吳　敵

一位留美20多年后回到中國創(chuàng)業(yè)的女性，以她的理想推動一家迄今成立不過5年的公司成為CRO （Contract Research Organization，醫(yī)藥研發(fā)外包）領(lǐng)域屈指可數(shù)的領(lǐng)先企業(yè)，并且成為“中國高科技、高成長50強”之一.

在創(chuàng)辦桑迪亞醫(yī)藥技術(shù)（上海）有限公司（下稱桑迪亞）之前，王曉川在美國學習生活了20多年，回國前是美國加利福尼亞州圣地亞哥某生物醫(yī)藥公司的藥物化學主任，但在她心里，依然保留著20世紀80年代初赴美留學時的熱情：愿意為祖國的富強貢獻個人的一切。

正是這種熱情，催促她在5年前回到中國，并在上海張江創(chuàng)辦了桑迪亞。她的創(chuàng)業(yè)伙伴，桑迪亞COO唐明說，“王曉川是一個很天真爛漫、理想主義的人，她追求一些理想的東西?！?/p>

兩個半人的創(chuàng)業(yè)

王曉川的家庭出過一些風云人物，她的幾個姑父都畢業(yè)于黃埔軍校，其中一位還擔任過蔣介石的侍衛(wèi)長?！拔母铩苯Y(jié)束后，王曉川考入吉林大學，師從中國量子化學之父唐敖慶。1984年，王曉川獲得聯(lián)合國教科文組織的資助，考入芝加哥大學攻讀博士。畢業(yè)之后，王曉川一直在制藥行業(yè)工作，既主持過新藥研發(fā)的全部過程，也從事過相關(guān)的商業(yè)推廣工作。

王曉川在美國20多年的職業(yè)生涯，正好趕上了制藥行業(yè)研發(fā)外包的蓬勃興起。到目前全球新藥研發(fā)外包服務(wù)市場已經(jīng)成為一個正在逐漸膨脹的蛋糕，市場總值約為163億美元，年平均增速為14％，預(yù)計2010年將達到360億美元。

2003年初，王曉川接受了國內(nèi)一家CRO企業(yè)的邀請，擔任負責研發(fā)的副總裁。但是回國之后的工作經(jīng)歷，讓王曉川意識到，創(chuàng)業(yè)更適合自己回報祖國的愿望。

國內(nèi)的CRO企業(yè)絕大部分面向簡單化學合成藥物市場，這一市場的特點是勞動力密集、進入門檻低、知識產(chǎn)權(quán)敏感度低、附加值低。在這一市場上，不僅新的以價格為殺手锏的競爭對手不斷涌現(xiàn)，而且印度 CRO 公司在這方面具有領(lǐng)先中國10年的優(yōu)勢。但是，在以新藥先導(dǎo)體的篩選及其后續(xù)工作為主的高端CRO 市場中，印度公司的競爭力不強，不構(gòu)成對中國公司的優(yōu)勢。

這是一個機會。2003年冬天，王曉川決定辭掉現(xiàn)有的職務(wù)，開始自己的創(chuàng)業(yè)歷程。這時候她已經(jīng)58歲，家庭富足，丈夫是從事物理研究的教授，退休在家，而兒子是某大型投行亞太區(qū)的負責人，創(chuàng)業(yè)已經(jīng)與物質(zhì)利益完全無關(guān)。

“我想創(chuàng)辦一家按照自己理念運營的公司，一家屬于中國的世界知名的公司。”王曉川告訴多年的摯友唐明，唐明后來成為王曉川創(chuàng)業(yè)的伙伴之一。

2004年夏天，拿著從親朋好友那里籌集到的1000萬元天使投資基金，王曉川在上海張江高科技園區(qū)的一幢辦公樓內(nèi)開始了自己的創(chuàng)業(yè)過程。

“創(chuàng)業(yè)最初，我們的團隊就兩個半人。”唐明說，兩個全職的是指王曉川及其助手，半個人則是唐明自己。唐明曾任福特公司高管，當時正在經(jīng)營一家汽車行業(yè)的管理咨詢公司，他認為自己是醫(yī)藥行業(yè)的外行，但當王曉川找到唐明的時候，唐明答應(yīng)至少用一半的時間幫助王曉川建立桑迪亞。

約法三章

“我們是給自己斷了后路的?！蓖鯐源ɑ貞洰敵踅M建公司的情景時說。

進入高端細分市場，意味著公司無法通過簡單的成本-價格戰(zhàn)略來獲取市場，而只能吸納高端人才、走技術(shù)路線。但是這樣的企業(yè)戰(zhàn)略，對于一個公司的內(nèi)部治理能力和技術(shù)水平有很高的要求。

王曉川選擇的是讓經(jīng)歷、理念和她相近的人進入創(chuàng)業(yè)團隊，“經(jīng)歷和我相似，理念相近，更容易溝通，在很多問題上會有一致的看法?！本唧w說來，就是要有15年以上的海外工作經(jīng)驗，10年以上的企業(yè)管理經(jīng)驗。此外，她選擇的人往往是復(fù)合型人才，可以身兼多職。目的是盡可能減少管理層級，尤其是行政部門的職位，以避免官僚化傾向。

在員工招聘上，為了和其他國內(nèi)公司拉開差距，承接高端CRO 項目，桑迪亞堅持建立一支高水平的員工隊伍，其中博士和碩士的比例超過66％；有海外工作經(jīng)驗的員工比例超過10％。

領(lǐng)導(dǎo)這樣一個高學歷團隊，更多需要的是領(lǐng)導(dǎo)力而不是硬性命令。因此，王曉川在公司里提倡的是一種中西合璧的“家”文化。既有西方嚴謹?shù)纳虡I(yè)精神，也有東方式的關(guān)懷：溫馨、親切、開放，沒有上下尊卑森嚴的等級之分。“一個好的公司，應(yīng)該一開始就種下好的基因?！?/p>

對于公司招募過來的骨干員工，王曉川和唐明有一個共同的標準，“我們不是說在這里搞個公司、掙點錢，而是要達到一個目標。”

正是有了共同的目標，桑迪亞得以將員工凝聚在一起，并形成對公司的認同和承諾。桑迪亞從國外吸引回來的員工所占比例超過了10％，他們原來都在美國或加拿大有很好的工作。但在加入桑迪亞后，他們都必須把家屬帶回來，不能兩邊飛來飛去。

盡管很多員工的家屬和家人一起來到上海，但是公司規(guī)章嚴禁創(chuàng)業(yè)團隊的親屬加入公司?！叭稳瞬晃ㄓH，也是王曉川對創(chuàng)業(yè)團隊和自己的要求。王曉川的丈夫曾是桑迪亞的創(chuàng)始成員之一，在初期做了大量工作，也非常有能力。但考慮到公司長期發(fā)展的要求，王曉川提出了直系親屬不能在公司工作，就這樣她丈夫便沒有進入公司，現(xiàn)在‘失業(yè)在家編詞典?！?/p>

王曉川給公司定下的第三條規(guī)矩就是低頭做事，三年之內(nèi)不接受采訪。

與此同時，“員工生活上包括感情上有什么問題，我都鼓勵他們來和我說。我愿意幫助他們。企業(yè)關(guān)心員工，員工也會關(guān)心企業(yè)”。這樣的論調(diào)似乎很過時，但是創(chuàng)業(yè)5年來，桑迪亞的員工流失率遠遠低于行業(yè)水平，這保證了高水平的研發(fā)能力。

個人利益是第二位的

當然，光靠感情上的關(guān)懷并不能做到這一點，為了吸引更多的人才并將他們留下來，王曉川大量稀釋了自己在公司的股份。

對于王曉川來說，創(chuàng)辦一家世界級的公司這一目標相比，個人利益是第二位的。桑迪亞與聯(lián)友的合并，集中體現(xiàn)了這一想法。

聯(lián)友由同屬留學歸國的施雄偉博士創(chuàng)辦。桑迪亞關(guān)注的是有機合成、藥物化學、藥物設(shè)計和發(fā)現(xiàn)等外包服務(wù)，而聯(lián)友擅長的是后端合成、醫(yī)藥中間體和臨床原料藥的合成及中試放大和工業(yè)化生產(chǎn)放大。兩者在業(yè)務(wù)上屬于上下游關(guān)系。

“最初，有些日本和美國的客戶找到我們，但他們的要求超出了桑迪亞的經(jīng)營范圍，桑迪亞一家做不到?！碧泼髡f，于是他們把同在一幢樓里辦公的聯(lián)友介紹給了客戶。

此事讓王曉川認識到，高端研發(fā)外包由于業(yè)務(wù)涉及范圍大、知識產(chǎn)權(quán)敏感度較高等，對外包企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)覆蓋范圍等，都提出了很高的要求。如果單獨面對市場，桑迪亞和聯(lián)友公司都存在業(yè)務(wù)局限性。雙方都認識到，將兩家公司整合到一起，是一個不錯的選擇。合并的結(jié)果是王曉川不再是公司的第一大股東，但為公司下一步的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

在王曉川的領(lǐng)導(dǎo)下，桑迪亞從2005年11月開始實現(xiàn)當月盈利，2006年實現(xiàn)全年盈利，已經(jīng)彌補了創(chuàng)業(yè)初始階段的全部累計虧損，現(xiàn)已走上高速成長道路。在德勤2008年公布的“中國高科技、高成長50強”中，桑迪亞名列第16位。

迄今為止，桑迪亞已經(jīng)進行了四輪的融資：最初來自創(chuàng)業(yè)團隊和朋友的1000萬元的天使基金，來自安徽國投的1000萬元資金（現(xiàn)已退出），2005年7月來自IDGVC的250萬美元投資，2007年底，桑迪亞完成了第二輪風險融資，吸收了包括永威投資、日本亞洲投資公司 （JAIC）、保銀股權(quán)投資基金和IDGVC等數(shù)千萬美元投資。