曹麗霞

摘要：在我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日趨完善的形勢(shì)下，人力資源的開發(fā)與建設(shè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位和作用越來越重要，已經(jīng)引起高度重視。人力資源的開發(fā)建設(shè)要靠弘揚(yáng)人的創(chuàng)新精神、建立終身教育體系、改革人事勞動(dòng)制度等要素來推進(jìn)和完成，其中重要的一項(xiàng)是建立有效的激勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)需要一個(gè)以激勵(lì)機(jī)制為杠桿，借助高水平的管理手段，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，充分開發(fā)每個(gè)員工的潛能，鼓勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工自我滿足。

關(guān)鍵詞：人力資源激勵(lì)應(yīng)用

0 引言

當(dāng)今世界的競(jìng)爭，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭，人力資源的開發(fā)與管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。激勵(lì)則是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是人力資源開發(fā)的一個(gè)重要手段，其實(shí)質(zhì)是人在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度；而激勵(lì)機(jī)制是指在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，一般由激勵(lì)時(shí)機(jī)、激勵(lì)頻率、激勵(lì)程度、激勵(lì)方向等因素組成?？梢哉f激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

1 人力資源激勵(lì)現(xiàn)狀分析

1.1 人力資源激勵(lì)手段單一 目前國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、鼓勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面理解為正面的鼓勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。

1.2 人力資源激勵(lì)趨同化 許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，一概而論地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。將全體員工簡單地“一視同仁”，對(duì)高級(jí)人才和普通員工采用同樣的激勵(lì)手段，會(huì)使某些員工得不到實(shí)質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊，對(duì)于不同的個(gè)體應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵(lì)方法。通過對(duì)不同類型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)措施最有效。同時(shí)要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求企業(yè)效益的最大化。

1.3 工資分配方式僵化，激勵(lì)機(jī)制乏力

企業(yè)目前實(shí)施的崗位技能工資制，員工的實(shí)際績效評(píng)價(jià)對(duì)收入報(bào)酬影響幅度較小，拉不開個(gè)人收入分配的合理檔次，發(fā)揮不出分配激勵(lì)的杠桿作用。有限的激勵(lì)手段也只是停留在思想政治工作、職業(yè)道德教育和少量表彰評(píng)先傳統(tǒng)激勵(lì)方式上，容易挫傷多數(shù)員工的積極性。

1.4 人力資源激勵(lì)機(jī)制與實(shí)踐脫軌 一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。獎(jiǎng)金本來是激勵(lì)因素，可在實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感，抑制和消減了員工的努力水平。一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。在激勵(lì)實(shí)施的過程中，一定要注意公平原則，激勵(lì)的公平合理本身對(duì)于員工也會(huì)構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素，要讓每個(gè)人都感到自己得到了公平對(duì)待，必須反對(duì)平均主義、“一刀切”，否則激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

2 人力資源激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用

2.1 物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合 在二者的結(jié)合上要注意以下兩個(gè)方面：

2.1.1 創(chuàng)建具有自身特點(diǎn)的企業(yè)文化 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融人每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)?！耙匀藶楸?，服務(wù)社會(huì)”是世界500強(qiáng)企業(yè)文化的共識(shí)。

2.1.2 激勵(lì)機(jī)制與考核制度的相結(jié)合 激勵(lì)必須以考核為基礎(chǔ)。有效的激勵(lì)體系有賴于科學(xué)的考核體系，因?yàn)榭己梭w現(xiàn)了市場(chǎng)的篩選機(jī)制。只有通過考核，才能在員工中區(qū)分出誰是優(yōu)秀的、誰是良好的、誰是較差的，才能實(shí)施準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲。對(duì)人來說，差別就是一切。美國通用電器公司(GE)是世界著名公司，其內(nèi)部有一套有效地評(píng)價(jià)組織的方法，其基本做法是公司領(lǐng)導(dǎo)人每年為所有的高層管理人員分類排序，哪些人是屬于最好的20％，哪些人是屬于中間大頭的70％，哪些人是屬于最差的10％，強(qiáng)迫每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)體進(jìn)行區(qū)分。其首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇將此舉譽(yù)為“這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密”。

2.2 考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì) 同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，形式不同，激勵(lì)的心理效應(yīng)也不同?；蛘咄瑯拥莫?jiǎng)勵(lì)內(nèi)容或形式，對(duì)不同的人，或者一個(gè)人的不同時(shí)期，其激勵(lì)效果也不盡相同。所以企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一定要考慮到個(gè)體差異：例如，相對(duì)而言，女性員工對(duì)報(bào)酬較為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20~30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為頻繁，而3l~45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人，則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員與一般員工之間的需求也有不同。因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

2.3 推行企業(yè)人力資本的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)——員工持股 現(xiàn)代企業(yè)管理中重視人力資本產(chǎn)權(quán)的激勵(lì)作用，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資源配置和有效利用以及對(duì)提高企業(yè)的效率和競(jìng)爭能力都有極大的推動(dòng)作用。在企業(yè)的人力資源管理中，要做到“人盡其用”就必須以現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論為基礎(chǔ)，充分重視產(chǎn)權(quán)主體的自然屬性，有效激勵(lì)才能創(chuàng)造財(cái)富。員工持股是一種由企業(yè)員工持有本企業(yè)股權(quán)或股票的形式，這可以讓員工在獲得勞動(dòng)收入的同時(shí)得到一定數(shù)量的資本來獲取資本收入，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的穩(wěn)定。如美國近40年來，實(shí)施員工持股計(jì)劃獲得了巨大成功，到1998年全美實(shí)施員工持股的企業(yè)有14，000多家，包括90％以上的上市公司和世界500強(qiáng)的大企業(yè)。有3，000多萬員工持股，員工持股涉及的資產(chǎn)總值超過4，000多億美元。實(shí)現(xiàn)員工持股的企業(yè)和未實(shí)行員工持股的同類企業(yè)相比，勞動(dòng)生產(chǎn)率高出30％左右，利潤大約高出50％，員工收入高出25.60％。

由此，我們的企業(yè)可以借鑒外國員工持股的激勵(lì)方法。推行員工持股，不僅有利于資本的優(yōu)化配量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)投資主體多元化，而且有利于形成社會(huì)主義制度下合理的收入分配關(guān)系，有利于企業(yè)發(fā)展，勞動(dòng)者真正成為企業(yè)主人，有效地參與企業(yè)經(jīng)營管理。最主要的是有利于企業(yè)對(duì)經(jīng)營層、科技人員和有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行股份獎(jiǎng)勵(lì)，健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，更好地留住人才，穩(wěn)定和發(fā)展企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫玉華，鄭永江.淺談企業(yè)激勵(lì)機(jī)制.山東冶金.2008年第01期.

[2]黎羊.我國企業(yè)人力資源機(jī)制建設(shè)的問題研究.商場(chǎng)現(xiàn)代化.2008年第15期.