張思邈

王填語錄:“世界500強的企業(yè)，往往都會在經(jīng)濟危機的時候乘勢而上，加大人才儲備力度，一旦經(jīng)濟復蘇，這些企業(yè)往往爆發(fā)出無可比擬的生命力。我們就是要做這樣的企業(yè)！”

“江南有丹橘，經(jīng)冬猶綠林。豈伊地氣暖，自有歲寒心?！薄瞥娙藦埦琵g。

隨著全球性金融危機的惡化，中國經(jīng)濟也感到了絲絲寒意。在寒冬中，企業(yè)家們的表現(xiàn)一般分為兩種：一種是冬眠；一種是冬泳。如果前者稱得上智者，那么后者無疑算是勇者。

對于中國的眾多企業(yè)而言，能夠在這一輪全球性的金融危機中存活下來已屬不易。但王填顯然不是那種蜷縮成一團企盼能夠熬過寒冬便萬分慶幸的人，相反，他覺得自己已經(jīng)積攢了足夠的能量，趁別人畏縮不前時自己卻甩開胳膊大踏步前進。王填常常把巴菲特的一句名言掛在嘴邊：“別人恐懼的時候我貪婪一點，別人貪婪的時候我恐懼一點?！?/p>

寒冬進補

當整個世界都籠罩在裁員減薪的陰影下時，步步高卻逆潮而動。2009年1月14日，一條《步步高百萬年薪招聘公司總監(jiān)》的廣告出現(xiàn)在湖南幾家省級報紙的頭版。無獨有偶，同為連鎖經(jīng)營的蘇寧電器也在實施著同樣的“人才抄底”戰(zhàn)略，這自然引發(fā)了媒體的關注和議論，甚至有人指責步步高此舉有作秀之疑。

但在步步高董事長王填看來，現(xiàn)在低潮的就業(yè)形勢給了步步高選拔人才的更大空間。據(jù)步步高黨委書記、公共事務總監(jiān)陳志強介紹，本次招聘的200個崗位基本上都是中高層管理人員。其中包括6個年薪百萬的總監(jiān)，涵蓋財務、采購、人力資源、信息、營運、物流6個重要的高管崗位。還包括10個年薪50萬的區(qū)域總經(jīng)理，10個購物廣場總經(jīng)理，10個大賣場店長崗位，以及財務經(jīng)理、各個商品類的采購經(jīng)理、營運處長和各個項目的拓展工程師。

從最初的“增招員工4000，上漲薪水20%”，到后來的“百萬年薪聘總監(jiān)”，這一系列大動作，讓其他企業(yè)的眾多在裁員降薪威脅下?lián)@受怕的人艷羨不已。

在王填看來，冬天正好是對企業(yè)進行“大補”的時候。除了人才以外，他還準備乘房地產(chǎn)低迷、租金低廉之機，繼續(xù)在湖南和江西兩省大規(guī)模擴張。步步高2009年的規(guī)劃中，有新開35萬平方米賣場的宏大設想，這個數(shù)字相當于2008年新開門店面積的兩倍。王填對此信心滿滿：“地產(chǎn)商的期望值在下降，已回歸到一種比較正常的心態(tài)，即12年、13年收回不動產(chǎn)投資是一種正常的狀態(tài)。這對步步高是好消息?！?/p>

在王填的“十全大補丸”中，還有幾味稀罕的“藥材”，一個是“生鮮早市”，一個是“折扣百貨”。

“生鮮應該是超市行業(yè)的靈魂，如果鮮活的東西都做好了的話，在湖南這個小范圍小區(qū)域內(nèi)，他們都無法和我競爭?！蓖跆顚Υ撕苡凶孕?，他說，“我們已經(jīng)把物流中心開到了江西，生鮮早市也將在江西鋪開，相信2009年江西會有突破性的進展”。

自2008年8月下旬采用生鮮戰(zhàn)略后，步步高生鮮銷售收入同比增長了40%，帶動地區(qū)整體銷售收入增長28%。雖然估計今年CPI將下降5%，但王填相信，全面鋪開的“生鮮早市”，將會成為步步高應對經(jīng)濟危機的對沖利器。

2008年底，王填去珠三角和長三角跑了兩趟。此行讓他驚喜若狂，因為他發(fā)現(xiàn)這些地方的世界工廠生產(chǎn)出來的東西真是又好又便宜，但在金融危機的沖擊下卻無法迅速和國內(nèi)市場對接。王填毫不猶豫，他聯(lián)手武漢中百等六家超市老總一起，聯(lián)合采購了300萬件服裝?！?8元至28元一件那是代工價，10元一件的那叫做‘抄底價，他們原來出口后都賣幾百元，弄回來后我賣個39.9元就行了。”王填對自己的如意算盤得意洋洋。

運氣絕佳

運命唯所遇，循環(huán)不可尋。我們通過分析金融危機對中國經(jīng)濟的影響后會驚訝地發(fā)現(xiàn)，王填的運氣實在是太好了，他在有意無意之間避開了各種不利因素。

首先，從行業(yè)來說，金融危機影響的首當其沖是金融業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)等，然后再擴散至家裝業(yè)、家電業(yè)，再遞減至零售百貨業(yè)等。步步高位于這個遞減鏈條的末端。

其次，從地域來說，金融危機的沖擊首先波及的是北京、上海、深圳等大城市，和江浙、福建、廣東等沿海經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)，然后才是武漢、長沙這樣的大中型城市和中部經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，最后才是三四線的中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村。因為實力等諸多因素，步步高一直實行的是“農(nóng)村包圍城市”的策略，早期一直在三四線城市發(fā)展，等把根扎下去后，才開始把觸角延伸到長沙、南昌等大中型城市。這種當時的不得已之舉，卻使其在金融危機風暴的肆虐中能夠避居一隅、不為所動。

最后，從資金實力來說，誰手頭擁有更多現(xiàn)金，誰的生命力肯定更旺盛。現(xiàn)金無疑是企業(yè)的“血液”，而充沛和熾熱的血液，正是冬泳者戰(zhàn)勝刺骨寒冷的最好法寶。幸運的是，在金融危機降臨的前夕，步步高順利實現(xiàn)了上市，從而讓自己手頭擁有了充足的現(xiàn)金，讓自己在冬天來臨時不至于手忙腳亂、擔驚受怕。

當然，有運氣是遠遠不夠的，運氣永遠只會降臨在那些有準備、有積蓄的人身上。自從1995年創(chuàng)業(yè)以來，王填和他的步步高大部分時間一直在湖南的中小城市耕耘，不斷地積累經(jīng)驗、培養(yǎng)感覺、攢蓄實力，在管理、人才、資金、渠道、貨源等方方面面厚積而薄發(fā)。

百億門檻

我們先看看其他百貨零售企業(yè)過冬的辦法：面對金融海嘯、客人消費額度下降的困境，更多的零售百貨企業(yè)選擇的是加大促銷力度，比如上海太平洋百貨去年年底首次實行流行服飾滿300元折150元的促銷手段；今年的經(jīng)濟下滑，加之眾多外向型出口企業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型，其中部分將由外銷市場轉(zhuǎn)向內(nèi)銷市場，使低價折扣百貨正成為目前零售業(yè)拓市的新出路，不久前，浙江最大百貨銀泰稱，首次進軍上海將打破一貫定位中高端的慣例，開設全國首家主打折扣店的大型百貨廣場；而麥德龍則選擇在供應鏈環(huán)節(jié)壓縮成本，拋開中間商建立了自己的農(nóng)產(chǎn)品基地，因為他們發(fā)現(xiàn)農(nóng)副產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)損耗高達20%，其中蔬菜損耗更高達60%，如果農(nóng)超對接，成本會更少，品質(zhì)也更有保障；因為下滑的經(jīng)濟形勢，使很多人減少了外出就餐的次數(shù)，物美集團針對這一需求增加了生鮮食品、半成品的供應量，同時加大統(tǒng)一采購，在保證食品新鮮度的同時降低成本價格。

回過頭來看王填，我們會再次驚訝地發(fā)現(xiàn)，上面很多措施他早已經(jīng)在步步高實施了。比如他從2008年8月底開始推行的“生鮮早市”，以及為此在韶山建立的500畝綠色蔬菜基地、在洞庭湖建立的300余畝魚塘，另外還有浙江和廣州新建的海鮮基地、專業(yè)的生豬屠宰場，以及駐全國各地的分采點。

眾多行業(yè)專家為零售百貨企業(yè)出謀劃策，提出了一些應對寒冬的良策，比如：控制發(fā)展速度，保障現(xiàn)金實力，防患目前市場中較高成本的產(chǎn)生；實行精細化管理，優(yōu)化渠道，保持成本領先的優(yōu)勢；做好收購廉價同行的準備；趁此良機網(wǎng)羅和儲備人才……

而這種種良策對王填來說似乎已經(jīng)沒有什么新意了，因為這都是他正在實施或正準備實施的策略。

當然，危機中蘊涵著轉(zhuǎn)機，而轉(zhuǎn)機中也藏匿著極大的風險。在高速發(fā)展的中國零售業(yè)中，如果速度太慢，則會被列強們遠遠拋在后面，最終往往難以逃離被收購的命運；而速度太快，則容易引起消化不良，甚至會因此拖累整個企業(yè)。前者最典型的先例是大中，后者最典型的先例是國美。不知王填對此有沒有心理準備？有沒有應付的良策？

有“企業(yè)家中的哲學家”之稱的馮侖，關于企業(yè)發(fā)展有一個“百億門檻”的理論：一個企業(yè)，一旦達到上百億的規(guī)模后，公司便像狂奔的野馬一樣控制不住了，會沿著慣性往末路狂奔。馮侖后來暗自慶幸，“我們在70億資產(chǎn)規(guī)模的時候就往回走，下狠心收縮才慢慢活了過來”。

對于發(fā)展迅猛、躊躇滿志的王填來說，在馬上快要跨進“百億門檻”時，自然需要加倍小心。