李曉靜

摘要：市場經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的日益發(fā)展意味著未來規(guī)?；?jīng)濟時代的到來，屆時企業(yè)集團將是規(guī)模經(jīng)濟的主角。所以企業(yè)集團管理相關問題成為越來越多人關注和研究的對象，作為企業(yè)集團內(nèi)部控制重要職能之一的財務管理也不例外。本文將詳細分析當前我國企業(yè)集團財務管理中存在的一些主要問題，并在此基礎上提出相應完善的對策。

關鍵詞：企業(yè)集團；財務管理

一、企業(yè)集團財務管理概述

企業(yè)集團指的是由多個企業(yè)法人組成的企業(yè)聯(lián)合體，在該聯(lián)合體中，子公司具有和母公司一樣的獨立法人資格以及相應的民事權利，分公司則沒有相應的獨立法人資格和民事權利。和一般的企業(yè)比較起來，企業(yè)集團具有極大的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。事實證明，隨著市場經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的逐步深入發(fā)展，企業(yè)集團模式是未來企業(yè)發(fā)展的主要趨勢。因而，企業(yè)集團的內(nèi)部管理經(jīng)常受到理論界的關注，尤其是企業(yè)集團的內(nèi)部財務管理。和一般企業(yè)的財務管理比較而言，由于企業(yè)集團管理的范圍和層次都較大，所以使得其內(nèi)部的財務管理控制難度也較復雜，并且要時常面臨企業(yè)集團內(nèi)部的關聯(lián)交易等問題。所以，加強企業(yè)集團的財務管理工作一定程度上講也是強化企業(yè)集團內(nèi)部管理的有效手段。本文以下部分將詳細探討當前我國企業(yè)集團財務管理存在的主要問題，并提出解決這些問題的對策。

二、當前企業(yè)集團財務管理存在的主要問題

（一）企業(yè)集團總部財務管理權限不明確

作為企業(yè)集團總部的財務管理，其權限應該包括：為整體企業(yè)集團制定財務戰(zhàn)略、財務制度、為重大投資融資決策的制定提供財務信息支撐等，充分發(fā)揮財務整體上的咨詢管理作用；負責監(jiān)督企業(yè)集團內(nèi)部各個子公司履行財務戰(zhàn)略和財務政策的工作情況，并對其工作的結(jié)果進行考核評價；編制整個企業(yè)集團的財務預算，重協(xié)調(diào)集團內(nèi)部和外部的各個方面的利益；構建整個企業(yè)集團的財務風險監(jiān)測和風險管理防御系統(tǒng)等。然而，當前我國一些企業(yè)集團總部其內(nèi)部的財務管理混亂，經(jīng)常出現(xiàn)越級管理和管理不到位現(xiàn)象，集團總部財務部門對自身的權限職責不甚明確。例如，有些國有事業(yè)型企業(yè)集團里面，負有財務監(jiān)督職能的財務管理人員經(jīng)常不能夠獨立行使其監(jiān)督職能，獨立性不高。

（二）集團內(nèi)部企業(yè)的關聯(lián)性交易繁多造成產(chǎn)權的混亂和資源的浪費

我們知道企業(yè)集團內(nèi)部存在眾多的子公司和分公司，這些子公司之間以及子公司和母公司之間經(jīng)常會發(fā)生企業(yè)集團內(nèi)部的關聯(lián)性交易。由于當前我國的企業(yè)集團產(chǎn)權不甚明晰，尤其是國有企業(yè)，所以這種關聯(lián)交易經(jīng)常會導致企業(yè)集團內(nèi)部母子公司和子子公司的產(chǎn)權混亂。這也在一定程度上使得企業(yè)集團的財務管理整體效益大打折扣，不僅影響了內(nèi)部財務管理規(guī)范，也使得企業(yè)管理的整體效益減低。另外，這種沒有節(jié)制的關聯(lián)性交易會使得成員企業(yè)之間相互之間使用資源沒有限制，造成“公地悲劇”，最終使得企業(yè)集團整體資源的浪費。所以，建立有效的核算評價機制迫在眉睫。

（三）集團各分級機構財務權限過大，缺乏有效監(jiān)督

合理的集權和分權一直理論界熱烈討論的問題，然而同時也是實務執(zhí)行中的一個難點問題。企業(yè)集團總部適當?shù)臋嘞尴路趴梢猿浞终{(diào)動各個分級機構經(jīng)營管理者的積極性，然而如果下放的權限過大就會導致監(jiān)督失控。目前，我國很多企業(yè)集團在財務管理上有出現(xiàn)過度分權的現(xiàn)象，集團總部很難執(zhí)行強有力的財務監(jiān)控。結(jié)果導致總部財務管理機構在安排各個分級機構的投融資活動和實行整體財務戰(zhàn)略時經(jīng)常碰壁。這種情況下，各個分級機構享有的資金調(diào)配權、投資融資權、收益分配權等各項權利過多就會導致權力的過度集中，結(jié)果只會使得各個分級機構經(jīng)營管理者各自為政，對企業(yè)集團整體利益的協(xié)調(diào)不利。

此外，由于過度分權也使得很多企業(yè)集團內(nèi)部的財務監(jiān)督經(jīng)常不到位。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：各個分級機構的財務監(jiān)控制度建設不完善、不健全，并且相關領導重視不夠；從事監(jiān)督的財務管理人員職業(yè)素質(zhì)和思想道德方面經(jīng)常出現(xiàn)違規(guī)問題；有些企業(yè)集團的各個分級機構監(jiān)管機構形同虛設，其所使用的監(jiān)管手段和技術都沒有能夠及時更新等。這些問題的存在都客觀上導致了企業(yè)集團內(nèi)部財務監(jiān)督管理效率的低下。

（四）有些企業(yè)集團的預算管理不全面

凡事預則立，不預則廢。企業(yè)集團的財務預算管理也是這樣的道理，編制和執(zhí)行好全面的財務預算是關系整個企業(yè)集團的重大事項。目前，我國有些企業(yè)集團的財務預算管理不夠全面，編制預算時經(jīng)常只是涉及到幾個常用指標如生產(chǎn)量、銷售收入、成本費用等。在執(zhí)行預算時也沒有能夠嚴格按照預算編制時來執(zhí)行，很多分公司和子公司在執(zhí)行集團總部的預算時只是機械地運作，甚至有些部門只是將其當成一種參照，另行編制一套內(nèi)部預算。在預算執(zhí)行的考核方面很多企業(yè)通常只是對幾個常用指標做事后考核，較少涉及到非財務指標。實質(zhì)上非財務指標更體現(xiàn)企業(yè)集團的成長性和戰(zhàn)略性，更能夠為員工和企業(yè)管理者接受。通常情況下，缺乏非財務指標的財務考核是不具有全面性的，對企業(yè)的全面預算編制、執(zhí)行以及整體的發(fā)展都不利。

三、有效解決當前企業(yè)集團財務管理問題的對策探析

（一）明確構建適合企業(yè)集團的財務管理模式

所謂財務管理模式指的是為企業(yè)的財務管理選擇合適的管理方式，當前比較常用的財務管理模式有三種：“集權型”、“分權型”以及“相對集權型”，這三種財務管理模式有其自身的特點，不同的企業(yè)集團適用的類型不一樣?！凹瘷嘈汀钡呢攧展芾砟Ｊ侥腹緦ψ庸净蛘叻止居袊栏竦目刂坪鸵?，子公司的一切管理權限包括人、財、物以及產(chǎn)供銷等生產(chǎn)的一系列流程要素全部由總公司來安排。從財務角度來看這時候的子公司只是母公司的一個成本中心，不具有其他的財務決策權，尤其是投融資的權利。這種類型的財務管理模式集中的效率較高，有利于集團成員企業(yè)間迅速實現(xiàn)資源整合和共享?！胺謾嘈汀钡呢攧展芾砟Ｊ絼t相反，這種財務管理模式下子公司具有較高的財務決策權力，積極性和創(chuàng)造性也會較高。而第三種“相對集中型”的財務管理模式則介于前面兩者之間，母公司具有對子公司的適當管理權利，同時又能夠較好地控制子公司的經(jīng)營風險，然而這種管理方式的集中度不太好把握。可見，作為企業(yè)集團應該根據(jù)自身行業(yè)特點以及組織構成跨度適當?shù)剡x擇財務管理的模式，充分地明確好各個子公司或者分公司的權限范圍，避免出現(xiàn)不必要的越級管理和管理不到位現(xiàn)象，實現(xiàn)財務管理的有序化和效率化。

（二）建立統(tǒng)一的集團財務內(nèi)部控制制度

企業(yè)集團的財務內(nèi)部控制是個復雜的系統(tǒng)工作，企業(yè)集團應該以集團總部為核心建立統(tǒng)一的財務內(nèi)部控制制度。首先，應該按照企業(yè)集團本身的行業(yè)跨度和組織結(jié)構將內(nèi)部控制的制度分為不同的層次，然后依據(jù)每個子公司所涉及的行業(yè)和經(jīng)營范圍來設計控制條件，盡量將企業(yè)的投融資活動、收入支出活動等各方面財務管理內(nèi)容都納入內(nèi)部控制的制度中來。在此基礎上，應該設計好子公司和母公司的溝通協(xié)調(diào)機制，保證子公司能夠及時報告財務活動情況。母公司也要能夠根據(jù)平常收集的財務信息及時地向子公司發(fā)出進一步完善的建議。

（三）加強對子公司的財務監(jiān)督

集團內(nèi)部的子公司較大的獨立性往往會導致財務專權，所以集團總部應該加強對子公司的財務監(jiān)督，對其財務工作經(jīng)常開展內(nèi)部審計督查。日常的程序性督查可以及時地發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營中的問題，并同時督促相關部門加以改正。有可能的條件下，總部應該給權力較大的子公司派遣財務總監(jiān)，從而能夠?qū)ψ庸镜呢攧栈顒舆M行直接的監(jiān)督。

（四）做好企業(yè)的全面預算管理工作

全面的預算管理工作是企業(yè)集團財務控制的關鍵所在，企業(yè)只有預先確定目標的情況下，并將實際預算執(zhí)行情況和預算進行比較分析，才能夠歸納總結(jié)出實際運行存在的問題，進而在下次編制預算時才能夠得以改進和完善。所以，企業(yè)集團總部在編制全面的預算方案時應能夠積極征詢和采納下級的意見，爭取在統(tǒng)一效率條件下將每個部門的工作都編制在預算制度里面，從而增強子公司間的協(xié)調(diào)，進而提高整體競爭優(yōu)勢。此外，企業(yè)集團應該建立以全面預算管理為基礎的業(yè)績考核機制，將財務方面業(yè)績指標和非財務方面的考核指標都納入全面預算中來，以確保預算編制的全面性和重要性。

綜合上述，可知當前我國企業(yè)集團財務管理存在的主要問題都跟我國企業(yè)集團的管理制度、企業(yè)管理方式、甚至經(jīng)濟發(fā)展水平有一定的關系。這些問題的存在一定程度上制約了我國企業(yè)集團建立現(xiàn)代化的企業(yè)財務管理制度，然而，我們也應該認識到隨著企業(yè)各方面制度的完善，經(jīng)濟發(fā)展水平的提高，這些問題是可以得到較好地解決的。

參考文獻：

［1］ 梁鳳英，淺談企業(yè)集團財務管理存在的問題與對策，企業(yè)家天地，2008年第6期

［2］沈波，企業(yè)集團財務管理對策與分析，新西部，2008年第6期

［3］李慶，淺談企業(yè)集團的財務管理，科技信息，2008年第4期

［4］顧杰，我國企業(yè)集團財務管理存在的問題及對策，信陽農(nóng)業(yè)高等?？茖W校學報，

（作者單位：江蘇省灌南縣會計局）