裝在內(nèi)部進(jìn)一步細(xì)化ERP系統(tǒng)管理制度,明確了相關(guān)部門的工作職責(zé),完善了ERP系統(tǒng)工作流程,并確保各項(xiàng)管理制度、工作職責(zé)及流程得到有效執(zhí)行,使ERP系統(tǒng)逐步走上了正軌。

8倍、 3天與95%

如今,回憶其當(dāng)時(shí)項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程,王建萍很有感觸。在她看來(lái),企業(yè)管理不能光靠覺悟,一定要采取措施、手段才能解決經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。只有從細(xì)處著手,一步一步堅(jiān)持,才能逐步地解決問(wèn)題,取得階段性勝利,日益提升企業(yè)的管理水平。

通過(guò)ERP系統(tǒng)的實(shí)施,一拖三裝的管理水平得到了很大的提高,取得了明顯的效果。系統(tǒng)實(shí)施之后,一拖三裝的庫(kù)存準(zhǔn)確率達(dá)到90%以上,與原來(lái)相比,提升了8倍。而且,系統(tǒng)還可以隨時(shí)提供準(zhǔn)確的各種庫(kù)存數(shù)據(jù),有效地調(diào)整了庫(kù)存結(jié)構(gòu),降低了庫(kù)存資金的占用,提高了流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)效率。

除了實(shí)現(xiàn)合理、有效的庫(kù)存管控之外,一拖三裝通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的生產(chǎn)計(jì)劃模式,使得企業(yè)生產(chǎn)更加貼近市場(chǎng)。實(shí)施ERP系統(tǒng)以前,一拖三裝的生產(chǎn)計(jì)劃只能做到兩周一滾動(dòng),應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力特別低,當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后,市場(chǎng)需求可能已經(jīng)發(fā)生了變化,市場(chǎng)需求與企業(yè)生產(chǎn)的銜接性不強(qiáng),而且一旦生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)生更改,往往會(huì)造成生產(chǎn)所需物料不能及時(shí)供貨,而不需要的物料則積壓浪費(fèi),不利于生產(chǎn)的順利進(jìn)行。而在實(shí)施ERP系統(tǒng)以后,一拖三裝實(shí)行了3天滾動(dòng)計(jì)劃,極大地提高了企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力,有效地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)與市場(chǎng)需求的無(wú)縫對(duì)接,同時(shí)也有效地解決了生產(chǎn)車間、倉(cāng)庫(kù)及物資采購(gòu)部門之間的協(xié)作問(wèn)題。這使得在企業(yè)銷售額不斷增長(zhǎng)的情況下,庫(kù)存資金占用反而下降,而銷售訂單交付率也提高了10%。

通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng),一拖三裝還極大地提高了成本核算分析的效率。在實(shí)施ERP系統(tǒng)以前需要好幾天的成本核算工作,現(xiàn)在只需要幾個(gè)小時(shí),而且成本核算的準(zhǔn)確性也得到了提高。利用ERP系統(tǒng)的臺(tái)套定額成本分析程序,可以迅速進(jìn)行定額成本分析,為售前分析、成本控制提供了強(qiáng)大的工具;材料成本歸集和分配的周期也由以前的3天以上縮短為半天,技術(shù)文件(材料定額)的準(zhǔn)確率平均能達(dá)到95%。