何　瓊

目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從國(guó)內(nèi)走向國(guó)際，兼并重組浪潮風(fēng)起云涌。諸多國(guó)際資本的擴(kuò)張和市場(chǎng)的急劇競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)通過以資本為紐帶的兼并重組組建企業(yè)集團(tuán)，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，成為做大做強(qiáng)企業(yè)的一個(gè)重要途徑。國(guó)家鋼鐵產(chǎn)業(yè)新政發(fā)布后，鋼鐵企業(yè)面臨資源、規(guī)模、資本三個(gè)方面的激烈競(jìng)爭(zhēng)，組建大型企業(yè)集團(tuán)更是必由之路。

但是，某些企業(yè)兼并并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，聯(lián)合并未做強(qiáng)、重組效益并未得到提升的案例也并不在少數(shù)。資金運(yùn)作、產(chǎn)品策略、營(yíng)銷策略等等都是可以分析的原因。但追蹤溯源，深層次的原因卻是企業(yè)兼并重組過程中沒有重視文化的整合。

一、 文化在重組企業(yè)中的負(fù)向作用

系統(tǒng)的非加合定律告訴我們，1+1有時(shí)會(huì)小于2，正如中國(guó)古語“三個(gè)和尚沒水吃”，就是系統(tǒng)的非加合的例子。從文化角度分析，系統(tǒng)的非加合原因是由于不同個(gè)體之間的文化沒有實(shí)現(xiàn)融合，保持獨(dú)立并且相互沖突。企業(yè)文化是企業(yè)的根本氣質(zhì)和根深蒂固的行為規(guī)范，引導(dǎo)企業(yè)中組織、人群的思考、行為模式和道德規(guī)范，制約著企業(yè)制度的形成、人際之間的溝通。如果兼并重組企業(yè)之間的文化沒有實(shí)現(xiàn)融合，對(duì)被兼并企業(yè)的文化優(yōu)勢(shì)沒有吸收或保留，原有的企業(yè)文化如果強(qiáng)勢(shì)，就有可能成為重組后企業(yè)中的非組織文化，這種文化將繼續(xù)作用于被兼并企業(yè)原有的組織和人群，從而導(dǎo)致重組后的企業(yè)決策不暢、理解偏差、制度執(zhí)行不力、溝通堵塞、沖突時(shí)有發(fā)生。失去了積極行為的組織和人群，被兼并企業(yè)就成為一個(gè)空殼，所能起到的作用也就可想而知了。

二、 企業(yè)文化整合中存在的誤區(qū)

1、企業(yè)兼并等于文化整合

這種現(xiàn)象是認(rèn)為企業(yè)兼并重組成功后雙方的文化也就自然整合了，從而對(duì)文化整合不予研究和重視，重組雙方帶著各自的文化慣性在新的組織中，勢(shì)必造成不同文化之間的沖突，從而導(dǎo)致在企業(yè)行為中理解的偏差和行動(dòng)的摩擦，這時(shí)的企業(yè)，僅僅是企業(yè)集團(tuán)牌子下的獨(dú)立個(gè)體單元，而不是一個(gè)整體，不可能達(dá)到重組后功能、作用加強(qiáng)的目的。

2、兼并方的文化優(yōu)于被兼并方的文化這種情況最常出現(xiàn)在企業(yè)兼并重組初期，獲勝的企業(yè)會(huì)認(rèn)為自己是勝方，文化就一定會(huì)有優(yōu)勝，于是就覺得失敗一方必須無條件地遵從。這種沒有考慮到被并方實(shí)際情況的做法是非常危險(xiǎn)的，結(jié)果可能不只是重組的失敗，也有可能原企業(yè)都會(huì)賠進(jìn)去。這種例子在現(xiàn)實(shí)中并不是沒有的。

3、創(chuàng)建一種不切實(shí)際的新企業(yè)文化

企業(yè)重組是為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，而在成功后，有些企業(yè)就會(huì)有一些飄飄然的想法，就盲目地樹立另一個(gè)更高的目標(biāo)；或者想當(dāng)然地創(chuàng)建一種不同于原有企業(yè)的“新型文化”。無論是哪種情況，企業(yè)都完全脫離了實(shí)際情況。有可能最終只落得個(gè)紙上空談，對(duì)企業(yè)一點(diǎn)實(shí)際效果都沒有。

4、忽視時(shí)間因素

企業(yè)在重組的初期，總會(huì)面臨融合階段，一般是不會(huì)有什么利潤(rùn)增加的。有些企業(yè)可能會(huì)因?yàn)檫@樣而懷疑自己的決策是否正確。他們忽略了一個(gè)問題：那就是，企業(yè)文化的整合是需要時(shí)間的。要真正使企業(yè)文化發(fā)揮積極的作用，就必須留有時(shí)間來讓它確實(shí)貫徹到企業(yè)的最深層。

三、企業(yè)文化整合的原則

企業(yè)文化整合不是將原兩個(gè)企業(yè)的文化簡(jiǎn)單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部份的融合和升華，是在共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上建立起的具有連續(xù)性和一致性的新文化，是對(duì)兩種不同文化進(jìn)行的整合重塑。一般來說，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，我們?cè)谶M(jìn)行企業(yè)文化的整合時(shí)可以考慮以下兩個(gè)原則，這樣就會(huì)更容易把握些。

其一，求同存異。企業(yè)文化相對(duì)于技術(shù)、組織等而言，更多屬于一種“軟”件，它更多體現(xiàn)于人們的行為和觀念里。我們遇到的更多例子都是必須在存異的基礎(chǔ)上來求共同的地方。完全排斥對(duì)方的文化傳統(tǒng)不僅會(huì)增加被并方的排外心理，引起他們的反感情緒，嚴(yán)重的話會(huì)造成高層管理人員和員工的出走，這樣不僅不利于企業(yè)的團(tuán)結(jié)，也會(huì)損害到企業(yè)的利益。為了避免這種狀況的出現(xiàn)，加強(qiáng)重組后企業(yè)的凝聚力，我們應(yīng)秉著求同存異的原則，來制定具體的策略，以此作為新企業(yè)文化的起點(diǎn)。

其二，加強(qiáng)溝通。企業(yè)文化的實(shí)施是需要時(shí)間的，而這個(gè)時(shí)間的長(zhǎng)短則視溝通情況而定，好的溝通有利于員工了解公司的意愿和目的，減少實(shí)施中的摩擦，從而使整合后的企業(yè)文化更快、更容易地得到貫徹。

四、企業(yè)文化整合的三種模式

1、吸納式文化整合模式。是指被重組方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤接受重組方的企業(yè)文化，使重組方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過長(zhǎng)期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于重組方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，被重組企業(yè)原有文化又很弱的情況。海爾的吃“休克魚”就是一種典型的例子。他們?cè)诩娌⒃鄭u紅星電器廠時(shí)，首先派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部，而是出自企業(yè)文化中心，以海爾優(yōu)勢(shì)的企業(yè)文化模式來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，效果是非常明顯的。

2、滲透式文化整合模式。是指雙方在文化上互相滲透，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種文化整合模式適合于重組雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。如果重組雙方的企業(yè)文化都沒有明顯的優(yōu)勢(shì)，那么，創(chuàng)建一種混合文化就是最適宜的。一般來說，這種情況比較適合于雙方都屬于發(fā)展中的企業(yè)，企業(yè)文化也是屬于動(dòng)態(tài)發(fā)展的，它不可能會(huì)具有很明顯的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)也合適。

3、分離式文化整合模式。顧名思義，在這種模式中被并方的原有文化基本無改動(dòng)，在文化上保持獨(dú)立。運(yùn)用這種模式的前提是雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，同時(shí)，重組后雙方接觸機(jī)會(huì)不多，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。

企業(yè)文化整合是企業(yè)兼并重組實(shí)施階段中非常重要的環(huán)節(jié)，但同時(shí)，它也是最難以把握的。事實(shí)上，企業(yè)文化的整合取決于多個(gè)方面的因素，除了原企業(yè)文化的特征外，企業(yè)家的風(fēng)格等也會(huì)影響到具體的操作，不過，無論怎樣，在這個(gè)環(huán)節(jié)中，我們都可以采取一些措施來保證整合的成功率。首先，建立一套激勵(lì)和懲罰系統(tǒng)是非常必要的，它可以加強(qiáng)和鼓勵(lì)新的規(guī)范和行為，是新企業(yè)文化實(shí)施有力的保證；其次，領(lǐng)導(dǎo)層的模范帶頭也會(huì)使新文化更容易得到貫徹；再者，耐心也是進(jìn)行企業(yè)文化整合時(shí)不可缺少的?！?/p>