熊 杰

商品構成是超市經(jīng)營的基石。一旦商品結構不合理，貨架就只好替你擺滿滯銷商品。

商品結構惹的禍

某民營A超市位于一個社區(qū)內(nèi)，經(jīng)營面積約4500m²。在距離A約2000米處，還有一家經(jīng)營面積約1萬平米的大型購物廣場，主營一般大眾生活必需品及家電、服裝等百貨。由于購物廣場商品品種豐富，幾乎涵蓋A超市經(jīng)營的所有品類，部分顧客甚至舍近求遠前往消費，A超市的交易單數(shù)與客單價均雙雙下滑。

起初，A超市誤以為血拼價格就能奏效，于是狂打價格戰(zhàn)。豈料，理性的顧客就沖著部分特價或負毛利商品來，買完揚長而去，A超市整體銷售額增長仍然回天乏力。

仔細分析之后才發(fā)現(xiàn)，是商品結構出了問題。

原來，A超市籌建時，并沒有周密的市場調(diào)研、市場定位及商品構成定位分析，只是在進駐前，簡單地向當?shù)剌爡^(qū)派出所了解了一下商圈人口數(shù)量及家庭戶數(shù)等基本情況。而駐店采購員不熟悉當?shù)厥袌銮?，尤其對某些重點地方特色品類或品牌認識不足，導致總部在制訂招商、采購條件時，亦沒有給當?shù)匾恍┨厥夤┴浬桃詢?yōu)惠政策。因此，未能引進部分顧客比較喜歡的品牌或地方特色品類，超市的商品配置表約90％基本是從總部直接復制過來的。

開業(yè)3個月后，雖陸續(xù)淘汰了部分滯銷商品，并引進了一些新品，但由于當初商品構成缺乏整體戰(zhàn)略性思考，加上淘汰更新速度過慢，商品結構仍與目標消費群的需求相差甚遠，因此，銷售業(yè)績下滑無可避免。

顧客到超市是買東西的，超市經(jīng)營的核心便是商品，而商品的品種有數(shù)十萬之巨。如何選擇與確定目標市場顧客真正需要的商品構成，并不是一件容易的事。

因此，A超市總部決定成立緊急調(diào)研小組，由采購部、運營部、市場部相關主管組成，親自蹲點并展開深入地調(diào)研、分析。

商圈定位：確定中高低端品類占比

調(diào)研小組首先鎖定目標商圈的消費群，詳細分析了消費人口、家庭規(guī)模、收入水平以及消費習慣、地域等方面的差異。

分析顯示：商圈內(nèi)家庭基本均為中等收入；注重生活品質(zhì)與食品安全，對品牌尤其是市場一二線品牌忠誠度較高；尤其在購買食品時，多數(shù)顧客會較關注保質(zhì)期限、是否有Qs標志；滿足社區(qū)家庭需要的便利性品類不足。

結合競爭對手的優(yōu)劣勢及5WH分析后，A超市調(diào)整了相應品類和商品的占比。

首先，將原中檔商品的比例70％下調(diào)為60％，放棄原經(jīng)營的低端品類；將中偏高品類，主要為嬰兒奶粉、進口食品、進口個人清潔護理類等提高到30％，以滿足或貼近小資家庭對生活品味的需求；并兼營10％高檔商品，同時要求采購部據(jù)此引進商品及物價部訂價時均須嚴格遵守。

其次，確定以生鮮“菜籃子”為龍頭的策略，并要求每個部門和部門下的中分類商品定位必須圍繞門店定位來展開。如生鮮部的定位是中高品質(zhì)、新鮮、吸客、聚客、保銷售，生鮮部門中的蔬菜、鮮肉、水產(chǎn)、水果等均是社區(qū)民生必需品；每一個品類定位也要有分別，如蔬菜的定位是低毛利、聚客、保銷售，蔬菜是商圈內(nèi)顧客每天頻繁消費的民生必需品，每一個品類必須保持約20％30％的低價以保持低價形象，而水果的定位則是吸客、聚客、保毛利、保銷量。

動銷分析：只賣適銷對路的

接著，調(diào)研小組通過分析POS系統(tǒng)1～6月的動銷商品數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)：由于在最初設計商品結構時并沒有結合當?shù)氐南M習慣，逾二成的商品處于滯銷或零銷售狀態(tài)；銷售下降幅度最大的是食品部，占下降總額的46％，非食品占36％，生鮮部占18％。

于是，調(diào)研小組重點分析了食品部和非食品部的商品構成。以食品部為例，分別對備個中分類，如餅干、糖果、糧油，飲料、奶粉、保健品等，交叉分析了暢滯商品銷售排名及毛利率，發(fā)現(xiàn)休閑食品品類經(jīng)營過深，品牌過多、過雜，應予以優(yōu)化，并淘汰約50％的單品數(shù)。

全盤分析之后，調(diào)研小組認為原有的商品構成廣度過大，深度不足，沒有經(jīng)營重點，似乎“什么都想賣，但什么都賣得不好”；而且，中心價格帶偏離了商圈的購買水平，部分品類的定位完全與市場偏離。如個人護理類商品，其品牌構成為定位于16～28歲的少女與年青女性為主的卡尼爾、采詩、丁家宜等，而該社區(qū)的主流女性消費群卻是25～35歲的家庭主婦，滯銷也就不足為奇了。

據(jù)此，調(diào)研小組先收窄A超市商品構成的廣度，重點強化以生鮮區(qū)蔬果、面包、鮮肉、水產(chǎn)、熟食等作為聚客、保銷售的龍頭。

調(diào)整后的主力商品構成，主要是與社區(qū)居民日常生活密切相關的品類，如花卉肥料；并重點強化與擴充“便利性”品類的深度，如家用小五金、嬰幼兒食品、嬰幼兒用品等。糾正以前似乎什么都想賣，而實際什么也賣不好的現(xiàn)象。

最后，堅決剔除一些周轉(zhuǎn)較慢的類別，如工藝品、家具、汽車飾品、居家裝飾品等，盡可能地滿足社區(qū)居民最主要的需求，保持與目標市場定位協(xié)同一致。

品類沒錯，為啥滯銷?

分析發(fā)現(xiàn)，A超市的嬰兒食品，如奶粉的銷售，一直不理想，店經(jīng)理也曾建議壓縮嬰兒食品區(qū)。難道嬰兒食品不適合A超市?

從小區(qū)物業(yè)管理處了解到，社區(qū)內(nèi)剛成家的年輕夫婦約占60％，且入住均逾一年以上。這說明商圈內(nèi)的顧客對嬰兒用品的需求潛力應該很大，那為何還滯銷呢?

原來，還是品類構成不合理!

A超市的嬰兒奶粉類別中，全是清一色的國產(chǎn)奶粉。而現(xiàn)商圈內(nèi)的許多父母都相信并希望購買進口奶粉，于是她們幾乎是集體選擇了“罷買”。而對于A超市來說，雖然有些品牌奶粉銷售差，但廠家肯投放費用，每月如TG臺促銷費、排面促銷費等贊助可觀，所以還是愿意將最好的貨架陳列資源“賣”給該廠家。

為此，調(diào)研小組重新規(guī)劃了奶粉品類，引進了諸如惠氏、美贊臣、多美滋等在內(nèi)的進口奶粉；同時，重新梳理了價格帶，并規(guī)劃將嬰幼兒食品、用品(如紙尿片、奶瓶等)組成嬰幼兒專區(qū)，以提升顧客連帶購買，方便顧客選購。

商品構成是超市經(jīng)營的基石。失去這個基石，其他都是奢談。在商品構成策略方面，不僅要考慮商品的種類與檔次，還要進一步考慮商品線的寬度與深度。商品構成是動態(tài)的，并非靜止不變，或許去年商品構成還是合理的，但到了今年就有問題了，需及時進行修正。