瞿迎生

對于現(xiàn)代集團公司管理來說，加強成本管理是必不可少的，在現(xiàn)實工作中，很多集團公司對成本管理僅僅停留在生產(chǎn)過程中的成本控制，卻忽略了成本控制的重要環(huán)節(jié)——加強、完善集團公司的基礎(chǔ)管理。通過對自己多年對集團公司成本控制的研究，現(xiàn)從投資決策成本、資金成本、物資采購成本、生產(chǎn)成本和會計核算的規(guī)范化五個方面來說明加強基礎(chǔ)成本管理在集團公司成本管理過程中的重要性。

1投資決策成本的管理

在成本管理中，重視和加強對投資決策成本管理方面的研究和分析，可以避免決策失誤給集團公司帶來的巨大損失，從而保證公司做出最優(yōu)決策，為獲取最佳經(jīng)濟效益提供基礎(chǔ)，因此，在考慮投資時必須把好以下“四關(guān)”：

第一，把好經(jīng)濟行為關(guān)；

第二，把好調(diào)查研究關(guān)；

第三，把好投資管理程序關(guān)；

第四，把好成本控制、風(fēng)險與收益關(guān)。

為了公司長期的可持續(xù)發(fā)展，在進行投資時，嚴(yán)格根據(jù)上述程序進行投資決策的管理。

2資金成本管理

對于任何公司來說，加強資金管理，降低資金成本是非常重要的成本管理步驟，加強資金成本管理不僅要解決集團公司資金流通與安全，同時還要降低資金成本。

首先，實施資金的統(tǒng)一調(diào)度，有效降低資金的使用成本。

加強資金管理，必須在集團公司內(nèi)部建立資金統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一借貸的統(tǒng)調(diào)統(tǒng)籌和資金有償占用制度，具體可按如下程序操作：

每年年初，由集團公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，按年度集團公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃，編制收支預(yù)算，做到資金總量平衡。為確保資金流量平衡，各單位按年度預(yù)算，每月及時將部門資金收支預(yù)算上報集團公司財務(wù)部，由財務(wù)部平衡后，編制集團公司月度資金預(yù)算，報主管財務(wù)的總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

公司內(nèi)部成立了結(jié)算中心，并引進了商業(yè)銀行機制，按當(dāng)期銀行貸款利率計算各單位資金占用成本，并在集團公司內(nèi)部將下屬單位和有關(guān)子公司的銀行賬戶統(tǒng)一集中到內(nèi)部銀行，使集團公司財務(wù)部能迅速地掌握所屬各單位賬戶的資金運行動態(tài)，大大加強和改善了集團公司資金管理和控制的效率，也為合理籌資創(chuàng)造了條件，減少了資金成本。

其次，提高資金運作水平，降低資金使用成本。

提高資金運作水平，應(yīng)多種措施并舉。一是要研究國家相關(guān)的金融政策，及時調(diào)整集團公司貸款結(jié)構(gòu)，打好利率的時間差，降低財務(wù)費用支出，增加經(jīng)濟效益；二是盡量降低應(yīng)收賬款比例，盡量壓低流動資金貸款額度，減少財務(wù)費用支出。三是對收到的承兌匯票能不貼現(xiàn)的盡量不貼現(xiàn)，以減少貼現(xiàn)息的支出；同時用大額的應(yīng)收票據(jù)到銀行作抵押，對外開出小額的半年以上的承兌匯票，以增加資金的滯留時間；四是積極相關(guān)優(yōu)惠政策，以降低資金使用成本；五是提高貨款回籠率。把現(xiàn)金流視作資金管理的首要指標(biāo)，千方百計地加大貨款回籠力度，流動資金周轉(zhuǎn)速度的加速，提高資金使用效率，降低資金使用成本。

3物資采購成本管理

控制采購成本對一個集團公司的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加，以及競爭力的增強。

在公司內(nèi)部實現(xiàn)招標(biāo)采購和比價采購制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，對所有的物資必須全部實行招標(biāo)和比價采購，通過集中采購降低采購成本，是不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段。

3.1建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作。

采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果不制定嚴(yán)格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：

3.1.1建立嚴(yán)格的采購制度。建立嚴(yán)格、完善的采購制度，規(guī)范采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，預(yù)防采購人員的不良行為。采購制度規(guī)定物料采購的申請、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、物料采購的流程、相關(guān)部門如財務(wù)部門的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應(yīng)商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報價填在請購單上；并規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務(wù)部門或內(nèi)部審計部門稽核。

3.1.2建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度。對正式供應(yīng)商建立檔案，供應(yīng)商檔案除有編號、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個供應(yīng)商檔案都經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。采購必須在已歸檔的供應(yīng)商中進行，供應(yīng)商檔案定期或不定期地更新，并有專人管理。同時建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進入，如有可能要實地到供應(yīng)商生產(chǎn)地考核。制定了嚴(yán)格的考核程序和指標(biāo)，對考核的問題逐一評分，只有達(dá)到或超過評分標(biāo)準(zhǔn)者才能成為歸檔供應(yīng)商。

3.1.3建立價格檔案和價格評價體系。采購部門對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細(xì)的說明。對重點材料的價格，建立價格評價體系，由集團公司有關(guān)部門組成價格評價組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價格信息，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。

3.1.4建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎懲。對所重點監(jiān)控的材料應(yīng)根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標(biāo)準(zhǔn)采購價格與價格評價體系結(jié)合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低采購成本任務(wù)的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務(wù)的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。

3.2降低材料成本的方法和手段。

3.2.1通過付款條款的選擇降低采購成本。如果集團公司資金充裕，或者銀行利率較低，就采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。

3.2.2把握價格變動的時機。價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，要求采購人員應(yīng)注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機。

3.2.3以競爭招標(biāo)的方式來牽制供應(yīng)商。對于大宗物料采購，實行競爭招標(biāo)，通過供應(yīng)商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，要求多找?guī)讉€供應(yīng)商，通過對不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制，從而在談判中處于有利的地位。

3.2.4向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購。向制造商直接訂購，減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時要求制造商的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)更好。另外，對條件同類的廠家結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，以克服單個廠家訂購數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。

3.2.5選擇信譽佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關(guān)照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。

3.2.6充分進行采購市場的調(diào)查和信息收集。為了使采購管理要達(dá)到一定水平，充分注意對采購市場的調(diào)查和信息的收集、整理，充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。

3.2.7估算供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本。要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，對供應(yīng)商的成本狀況有所了解，以增加在價格談判中占主動地位。還通過參觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問以獲得更多有用的數(shù)據(jù)；甚至為了合作，明確要求供應(yīng)商如實提供有關(guān)資料，以估算供應(yīng)商的成本。在估計供應(yīng)商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強溝通和聯(lián)系，即與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低的材料成本。

3.2.8對競爭對手進行分析。對競爭對手進行分析的目的是明確公司與競爭對手相比的成本態(tài)勢如何。自己的優(yōu)勢在哪里，對手的優(yōu)勢在哪里，優(yōu)勢和劣勢的根源是什么，是源自于與競爭對手戰(zhàn)略上的差異，還是源自于各自所處的不同環(huán)境，或是內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。然后從消除劣勢，保持優(yōu)勢入手，制定集團公司在競爭中戰(zhàn)勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，以在競爭中保持先機。

4生產(chǎn)成本管理

面對國內(nèi)外激烈的市場競爭，應(yīng)從加強內(nèi)部管理入手，眼睛向內(nèi)自加壓力，挖掘潛力降低成本，在集團公司上下達(dá)成共識：以最小投入，得到最大回報，以實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。

4.1生產(chǎn)過程中的成本控制，就是在產(chǎn)品的制造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時采取措施加以糾正，使生產(chǎn)過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的范圍之內(nèi)。

4.1.1制訂成本標(biāo)準(zhǔn)。成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的準(zhǔn)繩，成本標(biāo)準(zhǔn)首先包括成本計劃中規(guī)定的各項指標(biāo)。但成本計劃中的一些指標(biāo)都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，還必須規(guī)定一系列具體的標(biāo)準(zhǔn)。確定這些標(biāo)準(zhǔn)的方法，大致有三種：

（1）計劃指標(biāo)分解法。即將大指標(biāo)分解為小指標(biāo)。分解時，按部門、單位分解，按不同產(chǎn)品和各種產(chǎn)品的工藝階段或零部件進行分解，按工序進行分解。

（2）預(yù)算法。就是用制訂預(yù)算的辦法來制訂控制標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)季度的生產(chǎn)銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預(yù)算，并把它作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。采用這種方法特別要注意從實際出發(fā)來制訂預(yù)算。

（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，并將這些定額和限額作為控制標(biāo)準(zhǔn)來進行控制。凡是能建立定額的地方，都把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經(jīng)?；?。

在采用上述方法確定成本控制標(biāo)準(zhǔn)時，要進行充分的調(diào)查研究和科學(xué)計算。同時還正確處理成本指標(biāo)與其他技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的關(guān)系，如和質(zhì)量、生產(chǎn)效率等關(guān)系，從總體目標(biāo)出發(fā)，經(jīng)過綜合平衡，防止片面性。

4.1.2成本的日?？刂?/p>

（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術(shù)檢查員要監(jiān)督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設(shè)備員要按工藝規(guī)程規(guī)定的要求監(jiān)督設(shè)備維修和使用情況，不合要求不能開工生產(chǎn)。供應(yīng)部門材料員要按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質(zhì)實行限額發(fā)料，監(jiān)督領(lǐng)料、補料、退料等制度的執(zhí)行。生產(chǎn)調(diào)度人員要控制生產(chǎn)批量，合理下料，合理投料，監(jiān)督期量標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。車間材料費的日?？刂?，一般由車間材料核算員負(fù)責(zé)，它要經(jīng)常收集材料，分析對比，追蹤原因，并會同有關(guān)部門和人員提出改進措施。

（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產(chǎn)現(xiàn)場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調(diào)整、獎金、津貼等的監(jiān)督和控制。此外，生產(chǎn)調(diào)度人員要監(jiān)督車間內(nèi)部作業(yè)計劃的合理安排，要合理投產(chǎn)、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關(guān)指標(biāo)負(fù)責(zé)控制和核算，分析偏差，尋找原因。

（3）間接費用的日常控制。車間經(jīng)費、集團公司管理費的項目很多，發(fā)生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預(yù)算進行控制，如采用費用開支手冊、公司內(nèi)費用券等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關(guān)人員負(fù)責(zé)控制和監(jiān)督，并提出改進意見。

上述各生產(chǎn)費用的日?？刂?，不僅要有專人負(fù)責(zé)和監(jiān)督，而且要使費用發(fā)生的執(zhí)行者實行自我控制。還應(yīng)當(dāng)在責(zé)任制中加以規(guī)定。這樣才能調(diào)動全體職工的積極性，使成本的日?？刂朴腥罕娀A(chǔ)。

4.2成本差異的糾正。

針對成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者，分情況，分輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執(zhí)行。對于重大差異項目的糾正，一般采用下列程序：

（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應(yīng)當(dāng)是那些成本降低潛力大、各方關(guān)心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內(nèi)容、理由、根據(jù)和預(yù)期達(dá)到的經(jīng)濟效益。

（2）討論和決策。課題選定后，發(fā)動有關(guān)部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進行各種方案的對比分析，從中選出最優(yōu)方案。

（3）確定方案實施的方法步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門和人員。

（4）貫徹執(zhí)行確定的方案。在執(zhí)行過程中也要及時加以監(jiān)督檢查。方案實現(xiàn)以后，還要檢查方案實現(xiàn)后的經(jīng)濟效益，衡量是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。

4.3以成本管理為核心實行內(nèi)部管理。

建立內(nèi)部各單位的成本、利潤雙控管理制度，細(xì)化成本指標(biāo)的分解，加大基層單位的責(zé)任，同時在工資分配上給予更多的自主權(quán)，實行分層管理，以增強了組織結(jié)構(gòu)的靈活性與適應(yīng)性。內(nèi)部單位每月向集團公司財務(wù)部編制資產(chǎn)負(fù)債表和損益表，并且各單位的收入與其內(nèi)部利潤掛鉤，壓力與動力相結(jié)合，從而提高了運行效率，提高了材料利用率，降低了管理費用，提高了全員工效。

4.4推行成本風(fēng)險抵押管理確保經(jīng)營計劃全面完成。

把成本管理作為理財?shù)闹行墓ぷ鱽碜?，年度?nèi)簽訂以成本指標(biāo)為主要內(nèi)容的經(jīng)營責(zé)任書。

為傳遞市場信息，集團公司應(yīng)對市場風(fēng)險層層化解，實現(xiàn)以目標(biāo)成本倒推法為基礎(chǔ)的新的市場成本管理模式，即按照產(chǎn)品合同價減去目標(biāo)利潤，然后逐步倒推，經(jīng)計劃、財務(wù)、審計反復(fù)協(xié)商測算，核實確認(rèn)成本指標(biāo)值，由集團公司計劃、財務(wù)與各單位領(lǐng)導(dǎo)簽訂經(jīng)營責(zé)任書，完成情況與年終的經(jīng)營者兌現(xiàn)掛鉤，對加工、采購及各專業(yè)處室的部門成本，強化動態(tài)管理監(jiān)控，及時修訂目標(biāo)成本管理辦法，健全和細(xì)化目標(biāo)成本體系，逐步將指標(biāo)層層分解到各崗位，強化考核，實施成本否決。

4.4.1完善成本核算和考核體系。建立起以班組核算為基礎(chǔ)、車間核算為橋梁、廠礦核算為單位、集團公司核算為指導(dǎo)的四級核算體系，并將成本、費用指標(biāo)層層分解到分廠礦、車間、班組和個人，從而形成了全員參與、全過程控制的成本目標(biāo)責(zé)保體系，實現(xiàn)成本核算與全員目標(biāo)管理緊密結(jié)合。為了推動四級成本核算和全員成本目標(biāo)責(zé)保體系的落實，實行全員目標(biāo)考核。不但考核成本費用的完成情況，還考核指標(biāo)成本、安全成本等，增強全員成本費用控制意識。為確保順利實施，集團公司還根據(jù)生產(chǎn)特點設(shè)置靈活多樣的考核獎勵形式，以有效調(diào)動了生產(chǎn)人員的積極性和創(chuàng)造性。

4.4.2加大科技和技改資金投入力度，實施科技創(chuàng)新和技術(shù)進步。

4.4.3加強可控費用的管理，降低可控費用支出。對可控費用進行切塊管理，并實行獎懲掛鉤辦法。年初核定費用指標(biāo)，將各項費用的控制與各單位的獎金掛鉤考核，以有效地控制了可控費用的支出。

5會計核算規(guī)范化管理

加強會計核算的規(guī)范化管理，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用，是確保各項經(jīng)濟指標(biāo)完成的保證。

建立二級會計核算體系，實現(xiàn)“財權(quán)在集團公司，核算到基層，誰收益誰負(fù)擔(dān)，分級分層管理”的財會管理制度和會計核算辦法，使內(nèi)部管理有章可循，會計核算走上了規(guī)范、真實、有序的軌道。同時，應(yīng)加強會計基礎(chǔ)工作，建立重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)的申報和處理制度，以完善會計核算及會計信息系統(tǒng)。

完善法人治理結(jié)構(gòu)，集團公司要真正成為市場經(jīng)濟中的競爭主體和責(zé)權(quán)明確的法人實體，必須要有一套與之相適應(yīng)的激勵機制。在約束機制之中，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用。要求財務(wù)工作者必須要有高度的責(zé)任感，對于不按財務(wù)制度辦事的人，要敢于抵制。同時也積極的保護財務(wù)人員的職責(zé)與個人權(quán)益，讓財務(wù)工作者充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用。

結(jié)論

總之強化管理、降低成本是集團公司成功最重要的方面之一。集團公司競爭力低，決策問題、產(chǎn)品不適銷對路是主要原因，但管理不善、成本過高、缺乏競爭力也是較為重要原因。一切形態(tài)的集團公司，無論是股份制集團公司、民營集團公司，還是其他什么形態(tài)的集團公司，要成功都必須把管理基礎(chǔ)抓好，都必須過好管理關(guān)，而成本控制是其中非常重要的一部分，是關(guān)系到集團公司競爭力的高低的主要問題，也是集團公司獲得更多利潤的重要保證。

參考文獻：

[1]集團公司國有資本與財務(wù)管理暫行辦法. 國企[2001]第325號.

[2]張延波.高級財務(wù)管理.中央廣播電視大學(xué)出版社, 2004年5月第2版.