許家旺

上汽被韓國工會刺痛的事件為中國企業(yè)跨國經(jīng)營敲響了重視工會風險的警鐘

上海汽車集團股份有限公司（600104）控股的韓國雙龍汽車（上汽2004年斥資5億美元收購雙龍汽車48.9%的股份，目前已增至51.33%）風雨飄搖。2009年1月9日，雙龍汽車向韓國法院提請進入“回生”程序，申請當日即被接受：按照韓國《債務者回生及破產法》規(guī)定，正常情況下是在一周內給予回復。1月13日，雙龍汽車工會成員圍堵中國駐韓使館近兩小時，譴責上汽“竊取韓國汽車技術、違背當初投資協(xié)議”，并欲把上汽告上法庭。上汽否認了上述指控。

2月3日，首爾中央法院和雙龍汽車主要債權方選出兩名法定的共同管理人，此舉意味著雙龍汽車將進入回生程序。此后，共同管理人將用4到6個月的時間制定復蘇計劃。

竊取技術、違背投資協(xié)議？

據(jù)公開報道，當初上汽與雙龍達成收購協(xié)議，附帶有韓方向中方轉讓技術和中韓雙方在中國合作開發(fā)與生產汽車的協(xié)議。但四年過去，由于韓方工會動輒以泄露核心技術或竊取核心技術為由，向司法部門舉報或組織罷工，導致這些協(xié)議迄今未得到有效實施。

此次工會圍堵中國使館的理由之一便是：竊取韓國汽車技術。是否存在技術竊取，應取決于雙方技術轉讓協(xié)議中的具體約定。到目前為止，雙龍工會關于技術流出的舉報僅僅停留在“主張和據(jù)說”上。根據(jù)韓國《防止產業(yè)技術外流及產業(yè)技術保護法》，出售、轉讓核心技術必須獲得國家批準。雙龍汽車工會曾舉報上汽低價轉移SUV技術，但警方最終認定沒有嫌疑。上汽稱，其與雙龍之間的技術轉讓都有合同為據(jù)，符合國際慣例。另外，工會宣稱遭剽竊的是混合動力柴油機技術，而上汽的研發(fā)方向是混合動力汽油機技術，指責上汽“竊取”實屬無稽之談。事實上，企業(yè)并購之后的技術交流是正常的商業(yè)行為。南汽集團收購破產的英國MG羅孚集團，就將其生產線整個搬到了中國。

工會發(fā)難的另一個理由：上汽未能履行其投資承諾。按照上汽雙龍2006年初公布的戰(zhàn)略規(guī)劃，到2010年累計投資約25億美元用于新車及新技術研發(fā)、增設工廠、擴充營銷網(wǎng)絡等。但上汽當初明確表示：這一投資在雙龍能夠完成董事會制定的經(jīng)營計劃的前提下才能進行。雙龍工會顯然對該項投資承諾存在誤讀。拋開投資的前提不談，增加投資并非意味著上汽必須將其總部的資金注入雙龍。作為雙龍的控股股東，上汽完全可以使用在雙龍獲取的利潤或利用雙龍自身的融資能力完成。收購韓國汽車公司的通用和雷諾除了收購資金外，都沒有從總公司注入過新資金，只是將從韓國國內賺取的資金進行再投資。

令上汽頭疼的韓國工會

自上汽入主雙龍以來，一直被強大的工會勢力所困擾。企業(yè)的最高職位——社長一直由韓國人擔任，而且派駐海外的中方管理人員還曾發(fā)生被扣押的情形。在收購過程中及收購后，雙龍工會組織了多起罷工事件，或以罷工相威脅，逼迫上汽提高員工工資與福利待遇，并且堅決抵制裁員，這導致雙龍汽車的生產成本比競爭對手高許多。

值得注意的是，韓國工會在年復一年與資方的利益對立、摩擦和斗爭中，早已拋棄了傳統(tǒng)的代表勞方利益訴求的功能，走向了管理、權力甚至政治。韓國的工會法律十分發(fā)達，不僅制定了關于工會權利、地位的一般性法律，針對許多行業(yè)工會也專門制定了法律，如《航運工會法》。依照韓國相關工會法律，工人通過罷工表達利益訴求是當然的權利，而且罷工期間資方要按時支付工人工資，這與德國由工會自己出錢完全不同。韓國工會面臨的財務挑戰(zhàn)不大，沒有組織罷工的后顧之憂。韓國法律還規(guī)定，韓國企業(yè)里有了一個工會以后一般來說不能有第二個，但前提是這個工會不能是御用工會，不是受資方控制的工會。因此，工會罷工不一定是因為對資方不滿，有時是通過罷工顯示其強硬性，不是御用工會。有了法律的保障，使得罷工在韓國成為極其普遍的現(xiàn)象，工會通過罷工、與資方談判，工資、福利日益提高，權力也越來越大。

當韓國工會走向管理、權力和政治之后，這意味著勞方或勞方代表走向了資方或“準資方”，工會還能否很好地代表勞方利益就成為疑問。事實上，韓國企業(yè)工會組織中許多的領導者由于坐到了與管理者相同的發(fā)言位置上，儼然成了“準資方”。如此矛盾的地位，使得他們不是毫無價值地干擾管理，就是投靠資方而成為“叛徒”。

由此可見，相較我國工會很多是企業(yè)管理機構的附庸，韓國工會可謂非常強勢，甚至讓企業(yè)處處受到了強烈壓制，從而削弱了企業(yè)競爭力。

雙龍事件啟示：跨國經(jīng)營的工會風險

目前，雙龍的回生程序已經(jīng)啟動。按照韓國法律規(guī)定，企業(yè)回生程序是指在法院的主導下，調整股東、債權人等利害關系人的法律關系，促使面臨危機的企業(yè)恢復經(jīng)營的一種法定程序。進入企業(yè)回生程序后，作為回生計劃的一部分，股東的股權有可能部分或全部喪失；債權人也會喪失部分或全部利益?；厣媱澐桨附?jīng)關系人大會審議通過后，提交法院認可。法院作出認可決定的，原有股東和債權人的權利依據(jù)回生計劃方案的規(guī)定發(fā)生相應變化。制定計劃需要4至6個月，在這期間，上汽將失去對雙龍汽車的管理權，不過并不會影響上汽所持有的股份。雙龍是否能夠走出困境、恢復正常經(jīng)營，目前還是個未知數(shù)。

上汽收購雙龍之前，對工會風險的評估明顯不足，并未對韓國的勞資關系體系和工會運作模式作深入的研究。2006年雙龍汽車發(fā)生罷工，上汽管理人員就采取了單方面強硬態(tài)度，宣布凍結工資，激化了矛盾，導致無法收場。上汽董事長胡茂元亦坦言：“韓國的投資環(huán)境沒有想象中的好”。事實證明，上汽在談判收購雙龍之初存在頗多“失察”之處，對韓國商業(yè)環(huán)境缺乏足夠的認知，特別是韓國的工會文化。

幾乎每起中國企業(yè)的海外并購都會遇到工會勢力強大這樣的問題。1992年，首鋼集團公司曾斥資1.2億美元收購了秘魯鐵礦公司，成為成功并購外國公司的第一家中國國有企業(yè)。之后，在首鋼秘魯公司經(jīng)營不景氣的狀況下，秘魯鐵礦工人的罷工接連不斷。根據(jù)當?shù)胤梢?guī)定，企業(yè)不能開除工會領導人，但強硬的中方管理層堅決把礦區(qū)的工會領袖開除了，從而激化了矛盾；面對罷工的工會會員，首鋼沒有堅持通過談判讓他們回到崗位，而是通過勞務公司聘用勞務工，從而節(jié)省開支，結果最后勞務工也進行了罷工，要求與正式工同工同酬。到2006年，首鋼秘魯公司仍然時常因工人罷工而停產，每年都造成巨大損失。在經(jīng)歷了14年的艱難經(jīng)營后，目前首鋼公司已經(jīng)將秘魯鐵礦的部分股份出讓，結束了這一段不堪回首的投資。

透過上汽和首鋼在他鄉(xiāng)的博弈，我們才明白，原來國外的工會如此難纏，而且破壞力驚人。在諸多發(fā)達國家，任何企業(yè)都無法繞過工會這一強勢勢力，豐田和其他日本企業(yè)之所以要到美國南部建廠，就是要避開強大的工會勢力。事實上，制度、文化兼容是企業(yè)跨國并購和經(jīng)營面臨的共同難題，但做好準備工作，悉心研究對策，開創(chuàng)雙贏的局面，并非不可能。

上汽作為國內車企海外并購的第一個吃螃蟹者，其不成功的經(jīng)歷為其他中國企業(yè)的海外并購、經(jīng)營敲響了重視工會風險的警鐘。