Case Study

責(zé)編:霍娜E-mail:ciw_huona@ccidmedia.com

IT系統(tǒng)整合向來(lái)是企業(yè)合并后整合工作的重中之重,對(duì)上海貝爾阿爾卡特股份有限公司(簡(jiǎn)稱ASB)與朗訊科技(中國(guó))有限公司(簡(jiǎn)稱朗訊中國(guó))合并而成的阿爾卡特朗訊公司(簡(jiǎn)稱阿朗)來(lái)說(shuō)也不例外。

此次IT整合,地域跨度之大、預(yù)算和人員投入之多、影響之廣、起點(diǎn)之高、時(shí)間之緊迫、運(yùn)作之復(fù)雜都超乎尋常。那么,阿朗中國(guó)是如何成為阿朗全球最先完成IT全面整合的少數(shù)幾個(gè)業(yè)務(wù)單位之一的?IT系統(tǒng)整合過(guò)程中他們又是如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)的?IT部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)良好合作的關(guān)鍵因素又是什么?

在上期內(nèi)容中,我們了解了此次IT系統(tǒng)整合分成網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)和應(yīng)用系統(tǒng)整合兩個(gè)階段,并了解了其中的詳細(xì)計(jì)劃。本期內(nèi)容中,操盤(pán)了整個(gè)整合戰(zhàn)役的CIO朱戰(zhàn)備將繼續(xù)與我們分享他的IT系統(tǒng)整合經(jīng)驗(yàn),在整合中遇到的問(wèn)題,以及他們的解決辦法。

上海貝爾阿爾卡特股份有限公司與朗訊科技(中國(guó))有限公司在信息技術(shù)系統(tǒng)上的整合涉及IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和信息系統(tǒng)優(yōu)化的廣闊領(lǐng)域。整合既要滿足中國(guó)區(qū)的需求,同時(shí)還要兼顧與全球的協(xié)調(diào)和整合;既要保證ASB業(yè)務(wù)和管理部門(mén)的工作不受到負(fù)面影響,又要使原朗訊中國(guó)的管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)的過(guò)渡。IT系統(tǒng)整合計(jì)劃被分兩個(gè)階段進(jìn)行。為應(yīng)對(duì)實(shí)施整合過(guò)程中遇到的問(wèn)題,朱戰(zhàn)備創(chuàng)新地提出了以 “FI精神”來(lái)打造他的IT“F1團(tuán)隊(duì)”。

溝通!溝通!

IT治理經(jīng)理范曉紅將這一階段的挑戰(zhàn)總結(jié)為三點(diǎn):

第一個(gè)困難是決策溝通找不到人。根據(jù)阿朗合并后的安排,原朗訊的全球CIO接管了ASB的IT領(lǐng)導(dǎo)權(quán)?！霸诮酉聛?lái)的時(shí)間里,原來(lái)總部和我們工作上對(duì)口的負(fù)責(zé)人頻繁地離職和更換。許多人來(lái)了又走了,許多事情不知誰(shuí)負(fù)責(zé)。他們又不了解中國(guó)和ASB的情況,每來(lái)一個(gè)人我們就要把所有事情的前因后果給他們解釋一遍,但還不一定保證他們能懂。”范曉紅說(shuō)。

第二個(gè)困難是新總部的很多人不了解ASB股權(quán)和管理架構(gòu)的特殊性?！疤貏e是從朗訊過(guò)來(lái)的人,要求我們的IT整合完全采用他們的建議。我們必須把幾年前說(shuō)服ASB總部的那些道理一遍遍地跟他們講。因?yàn)槔视嵉墓芾砟Ｊ脚cASB不同,朗訊在中國(guó)的IT部門(mén)基本上只起一個(gè)支持作用,重大決策完全是美國(guó)總部制訂的。而ASB這幾年IT建設(shè)已經(jīng)相當(dāng)成熟。并且,ASB這幾年的業(yè)務(wù)又在新合并的阿朗中占據(jù)如此重要的地位。所以,整合當(dāng)然應(yīng)該以我們?yōu)橹鲗?dǎo),以最有效地支持阿朗在中國(guó)的業(yè)務(wù)為首要考慮。”范曉紅說(shuō)。

第三個(gè)困難是同時(shí)要把這么多的系統(tǒng)推廣到朗訊中國(guó)去,要面對(duì)朗訊中國(guó)員工的疑慮。朗訊中國(guó)員工的素質(zhì)很高,具有很強(qiáng)的執(zhí)行能力和專業(yè)素養(yǎng)。但面對(duì)如此重大的變化,朗訊中國(guó)員工置疑的是自己過(guò)去熟悉和行之有效的流程為什么要改變,將怎樣改變,辦理各種和員工切身利益相關(guān)的事務(wù)還能不能像過(guò)去一樣順利。因此,很自然地,朗訊中國(guó)的員工在系統(tǒng)整合項(xiàng)目開(kāi)始時(shí),提出了非常多的需求,而且需求還在不斷增加,希望原先的流程和能夠?qū)崿F(xiàn)的功能不會(huì)有太大的變化?！?/p>

對(duì)此,我把工作重點(diǎn)放在了SAP的整合工作上。到2007年10月初,財(cái)務(wù)部分的推廣進(jìn)展得非常順利,但生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部分遇到了很大問(wèn)題,以至于連系統(tǒng)需求設(shè)定的工作都沒(méi)完成,項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)嚴(yán)重滯后。公司營(yíng)運(yùn)部門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程與質(zhì)量管理的經(jīng)理陳文潔說(shuō):“SAP在朗訊中國(guó)的營(yíng)運(yùn)部門(mén)特別是青島的工廠推廣中遇到很大阻力。盡管青島廠與原ASB上海廠的業(yè)務(wù)有很多相似甚至重疊的地方,但熟悉了自己原先工作流程的朗訊中國(guó)員工一直不愿意按照ASB的流程來(lái)改。在流程設(shè)計(jì)和系統(tǒng)需求調(diào)查中,他們提出了100多條新的需求,希望SAP的系統(tǒng)能夠支持,而這么大的數(shù)量是無(wú)法在今年底之前完成的。他們對(duì)剛剛開(kāi)始的e-HR和e-Workplace項(xiàng)目也有很多疑慮,因?yàn)閷?duì)原有的系統(tǒng)已經(jīng)很熟悉了,員工們擔(dān)心一下子換成完全陌生的方案后,他們的發(fā)薪、報(bào)銷、請(qǐng)款等流程是否可以得到保證。青島方面的原朗訊負(fù)責(zé)人建議IT整合的負(fù)責(zé)人能夠和他們進(jìn)行更好的溝通和說(shuō)明?！?/p>

我決定盡快安排新加坡籍的IT咨詢

專家余瑞雄去和青島團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一次有效的溝通和動(dòng)員。在細(xì)節(jié)方面,我需要和余瑞雄研究具體方案。

與此同時(shí),基礎(chǔ)設(shè)施整合部分也有許多挑戰(zhàn)需要克服。負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施的俞堅(jiān)說(shuō):“雖然我們第一階段的多數(shù)工作完成得很順利,但在IT運(yùn)營(yíng)模式上,中國(guó)區(qū)與全球如何接口還存在著問(wèn)題。目前由于整合后總部人員不穩(wěn)定,我們找不到人調(diào)試,只能通過(guò)‘找關(guān)系一件事一件事地解決?！?/p>

由于中國(guó)區(qū)法律上的合并遲遲未能實(shí)現(xiàn)(這主要涉及雙方及各自下屬企業(yè)原有股東的利益問(wèn)題),以及朗訊方面原貝爾實(shí)驗(yàn)室特別是涉及美國(guó)軍方的一些項(xiàng)目是否一同與ASB合并還沒(méi)定論,這部分的IT基礎(chǔ)系統(tǒng)也無(wú)法整合。

俞堅(jiān)說(shuō):“雖然我們現(xiàn)在的工作重點(diǎn)放在整合上,但不能忽視對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)與基礎(chǔ)設(shè)施的維護(hù)。我們的設(shè)備太老,網(wǎng)絡(luò)不夠強(qiáng)大,它們是否能滿足今后流量的迅速上升問(wèn)題,這還是個(gè)問(wèn)號(hào)?！?/p>

此次整合涉及IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和信息系統(tǒng)優(yōu)化的廣闊領(lǐng)域。它既要滿足中國(guó)區(qū)的需求,同時(shí)還要兼顧與全球的協(xié)調(diào)和整合;既要保證ASB業(yè)務(wù)和管理部門(mén)的工作不受到負(fù)面影響,又要使原朗訊中國(guó)的管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)的過(guò)渡。再有,此次整合地域跨度之大、預(yù)算和人員投入之多、影響之廣、起點(diǎn)之高、時(shí)間之緊迫、運(yùn)作之復(fù)雜,都超過(guò)了以往。

以“F1精神”為劈山的板斧

一天,會(huì)議結(jié)束后,我看到電視中正在播報(bào)關(guān)于在上海舉行的世界“一級(jí)方程式(F1)”汽車大獎(jiǎng)賽的新聞,頭腦中閃現(xiàn)出一個(gè)靈感,即“F1精神”正是我們解決目前IT整合項(xiàng)目困難所需要的,我要讓這個(gè)精神成為一把劈山的板斧。

我認(rèn)為“F1精神”有三層含義:第一,同一個(gè)目標(biāo),同一個(gè)系統(tǒng);第二,同一個(gè)團(tuán)隊(duì),同一個(gè)步調(diào);第三,同一個(gè)時(shí)間表,同一個(gè)速度——快!快!快!

在第二天的會(huì)議上,我對(duì)下屬提出“秉承F1精神,以優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)合作、快速、保質(zhì)地完成IT整合”的口號(hào)。這個(gè)口號(hào)的內(nèi)涵得到了團(tuán)隊(duì)成員的一致認(rèn)同,并滲透在團(tuán)隊(duì)的工作中。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中,我特別注意利用各種場(chǎng)合和方式,發(fā)揮業(yè)務(wù)部門(mén)成員和原朗訊中國(guó)IT團(tuán)隊(duì)成員的積極性,使大家很快打破了各自的組織和心理界限,為了團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)而工作。

我對(duì)大家說(shuō):“對(duì)照‘F1精神的要求,我們來(lái)看看我們的整合進(jìn)程。第一,我們的目標(biāo)是明確的,用ASB的系統(tǒng)作為整合基準(zhǔn),這一點(diǎn)已經(jīng)得到高層的共識(shí),不能動(dòng)搖。第二,我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)建設(shè)上,已經(jīng)把包括原朗訊同仁在內(nèi)的整個(gè)項(xiàng)目小組團(tuán)結(jié)在一起。我們要看到,朗訊留下來(lái)的員工素質(zhì)是很高的,執(zhí)行力是很強(qiáng)的,是值得我們學(xué)習(xí)的。我們要充分發(fā)揮每個(gè)人的積極性,同時(shí)取得關(guān)鍵用戶的信任。第三,我們的時(shí)間表是清晰的,那就是2008年1月1日上線,一定要不折不扣地執(zhí)行?！?/p>

為了取得關(guān)鍵用戶的信任,我立即給負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)供應(yīng)鏈管理的執(zhí)行副總裁Monika Maurer(莫妮卡·茅爾)打電話,把SAP在朗訊中國(guó)的營(yíng)運(yùn)部門(mén)特別是青島的工廠推廣中遇到很大阻力、自己決定和青島工廠員工進(jìn)行耐心細(xì)致溝通的想法告訴了她,并得到了她的大力支持。

接下來(lái),委派余瑞雄去青島工廠做了一次“路演”。作為這個(gè)“F1”團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵人物之一,余瑞雄承擔(dān)的工作決定了系統(tǒng)整合成敗的80%以上,他的豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力也得到了大家的認(rèn)可。

余瑞雄后來(lái)在回憶自己的青島之行時(shí)說(shuō):“去青島進(jìn)行‘路演,應(yīng)該堅(jiān)持什么立場(chǎng),用什么語(yǔ)言和態(tài)度溝通?James(朱戰(zhàn)備)所講的話就是我的原則。第一,堅(jiān)持項(xiàng)目截止期限不能動(dòng)搖;第二,堅(jiān)持用ASB的各解決方案取代原朗訊方案的計(jì)劃;第三,與當(dāng)?shù)貑T工切身利益有關(guān)的各項(xiàng)功能必須得到尊重和保證。

第一條是成功的基礎(chǔ)。許多公司IT整合失敗的原因就在于領(lǐng)導(dǎo)的決策不果斷,這造成不確定期過(guò)長(zhǎng)。在我看來(lái),這段不確定期越短越好。解決方案不完善沒(méi)關(guān)系,先統(tǒng)一到一個(gè)平臺(tái)上,保證最基本的業(yè)務(wù)流程需要，其余的可以慢慢再優(yōu)化。這個(gè)原則一定要堅(jiān)決執(zhí)行，否則在規(guī)定的期限內(nèi)整合就無(wú)法完成。

第二條基于第一條之上。既然拍板決定以ASB的各個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)為基準(zhǔn)進(jìn)行整合，就不能再猶豫。不是說(shuō)ASB的每項(xiàng)流程一定都是最好的，但既然事實(shí)證明它能滿足絕大多數(shù)用戶的需求，就先用它定型。在這個(gè)階段不接受太多的變動(dòng)需求——甚至需要說(shuō)服青島方面先刪掉一些無(wú)關(guān)緊要的需求。

為此，我事先做了調(diào)查研究，分析ASB和朗訊中國(guó)處理相似業(yè)務(wù)流程的區(qū)別。有些業(yè)務(wù)我們沒(méi)有，就用他們的。雙方都有的話，評(píng)估哪個(gè)更好，只要業(yè)務(wù)能照常運(yùn)作，供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)系統(tǒng)不會(huì)亂就可以。我們唯一的目標(biāo)是在約定期限內(nèi)，實(shí)現(xiàn)同一流程、同一語(yǔ)言。在此基礎(chǔ)上再考慮優(yōu)化的事情。

在推廣SAP到朗訊的過(guò)程中，我認(rèn)為技術(shù)占40％，溝通占60％。在‘路演中，我們重視聽(tīng)取朗訊員工的意見(jiàn)，回答員工最關(guān)心的問(wèn)題。比如，換了系統(tǒng)后他們的工資是否能夠按時(shí)發(fā)放，報(bào)銷能否及時(shí)完成等。我們要明確地向員工保證，統(tǒng)一換成SAP后，這些都不會(huì)受到影響。原系統(tǒng)保證員工多少天拿到報(bào)銷款，新的系統(tǒng)一樣能保證。至于為什么要用我們的HR和財(cái)務(wù)系統(tǒng)替換他們的，兩個(gè)系統(tǒng)各自有什么優(yōu)缺點(diǎn)等技術(shù)上的問(wèn)題，不是‘路演宣傳的重點(diǎn)，員工對(duì)這個(gè)也不會(huì)關(guān)心?！?/p>

這次溝通非常順利，青島員工打消了對(duì)新系統(tǒng)的疑問(wèn)和顧慮，開(kāi)始全力配合項(xiàng)目，從而大大提高了效率。在這個(gè)過(guò)程中，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程和質(zhì)量管理的經(jīng)理陳文潔和余瑞雄配合得非常默契

“作為負(fù)責(zé)IT應(yīng)用系統(tǒng)整合的專家，瑞雄帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)不僅是一個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，更重要的是一個(gè)咨詢團(tuán)隊(duì)。在需求調(diào)查階段，由于某個(gè)具體業(yè)務(wù)部門(mén)往往看不到整個(gè)公司的大局，提出的系統(tǒng)功能要求不切實(shí)際。遇到這種情況時(shí)，瑞雄不斷給我們提出流程改進(jìn)建議，我們?cè)賹?duì)提出的系統(tǒng)要求進(jìn)行優(yōu)化。”陳文潔說(shuō)。

陳文潔接著說(shuō)：“比如，最初青島同事們提出的業(yè)務(wù)需求多達(dá)100多條，需求內(nèi)容很多、很細(xì)，按照現(xiàn)有的時(shí)間和預(yù)算根本無(wú)法完成。對(duì)此，我們通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在。其實(shí)朗訊的員工本身素質(zhì)非常高，對(duì)整合項(xiàng)目非常認(rèn)真。他們希望新系統(tǒng)定型以后流程能更清晰，操作更簡(jiǎn)便。然而困難恰恰在于，由于他們對(duì)新系統(tǒng)不熟悉，在計(jì)劃階段很難一次性把需求界定清楚，他們擔(dān)心一旦項(xiàng)目范圍確定下來(lái)，以后便難以變動(dòng)，所以就采取了寧多勿少的做法。了解到這種情況，我們一方面保證原朗訊員工的工作積極性，另一方面由流程管理團(tuán)隊(duì)按照瑞雄的建議進(jìn)行把關(guān)。經(jīng)過(guò)研究篩選，最后保留的需求只有20多條，避免了項(xiàng)目無(wú)謂地拖延?！?/p>

在我和“F1團(tuán)隊(duì)”的共同努力下，以SAP推廣為核心的應(yīng)用系統(tǒng)整合終于在2008年1月1日順利完成。與此同時(shí)，基礎(chǔ)設(shè)施整合方面的進(jìn)展也總體順利，度過(guò)了網(wǎng)絡(luò)合并和流量上升帶來(lái)的最初挑戰(zhàn)。這樣，只用了不到一年時(shí)間，阿朗中國(guó)便成為阿朗全球最先完成IT全面整合的少數(shù)幾個(gè)業(yè)務(wù)單位之一。

此次IT系統(tǒng)的成功整合具有非常重要的意義。首先，這一成功有力地推進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)化，通過(guò)在中國(guó)區(qū)運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)化的、統(tǒng)一并簡(jiǎn)化的業(yè)務(wù)流程及與之配套的應(yīng)用系統(tǒng)，提高了運(yùn)行效率，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)的靈活性；其次，通過(guò)IT整合實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的無(wú)縫連接與優(yōu)化，有效降低了運(yùn)營(yíng)成本；最后，IT戰(zhàn)略整合鞏固并增強(qiáng)了“一個(gè)公司” 的理念，為今后業(yè)務(wù)資源共享奠定了良好的基礎(chǔ)，極大地促進(jìn)了阿朗中國(guó)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。

2008年

1月1日上線

CIO發(fā)展中心于2005年由一群熱衷于中國(guó)CIO職業(yè)發(fā)展的CIO倡導(dǎo)發(fā)起，并以“聚合中國(guó)CIO力量，助推CIO商業(yè)價(jià)值”為宗旨，通過(guò)學(xué)術(shù)和經(jīng)驗(yàn)交流、知識(shí)和理念宣傳來(lái)促進(jìn)職業(yè)規(guī)范的遵守、成長(zhǎng)環(huán)境的改善以及隊(duì)伍素質(zhì)的提升，進(jìn)而促進(jìn)信息應(yīng)用水平提升，推動(dòng)CIO機(jī)制的建立和完善。

2009年，CIO發(fā)展中心正式成立“CIO領(lǐng)導(dǎo)力研究室”，旨在聚集各行業(yè)精英CIO的智慧及經(jīng)驗(yàn)，對(duì)CIO能力體系進(jìn)行歸納和研究，以促進(jìn)CIO和準(zhǔn)CIO綜合能力的系統(tǒng)提升。

中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)社特邀CIO發(fā)展中心開(kāi)設(shè)專欄，將CIO領(lǐng)導(dǎo)力研究室的精華研究成果陸續(xù)在專欄上發(fā)表，以饗讀者。

2008年1月1日上線

2007年5月1日上線

朱戰(zhàn)備CIO發(fā)展中心理事,北京大學(xué)管理學(xué)博士, 上海貝爾股份有限公司副總裁兼首席信息官。熟諳企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組、優(yōu)化和管理信息系統(tǒng),尤其是IT整合、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理和供應(yīng)鏈計(jì)劃系統(tǒng)。2008年獲美國(guó)CIO雜志頒發(fā)的“CIO100大獎(jiǎng)”。

“CIO是個(gè)管理崗位,不是技術(shù)崗位。要懂得向上積極溝通,向下擺事實(shí)講道理,才能讓別人能很容易地明白你做的項(xiàng)目是什么,能帶來(lái)什么回報(bào)。”

——朱戰(zhàn)備

“在推廣SAP到朗訊的過(guò)程中,我認(rèn)為技術(shù)占40%,溝通占60%?！?/p>

——IT咨詢專家余瑞雄

良好合作的關(guān)鍵要素做項(xiàng)目的時(shí)候,我們非常注重與內(nèi)部用戶的協(xié)同努力。對(duì)于大型項(xiàng)目,核心團(tuán)隊(duì)要有項(xiàng)目經(jīng)理(PM)和項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)理(TPM)兩個(gè)角色。朱戰(zhàn)備要求業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人做項(xiàng)目經(jīng)理,IT部門(mén)的人配合他們做項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)理。朱戰(zhàn)備說(shuō),如果業(yè)務(wù)部門(mén)只是把事情甩給IT部門(mén),他們自己不懂得項(xiàng)目的范圍、要求、內(nèi)容和時(shí)間等等,或者對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有擁有意識(shí),不提供支持,項(xiàng)目就很難推進(jìn)下去。

團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)IT治理的經(jīng)理范曉紅則將“樹(shù)立信譽(yù)、及時(shí)介入和伙伴關(guān)系”視為IT部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)良好合作的關(guān)鍵因素。

關(guān)于樹(shù)立信譽(yù),范曉紅說(shuō):“像IT這樣的部門(mén),其建議要想被公司領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部用戶采納,自己的專業(yè)性令人信服是非常重要的?！?/p>

及時(shí)介入是成功的另一條重要經(jīng)驗(yàn)。雖然IT部門(mén)被視為支持部門(mén),但不能被動(dòng)地等待用戶把一切要求流程都定好了再執(zhí)行。公司IT建設(shè)的目標(biāo)就是優(yōu)化流程,提高效率,因此必須從項(xiàng)目的萌芽階段就介入,了解用戶的目標(biāo)、策略和時(shí)間表,及時(shí)判斷IT部門(mén)在哪些地方要參與、哪些地方要主動(dòng)決策,盡早發(fā)出IT部門(mén)的聲音,把IT部門(mén)的意見(jiàn)納入計(jì)劃中。這樣才能保證有一個(gè)全面的計(jì)劃。

IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)是伙伴關(guān)系。這種伙伴關(guān)系是實(shí)實(shí)在在的。比如上SOX IT時(shí),IT部門(mén)就需要主動(dòng)向財(cái)務(wù)部門(mén)提供支持,專門(mén)派駐一名IT工程師到財(cái)務(wù)部門(mén)的辦公室,和他們一起工作,隨時(shí)解決他們的問(wèn)題,解決不了的需要及時(shí)反饋。這樣會(huì)使雙方的關(guān)系非常緊密。

除了這些項(xiàng)目管理與協(xié)調(diào)上的技巧,朱戰(zhàn)備認(rèn)為,利用各種非正式渠道和場(chǎng)合與伙伴們進(jìn)行溝通也是一種非常有效的方式。CIO是個(gè)管理崗位,不是技術(shù)崗位,要懂得向上積極溝通,向下擺事實(shí)講道理,讓別人能很容易地明白你做的項(xiàng)目是什么,能帶來(lái)什么回報(bào)。當(dāng)一些項(xiàng)目處在實(shí)施前的討論階段時(shí),要注意借一些機(jī)會(huì),比如中午吃飯時(shí)跟其他部門(mén)的人員先溝通一下,讓他們先大概知道自己要做的項(xiàng)目是什么。在接下來(lái)的項(xiàng)目研究會(huì)上,朱戰(zhàn)備會(huì)態(tài)度堅(jiān)決地提出問(wèn)題,還會(huì)專門(mén)召開(kāi)管理層會(huì)議,告訴他們項(xiàng)目的重要性,以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是如何做的。這樣一來(lái),就很容易說(shuō)服其他部門(mén)的人員。

要用“F1精神”實(shí)現(xiàn)如此復(fù)雜的IT系統(tǒng)整合,要做到同一個(gè)目標(biāo)、同一個(gè)團(tuán)隊(duì)、同一個(gè)步調(diào)、同一個(gè)速度,最關(guān)鍵的,說(shuō)到底,其實(shí)就是溝通!