彭一林

勘察設計單位體制由事業(yè)改為企業(yè)并逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡，是完善政府職能和市場經(jīng)濟體制的必然要求?？辈煸O計事業(yè)單位改制是一個全新的課題，改制過程中所涉及的資產(chǎn)處置和職工安置以及改制后的經(jīng)營管理等都值得研究。從現(xiàn)有的研究來看，大多數(shù)學者或業(yè)者都是分析改制過程中所遇到的問題及解決辦法，譬如人才問題，股權設置問題,而對改制后的經(jīng)營管理等注重較少，譬如市場問題以及財務問題，而從可持續(xù)發(fā)展的角度來看，這些問題不能被忽視。

一、勘察設計事業(yè)單位的特性

1.事業(yè)單位的特殊性質(zhì)。事業(yè)單位有很多種，但絕大多數(shù)的勘察設計事業(yè)單位是掛著事業(yè)單位的牌子卻從事著如企業(yè)一樣的經(jīng)營活動，即“事業(yè)單位企業(yè)化管理”。從單位自身來講，這種介于政府與企業(yè)之間的特殊性質(zhì)有利有弊。利的一面是它享有一般企業(yè)所沒有的行政資源或其幫助，在轉(zhuǎn)型時期，一般來說事業(yè)單位的資源優(yōu)勢最為明顯，其次是國有企業(yè)，而民營企業(yè)的資源優(yōu)勢最弱。弊的一面就是經(jīng)營活動會受到很多的行政干預，同時由于信息不對稱和激勵約束機制的不健全，經(jīng)營者的目標更多的是自身利益最大化。這種特性在財務管理上體現(xiàn)最為明顯的就是財務目標不是“利潤最大化”或者“單位價值最大化”，而是“產(chǎn)值最大化”或者“職工福利最大化”。

2.客戶中有很大比例是地方政府?？辈煸O計項目很多是由政府投資興建的，譬如道路等基礎設施、體育館等公共建筑。現(xiàn)實中地方政府的不規(guī)范操作加大了勘察設計企業(yè)的財務管理難度，因為在企業(yè)與政府的博弈中，企業(yè)是弱勢群體，譬如催收費問題、權利尋租問題等。對財務核算的影響最為明顯的就是收入確認、應收賬款及壞賬問題。

3.知識密集型服務性的行業(yè)特征?？辈煸O計行業(yè)屬于知識密集型服務業(yè)，就是知識要素占主導的服務產(chǎn)業(yè)。它是以專有知識為基礎，以提供知識產(chǎn)品和技術服務為目標，知識要素占據(jù)主導地位，具有鮮明的高交互程度和顧客個性定制特征的服務產(chǎn)業(yè)。它是生產(chǎn)服務業(yè)、現(xiàn)代服務業(yè)與知識產(chǎn)業(yè)的交集，性質(zhì)是為生產(chǎn)與流通服務的知識產(chǎn)業(yè)。在財務上可以表現(xiàn)為低固定資產(chǎn)、高人工成本等。

4.與工效掛鉤的分配方式?？辈煸O計單位普遍采用與工效掛鉤的分配方式。包括兩層含義，一是人力成本被分為固定部分和可變部分，可變部分通常與項目掛鉤；二是單位與其下屬部門也采用某種與產(chǎn)值掛鉤的分配方式。

二、勘察設計事業(yè)單位的財務管理現(xiàn)狀

大多數(shù)的勘察設計單位把產(chǎn)值最大化作為企業(yè)財務管理的目標，財務管理局限于核算，財務管理的重點仍停留在記賬、算賬、報賬等日常工作，過多強調(diào)服務職能，忽視了財務管理的戰(zhàn)略導向職能，領導對財務管理的核心作用亦缺乏足夠的重視，混淆了財務管理與會計核算的區(qū)別，注重對日常資金的管理，但是在資金管理方面未建立起成本觀念，難以做到多渠道籌集資金，而且缺乏縮短資金周轉(zhuǎn)時間和提供資金利用率的手段；企業(yè)缺乏高素質(zhì)的財務管理人才等。

三、勘察設計事業(yè)單位改制后的財務管理模式

1.集中財務管理模式。從許多大型企業(yè)財務管理經(jīng)驗來看，通過實行資金結算中心集中管理，是實行相對集中財務管理的有效途徑。集中的財務管理模式是勘察設計單位財務活動現(xiàn)狀的需要。目前勘察設計單位的財務活動不太規(guī)范。在財務活動中，由于受企業(yè)領導個人意志的影響和單位利益的趨動，有關法律制度難以得到正確貫徹執(zhí)行，部分財務人員的綜合素質(zhì)不太高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金、私設“小金庫”、成本（費用）嚴重失真、國有資產(chǎn)嚴重流失等違法行為。這類勘察設計單位改為企業(yè)單位必須采用相對集中的財務管理模式。將下級公司的重大財務決策權集中于上級公司，由下級公司按照國家的法律、法規(guī)建立并制定行之有效的內(nèi)部財務管理制度，以利于規(guī)范各下級公司的財務活動。

2.引進創(chuàng)業(yè)家模型。改制后的新企業(yè)是在原事業(yè)單位的基礎上建立的，組織運行仍有非常明顯的歷史慣性，難免存在問題。譬如，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、離客戶更遠，對客戶的要求反應遲緩。為了抵消這種消極力量，改制后應將企業(yè)分成許多很小的利潤中心，承擔盈利指標，保持與客戶的直接聯(lián)系，以便強化盈利責任，更加接近客戶，這就是創(chuàng)業(yè)家模型。

四、措施與建議

1.轉(zhuǎn)變財務管理目標。改制前的勘察設計事業(yè)單位大多是隸屬于政府部門，相應的，資產(chǎn)是國家的、班子是上級

主管部門任命的。財務部門工作主要集中在會計核算方面，財務管理只不過是簡單的資金計劃管理。改制后的企業(yè)，其股東可能有國家、企業(yè)職工、其他自然人、其他法人等，作為股東，他們投資企業(yè)的目的是擴大財富，他們是企業(yè)的所有者，企業(yè)價值最大化就是股東財富最大化。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，與過去相比，企業(yè)財務管理體現(xiàn)出以維護投資者利益為行為導向的特點。

2.調(diào)整財務部門職能。財務本身具有綜合反映、監(jiān)督、提供決策支持的職能，所以在日趨規(guī)范化的管理活動中，財務部門在考慮企業(yè)的亟待解決的問題之時，應該積極發(fā)揮財務本身具有的職能。通過下放核算權等財務管理體制調(diào)整，使財務部門從日常事務中解放出來，職能重點集中在決策支持與監(jiān)督方面。此外，根據(jù)成功企業(yè)財務管理模式，新企業(yè)應在財務部門的主導下推行價值管理。企業(yè)的價值取決于其未來的現(xiàn)金流量折現(xiàn)，只有企業(yè)的投入資本的回報超過資本成本時才會創(chuàng)造價值。這要求企業(yè)，特別是財務部門，改變傳統(tǒng)的財務管理模式。具體體現(xiàn)在：從增量評估轉(zhuǎn)變到以價值為基礎的戰(zhàn)略評價；從追求單一的利潤目標轉(zhuǎn)變到與股東財富和公司價值有關的每一價值動因的自身目標；從對傳統(tǒng)的職能結構進行管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾晝r值鏈分析、以價值為中心進行管理；促使會計職能從主要提供歷史成本信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕峁﹥r值預測報告。

3.精細化成本核算。勘察設計單位不同于一般的生產(chǎn)銷售企業(yè)，其產(chǎn)品是以項目為單元提供的，主要包括圖紙資料和文件等。由于技術含量比較高，其生產(chǎn)經(jīng)營活動主要圍繞工程項目進行，因此，成本的控制和管理也不同于一般的企業(yè)?？刂瞥杀举M用的支出對增強勘察設計產(chǎn)品的競爭能力，提高勘察設計企業(yè)的經(jīng)濟效益具有十分重要的意義。目前大多數(shù)勘察設計事業(yè)單位的財務核算沒有具體到項目和個人，無法得到項目和個人的準確收益和成本，相應地，也就無法確定項目的盈虧以及個人的價值。通過制定科學的確認和計量原則，借助ERP等信息化工程將生產(chǎn)信息、人力資源信息、科技研發(fā)信息等整合起來，真正掌握各種真實準確的財務信息，使成本核算進一步精細化，從而輔助生產(chǎn)、人力等決策并在此基礎上推行價值管理。

財務活動是企業(yè)的一個重要職能領域，財務職能是企業(yè)管理的中堅力量，企業(yè)所有的經(jīng)營活動都離不開資金的流轉(zhuǎn)，這就決定它必然會影響到方方面面。對于勘察設計事業(yè)單位來說，改制后的財務管理與改制過程中的資產(chǎn)處置、職工安置和股權設置等問題同樣重要。本文只是提出了集中財務管理和創(chuàng)業(yè)家兩種模型以及涉及財務管理目標、財務部門職能和成本核算三個方面的措施建議，實踐中所遇到的更多課題還需要進一步研究。譬如勘察設計企業(yè)的財務預警機制的建立、應收賬款的管理以及利益分配方式的調(diào)整等。

（作者單位：廣西華藍設計集團有限公司）