王　健

啤酒行業(yè)“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”時代已經(jīng)到來。大多數(shù)中小區(qū)域啤酒品牌未來生存空間將會越來越小，或整合，或兼并重組，或走向破產(chǎn)境地。

趨勢一：未來5年，中國啤酒品牌格局重建。

未來5年中，中國啤酒品牌格局將會重建。啤酒行業(yè)的資本整合，消費者看到的、喝到的品牌將會越來越少。啤酒不同于白酒，從產(chǎn)業(yè)特征以及啤酒行業(yè)的競爭實質(zhì)可以看出，中國啤酒已經(jīng)進(jìn)入到資本競爭階段。

2006年1月，英博以58.86億元人民幣的現(xiàn)金價格收購福建省最大的啤酒企業(yè)雪津啤酒100％的股權(quán)；世界最大的啤酒企業(yè)安海斯以56億港元收購了哈啤，高出競爭對手16億港元的價格勝出，同時繼續(xù)增持青島啤酒股份；喜力增加金威股份；三得利收購了東海啤酒；嘉士伯與四川藍(lán)劍欲壟斷新疆市場；金星全國市場擴(kuò)張??2008年下半年，全球經(jīng)濟(jì)危機爆發(fā)，資本市場受到巨大沖擊，啤酒資本整合步伐放緩。尤其是對于外資啤酒巨頭來說，其資本市場受到經(jīng)濟(jì)危機的影響很大，在很大程度上影響了他們對中國啤酒企業(yè)的整合步伐和整合力度。華潤、青島以及燕京等國內(nèi)三大啤酒巨頭也將在未來三年內(nèi)放緩資本整合步伐，而轉(zhuǎn)為修煉企業(yè)內(nèi)功。這對于那些中小啤酒企業(yè)來說，無疑是一個利好消息，經(jīng)濟(jì)危機給了國內(nèi)尚未被整合的中小啤酒企業(yè)一個“喘息”的機會，使得他們能夠在未來二三年內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場整合與品牌升級，以提高其未來與啤酒大鱷的整合談判砝碼。

趨勢二：“一毛錢成本”將會拉倒一大批中小啤酒企業(yè)。

對于啤酒行業(yè)來說，在一定程度上以規(guī)模為導(dǎo)向的成本結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)的盈利與發(fā)展。通貨膨脹，成本上升使得區(qū)域中小啤酒企業(yè)面臨巨大的生存壓力；啤酒業(yè)主要成本在于原料以及運輸成本。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在2007采購年度，國外進(jìn)口大麥價格約在170～200美元/噸，到了2008采購年度，價格已漲到516美元/噸。而啤酒花漲幅更大，從1萬多元/噸漲到了10萬元/噸。而運輸成本的直線上升直接影響了眾多中小啤酒企業(yè)的銷售半徑，也使得大中型啤酒不得不改變營銷戰(zhàn)略，實施并購與重組，以降低運營成本。

2008年以來，啤酒行業(yè)“動靜”很大，在成本壓力下，以燕京、青島、雪花為代表的啤酒巨頭開始提高價格。對于集團(tuán)化啤酒企業(yè)來說，通過價值鏈整合、業(yè)務(wù)流程再造來實現(xiàn)利潤的增長，努力降低消耗。大部分啤酒企業(yè)集團(tuán)均試圖努力組建采購中心、制造中心和營銷中心，希望借此實現(xiàn)由小價值鏈到大價值鏈的整體轉(zhuǎn)型。而對于區(qū)域性中小啤酒企業(yè)來說，最為直接的就是通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品價格等措施消化成本上漲的壓力。

而在渠道為王，終端導(dǎo)向的資本整合階段，啤酒行業(yè)遇到了巨大的市場營銷費用成本壁壘。也就是終端營銷費用居高不下。各種專賣店費用、冰箱投入費用以及其他費用，使得本身盈利微薄的中小啤酒企業(yè)不堪銷售費用重負(fù)，被迫退居主流餐飲市場，最終被資本啤酒趕出主流城市市場和主流餐飲渠道。

趨勢三：“5元啤酒”將會成為未來五年主流消費價格區(qū)間。

消費升級，中國啤酒漲價趨勢繼續(xù)上演，中國啤酒市場容量呈穩(wěn)步上升趨勢。隨著人們對健康品味生活的要求，白酒作為烈性飲料越來越受到消費者的“排擠”，而黃酒以及紅酒作為區(qū)域性飲料，并沒有成為普遍性的消費趨勢，啤酒成為未來五年內(nèi)全國范圍內(nèi)最為主流的消費飲料?！昂壬冱c，喝好點”在啤酒消費中一樣發(fā)揮作用。中國啤酒主流消費價格在過去10年一直經(jīng)歷著1.5元～3元階段，未來五年左右的時間，目前3元主流消費檔次將會逐步升級，5元啤酒將會成為中國啤酒主流消費檔次。而如何把握消費升級所帶來的市場機會是擺在中國啤酒，尤其是中小啤酒企業(yè)面前最為重要的課題。

在行業(yè)發(fā)展趨勢辨別以及消費走向引領(lǐng)上，誰最先抓住并且率先走在前沿，誰就能夠引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展脈搏，并且能夠取得市場話語權(quán)。

由“大市場”向“大基地”轉(zhuǎn)型。

“大市場”布局沒有給我們帶來“大銷量”，大部分啤酒企業(yè)缺乏“大基地”樣板性市場，缺乏“制高點”市場 。近幾年來，尤其是2007到2008年，隨著雪花、嶗山啤酒的侵入，區(qū)域啤酒品牌整體銷售呈現(xiàn)下滑趨勢，且在一步步地被邊緣化，市場正在被競爭對手所蠶食，跑馬圈地的大市場行為不能適應(yīng)行業(yè)發(fā)展。

兵臨城下，中國啤酒“攘外”必先“安內(nèi)”。第一，這個“內(nèi)”主要指的是啤酒企業(yè)的內(nèi)部管理流程體系，最主要的是業(yè)務(wù)流程化管理體系。眾多中小啤酒大部分是民營化家族企業(yè)或者集體性質(zhì)企業(yè)，管理創(chuàng)新成為企業(yè)進(jìn)一步做強做大的絆腳石。企業(yè)更多的精力沒有放在企業(yè)內(nèi)部的精細(xì)化管理以及銷售流程化管理，使得企業(yè)運營成本增加，在市場銷售成本不斷提升的前提下，沒有實時抓住消費升級趨勢進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，導(dǎo)致企業(yè)舉步維艱。其次，目前眾多的中小啤酒企業(yè)營銷人員，甚至于企業(yè)高層管理無心應(yīng)戰(zhàn)，都在抱著等什么時候被資本整合的心態(tài)。因此，對于中小啤酒企業(yè)來說，首先要擺正企業(yè)發(fā)展的心態(tài)；其次要迅速改變企業(yè)目前的內(nèi)部管理系統(tǒng)以及銷售流程化管理系統(tǒng)，有效降低企業(yè)運營成本，應(yīng)對下一階段激烈的市場競爭。

在努力地“安內(nèi)”之后，中小企業(yè)需要正確地“攘外”，與外來競爭對手展開有效的阻擊戰(zhàn)。第一，要收縮戰(zhàn)線，避免全線作戰(zhàn)，將企業(yè)人力、物力以及財力資源集中化；其次，盲目擴(kuò)大戰(zhàn)線是中小啤酒企業(yè)最大的避諱。對于消費集中化的啤酒行業(yè)來說，精耕細(xì)作兩三個地級市場，就能夠達(dá)到20萬噸的銷售量，企業(yè)完全能夠活得很滋潤。其次，對于中小啤酒品牌來說，需要戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化?？v觀中國啤酒品牌，基本上都是走大眾化路線，缺乏細(xì)分產(chǎn)品品牌，這對于啤酒行業(yè)來說是巨大的機會。

以“銷售”為導(dǎo)向向以“營銷”為導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。

以營銷為導(dǎo)向就是以消費者需求為導(dǎo)向。銷售追求的是“把啤酒賣出去”，營銷追求的是“以什么樣的方式把符合消費者需求的啤酒推薦給消費者”。傳統(tǒng)的啤酒銷售更多的是以渠道為核心，采取“低價格”“高政策”模式賣酒，而以雪花啤酒為代表的現(xiàn)代派強調(diào)更多的是通過品牌落地活動引導(dǎo)消費潮流，通過終端方式賣酒。