黃蓓蕾

海外并購的大潮中，國內(nèi)第一個(gè)“吃螃蟹”的不免被夾到，收購容易整合難，這也給中國車企留下許多反思：錢不是萬能的，雖然買得起，但能管得好嗎?

入主韓國雙龍汽車4年之后，上海汽車正面臨著一個(gè)難看局面，跨國“聯(lián)姻”最終將以“分手”告終。

從銷量下滑、經(jīng)營(yíng)困難，到破產(chǎn)危機(jī)，再到申請(qǐng)法院接管，這意味著上汽得放棄其股東管理權(quán)利。一個(gè)在4年前還價(jià)值5億美元的企業(yè)，4年后則分文不值，下一步雙龍可能就是破產(chǎn)，那它將成為全球首家在金融危機(jī)中倒下的車企。而作為中國一家在海外并購“吃螃蟹”的車企上汽將要用40億元的高額學(xué)費(fèi)做最后的買單。

但這次嘗試是具有開拓意義的，面對(duì)目前慘痛的現(xiàn)實(shí)，國內(nèi)汽車業(yè)更應(yīng)反思在國際并購中的教訓(xùn)。

雙龍“內(nèi)憂外患”

這場(chǎng)金融風(fēng)暴，讓韓元嚴(yán)重貶值，韓國金融機(jī)構(gòu)的壓力巨大。效益滑坡的雙龍?jiān)谫Y金流動(dòng)性短缺時(shí)難以從韓國的銀行貸到足夠的款項(xiàng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況也加劇惡化。

2004年底上汽收購韓國雙龍之后，4年來雙龍發(fā)展的并不好，盡管在2007年一度扭虧為盈。

“金融危機(jī)只是加劇了雙龍的破產(chǎn)，實(shí)際上雙龍本身存在的根本性問題并沒有解決?！北本欎J新思管理咨詢有限公司商用車研究部經(jīng)理?xiàng)钣懒翆?duì)《汽車觀察》記者說，雙龍主導(dǎo)產(chǎn)品以高油耗SUV車型為主。

金融危機(jī)對(duì)全球汽車市場(chǎng)帶來沉重打擊的背景下，大多數(shù)企業(yè)的出口市場(chǎng)都受到了不同程度的影響，對(duì)于雙龍影響更大。2008年，雙龍以生產(chǎn)大型車的弊病就顯現(xiàn)出來了，特別是雙龍的拳頭產(chǎn)品——柴油燃料的SUV車輛受到韓元升值、國際油價(jià)暴漲、韓國政府取消對(duì)柴油價(jià)格補(bǔ)貼等因素的影響，在韓國市場(chǎng)的銷量大幅萎縮。截至2008年第三季度，雙龍出現(xiàn)1000億韓元的虧損，而目前已經(jīng)連去年12月的工人工資都無法正常發(fā)放，走到了破產(chǎn)的邊緣。

另外，金融危機(jī)對(duì)經(jīng)濟(jì)更深層次的影響是使人們的消費(fèi)預(yù)期產(chǎn)生了變化，人們的消費(fèi)習(xí)慣或原定的消費(fèi)計(jì)劃都可能因此而改變，對(duì)未來經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不樂觀會(huì)使人們推遲或取消購車計(jì)劃，這也從市場(chǎng)需求方面影響了眾多汽車企業(yè)的銷售情況，當(dāng)然也包括雙龍?jiān)趦?nèi)?，F(xiàn)在美國“三大”都逼得要轉(zhuǎn)型，但雙龍根本就不具備轉(zhuǎn)型的條件。

而在上汽收購雙龍后，“上汽的作用就是雙龍的提款機(jī)，輸血時(shí)雙方股東關(guān)系就穩(wěn)定，停供血時(shí)關(guān)系就惡化?！敝囆袠I(yè)分析師鐘師一語道破。

在打開韓國雙龍汽車公司的英文網(wǎng)站，瀏覽公司簡(jiǎn)介時(shí)，根本無法看到任何關(guān)于上汽的標(biāo)識(shí)及文字描述，仿佛上汽這位控股其51.3％的公司與雙龍根本沒有任何關(guān)系。

工會(huì)出人意料

面對(duì)雙龍汽車長(zhǎng)期“貧血”和“萎縮”，1月5日，上汽還在繼續(xù)援救雙龍，向其支付了一筆總額達(dá)4500萬美元的款項(xiàng)。

雖然在地理上韓國離上海最近，但中國車企對(duì)韓國車企的陌生感要遠(yuǎn)比對(duì)歐美日的車企強(qiáng)。上汽也絕對(duì)沒有想到，與韓國工會(huì)矛盾無法調(diào)和。

1月13日中午，數(shù)十名雙龍工會(huì)及一些市民團(tuán)體成員圍堵在中國大使館門前示威，抗議中，示威者借助擴(kuò)音器不斷地喊“上汽竊取雙龍汽車核心技術(shù)”等口號(hào)，事件上升為外交風(fēng)波。

事實(shí)上，自2004年10月上汽成為雙龍最大股東后，雙龍工會(huì)的罷工就沒停過。曾于2005年7月22日組織了一場(chǎng)罷工風(fēng)潮，主要是因?yàn)?005年雙龍的虧損額仍高達(dá)1.08億美元，為擺脫困境，上汽集團(tuán)推出了以降低成本、加強(qiáng)跨國合作為核心的全面振興計(jì)劃，但是卻遭到了來自工會(huì)的抵制。而此次罷工造成的直接損失達(dá)500075美元。

隨后，2006年8月11日，韓國雙龍汽車工會(huì)就曾要求中國上汽集團(tuán)停止技術(shù)轉(zhuǎn)讓、增加對(duì)韓國的投資。因?yàn)闆]有達(dá)成一致引發(fā)罷工。著名汽車行業(yè)分析師賈新光回憶，當(dāng)時(shí)上汽的管理人員采取了單方面強(qiáng)硬態(tài)度，如對(duì)待中國的工人一樣，沒有把工會(huì)當(dāng)一回事，甚至以牙還牙，宣布凍結(jié)工資，激化了矛盾，無法收?qǐng)?，不得不?qǐng)美國墨斐把事情擺平。

而當(dāng)年雙龍工會(huì)提出的“阻止雙龍汽車的核心技術(shù)流入中國”，其目的也是最終為了阻止在中國設(shè)廠，影響韓國當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)。

其實(shí)在技術(shù)合作問題上，上汽采取的是有償使用、合作生產(chǎn)的模式，符合國際慣例。與韓國現(xiàn)代、起亞等汽車企業(yè)與中國合資生產(chǎn)汽車的方式并無不同。但雙龍汽車工會(huì)大打“反對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)移”牌，將勞資糾紛擴(kuò)大到民族感情層面，使普通的罷工事件蒙上了民族保護(hù)色彩，使得上汽一攬子全面振興計(jì)劃出現(xiàn)障礙，造成被動(dòng)。對(duì)于正學(xué)習(xí)如何按照國際慣例處理商業(yè)問題的上汽集團(tuán)來說，雙龍工會(huì)不按常理打出的所謂“民族感情牌”確實(shí)有些出乎意料。

雖然雙龍一直強(qiáng)調(diào)上汽竊取其技術(shù)，“但是否存在技術(shù)竊取，取決于股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中的具體規(guī)定?！敝袊a(chǎn)業(yè)海外發(fā)展和規(guī)劃協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)和振偉表示，南汽曾收購破產(chǎn)的英國MG羅孚，將其生產(chǎn)線整個(gè)都搬到了中國。日本索尼數(shù)碼相機(jī)同樣的技術(shù)在江蘇的合資企業(yè)和日本可以同時(shí)應(yīng)用，并不存在竊取問題。

一旦要求得不到滿足，韓國工會(huì)就會(huì)采取罷工、游行、占領(lǐng)工廠等極端手段和企業(yè)進(jìn)行激進(jìn)對(duì)抗。這是因?yàn)轫n國民族性非常強(qiáng)，對(duì)非“韓”血統(tǒng)企業(yè)天生抵觸，罷工和示威構(gòu)成了韓國文化最奇特的一部分了。賈新光說，這也是沃爾馬、家樂福、諾基亞、可口可樂等等行業(yè)巨頭不得不退出韓國的原因。

上汽集團(tuán)內(nèi)部人士稱，自收購雙龍以來，已充分認(rèn)識(shí)到罷工由文化差異和當(dāng)?shù)貒闆Q定，也是國際化進(jìn)程中必須承受的。

海外抄底的代價(jià)

回顧國際上品牌的戰(zhàn)略，寶馬成功地玩轉(zhuǎn)了MINI和勞斯萊斯；大眾則成功將東歐名牌斯柯達(dá)起死回生，使其成為大眾旗下的干將；福特也曾成功玩轉(zhuǎn)馬自達(dá)和沃爾沃品牌。

但在國際并購中，同樣是高手的寶馬最終不得不將羅孚和陸虎出手甩賣，大眾也將于西亞特分手；福特更慘，現(xiàn)要出售馬自達(dá)股份。品牌運(yùn)營(yíng)高手戴姆勒折騰了好多年，最后忍痛甩賣克萊斯勒。

戴姆勒總裁蔡澈在回顧和克萊斯勒10年合作經(jīng)驗(yàn)時(shí)曾說，車型和技術(shù)上的融合其實(shí)非常容易，但文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關(guān)鍵。福特在黃金十年收購的馬自達(dá)、VOLVO、捷豹、路虎和阿斯頓·馬丁，至今仍未能消化最后只能甩手轉(zhuǎn)賣給他人。印度塔塔汽車則采取非常措施吸引印度公眾的現(xiàn)金，以為其今年初收購的捷豹和路虎的交易進(jìn)行再融資：向參加該集團(tuán)定期存款計(jì)劃的公眾提供高達(dá)11％的年息。在汽車品牌收購運(yùn)作史上，鮮有成功者。

汽車工業(yè)的后來居上者，日本的豐田、本田、日產(chǎn)，韓國現(xiàn)代一直不愿意在海外市場(chǎng)進(jìn)行并購來擴(kuò)展，而是愿意自己獨(dú)資建立企業(yè)。他們的發(fā)展歷程里沒有一個(gè)是通過購買高檔品牌來實(shí)現(xiàn)自身飛躍。而是發(fā)展到一定階段后，自創(chuàng)豪華品牌。

“品牌的收購需要原公司極強(qiáng)的實(shí)力，不僅僅指資金實(shí)力，更加指對(duì)技術(shù)和對(duì)管理的駕馭能力?！逼嚢踩夹g(shù)研發(fā)工程師秦玉學(xué)認(rèn)為。

上汽收購雙龍確實(shí)付出了慘痛的代價(jià)，但是業(yè)內(nèi)人士也認(rèn)為，這筆學(xué)費(fèi)是需要交的，它為整個(gè)中國汽車行業(yè)邁出了充滿風(fēng)險(xiǎn)的一步。在中國企業(yè)探索國際化的出路上它做了一次嘗試，雖然遇到了挫折，但卻為整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)贏回了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，也讓國內(nèi)對(duì)國際并購有了更冷靜、深刻的認(rèn)識(shí)。

那么對(duì)于現(xiàn)在的中國車企到底有沒有能力去參與國際并購呢?鐘師認(rèn)為，在若干年內(nèi)中國車企去并購或參股一些國外的技術(shù)開發(fā)型企業(yè)或有特點(diǎn)的零部件企業(yè)倒是可行之道。與其拯救國外破產(chǎn)的車企不如花錢在自身上打造自有品牌的車型。

而對(duì)于中國企業(yè)國際化運(yùn)作中，楊永亮認(rèn)為有三大能力是成功的關(guān)鍵，即管理全球性企業(yè)的視角和運(yùn)作的能力、具備執(zhí)行力的管理團(tuán)隊(duì)、整合能力。而能否讓被收購企業(yè)認(rèn)同收購企業(yè)的文化也十分重要。