王 敬

歐洲的足球文化和美國的籃球文化發(fā)育出了阿迪達(dá)斯和耐克，這是李寧選擇羽毛球、乒乓球的原因所在

2009年4月23日，代表中國五代羽毛球運動員的湯仙虎、林詩詮、李永波、張寧、林丹聚首出席李寧公司和中國羽毛球隊的盛大簽約儀式。值此，李寧高調(diào)宣布將羽毛球運動領(lǐng)域作為自己未來的戰(zhàn)略選擇。

隨即，媒體界出現(xiàn)“李寧遇天花板尷尬轉(zhuǎn)型”的論調(diào)，業(yè)界質(zhì)疑聲四起。

與此相反，我認(rèn)為李寧的選擇是其謀定而后動、謹(jǐn)慎布局的結(jié)果。

專業(yè)性體育運動商戰(zhàn)略選擇的第一要義就是要確定產(chǎn)品品類和運動的結(jié)合點，所以耐克以籃球為戰(zhàn)場，阿迪達(dá)斯則主攻足球。耐克和阿迪達(dá)斯都曾攻打過高爾夫球這個領(lǐng)域，可是今天在高爾夫球前三名里面，還是沒有耐克、阿迪達(dá)斯的影子。這說明，體育產(chǎn)品找準(zhǔn)與運動領(lǐng)域的結(jié)合點是非常關(guān)鍵的。

如何選好這個點首要考量的就是運動文化和歷史，可以說是歐洲的足球文化和美國的籃球文化發(fā)育出了阿迪達(dá)斯和耐克。而在中國，根據(jù)國家體總發(fā)布的群眾體育現(xiàn)狀調(diào)查報告，羽毛球在中國是參與人數(shù)最多的運動，涉及人口高達(dá)2.5億。這種情況下。李寧選擇將羽毛球作為戰(zhàn)略中心，避免在耐克、阿迪強(qiáng)勢領(lǐng)域與其產(chǎn)生膠著性競爭是很明智的選擇。

企業(yè)的能力是有限的，沒有任何一家企業(yè)能將體育資源全部壟斷。所以，作為體育用品制造商，就要選擇對品牌發(fā)展有利的運動和細(xì)分市場。

國內(nèi)其他知名運動品牌，比如361度、特步、安踏，目前還看不出來它們在品類選擇上的特別傾向性。能讓外界看清楚方向的就只有李寧和匹克。匹克主攻籃球，在中國市場占有率達(dá)到13％。僅次于耐克，但是匹克能否成功，不僅僅取決于自身的努力，還和中國籃球的發(fā)展息息相關(guān)。十年之內(nèi)。中國籃球成為世界前三名的可能性比較小，所以匹克能否成功尚不能定斷。而李寧選擇了中國的強(qiáng)勢運動羽毛球和乒乓球為戰(zhàn)略重心。買下了紅雙喜和凱勝，因此它完全有可能在羽毛球、乒乓球領(lǐng)域成為世界最大的體育用品供應(yīng)商，從而主導(dǎo)整個領(lǐng)域的產(chǎn)品議價權(quán)，而在耐克、阿迪處于強(qiáng)勢地位的籃球和足球領(lǐng)域，采取跟隨策略。

然而選擇羽毛球、乒乓球并不是十全十美。羽毛球和乒乓球的運動影響力在世界范圍來看風(fēng)靡程度遠(yuǎn)不及籃球和足球。也許是基于這點考慮，李寧還選擇了慢跑作為一個重要的品類。慢跑是大眾化健身運動，普及率高，但是不容易體現(xiàn)產(chǎn)品的差異化特征。所以，李寧選擇的三個品類能否相輔相成、各領(lǐng)風(fēng)騷，給業(yè)界留下了想象的空間。

目前中國的運動品牌區(qū)域戰(zhàn)略都是從一線城市到三、四級縣市全面覆蓋的，各品牌門店數(shù)都在4000到6000之間，包括耐克和阿迪也如此。既然滲透率和覆蓋率不相上下，鋪貨速度和門店的差異化就成為決勝的主要因素。終端的消費決策大概在60％到70％。中國運動品牌，在終端差異化方面做得都不夠。所以，包括李寧在內(nèi)。中國企業(yè)都應(yīng)該在店鋪的改善方面，投入更多的創(chuàng)意和資源。

在中國，體育用品這個領(lǐng)域和家電一樣，都是集中度比較高的行業(yè)，集中度高就意味著各企業(yè)在對成本的搏殺方面更為激烈。在這方面，李寧顯然是遜于有著福建基因的企業(yè)的成本控制能力。福建的這幾家運動企業(yè)，原來基本上都是給別人做OEM的制造商出身，成本意識和成本能力相對較高。從安踏年報和李寧年報上看。安踏的產(chǎn)品毛利率高于李寧，而李寧產(chǎn)品的單價是高于安踏的。從這個角度上看，李寧在成本控制方面有很大的上升空間。

我認(rèn)為，中國體育運動用品市場未來5年的格局或許會是如下情景：耐克、阿迪達(dá)斯繼續(xù)在籃球、足球領(lǐng)域占有統(tǒng)治地位，李寧在羽毛球、乒乓球、慢跑占有第一的地位。在其他領(lǐng)域里面，匹克、安踏、特步、361度這些企業(yè)還有機(jī)會。