曹　彤

摘要：國內外銀行業(yè)的并購實踐表明，明確的并購戰(zhàn)略和正確的并購策略是銀行提高經營效率、增強競爭力的有效途徑，未來通過并購增強自身的綜合經營與國際化經營能力也將成為越來越多的國內商業(yè)銀行的必然選擇。為了使并購達到預期的效果，選擇正確的并購戰(zhàn)略和操作方法就顯得尤為重要。

關鍵詞：商業(yè)銀行；并購；戰(zhàn)略；策略

中圖分類號：F830文獻標識碼：A文章編號：1003－854X(2009)03－0018－04

近年來，隨著銀行內部改革的不斷深化和境外戰(zhàn)略投資者的引入，我國銀行業(yè)的效率不斷提高，盈利能力顯著增強。然而，與國外優(yōu)秀銀行相比。國內銀行仍然存在業(yè)務種類單一、創(chuàng)新能力弱、經營管理水平不高等問題。從根本上制約了我國銀行業(yè)效率的進一步改善和提高。如何通過并購進一步提升我國銀行業(yè)的效率，是一個既有重要理論意義又有重要現(xiàn)實意義的重大課題。

一、國內外銀行業(yè)的并購與發(fā)展

國內外銀行業(yè)的并購實踐表明，明確的并購戰(zhàn)略和正確的并購策略是銀行提高經營效率、增強競爭力的有效途徑。翻開世界銀行發(fā)展史，我們可以發(fā)現(xiàn)，幾乎任何一家知名銀行，無不是通過不斷地并購擴張經營規(guī)模、拓展經營范圍、增強競爭實力。從而躋身世界先進銀行之列的(參見表1)。在20世紀90年代以來的銀行并購浪潮中，更是誕生了諸如花旗集團、匯豐集團、美洲銀行、摩根大通這樣資產超過一萬億美元的巨型跨國金融集團。與并購前相比，這些銀行不僅規(guī)模急劇擴張。而且盈利能力和經營效率顯著增強。除了大型銀行以外，很多中小銀行也紛紛涉足并購，整個銀行業(yè)的效率呈現(xiàn)出不斷提高的趨勢。

隨著中國銀行業(yè)全面對外資開放，國內商業(yè)銀行終究將會與其參股的國外戰(zhàn)略投資者以及其它外資銀行展開直接競爭。在完成注資、引入戰(zhàn)略投資者、上市的“三部曲”改造后，過去壞賬累累、資本薄弱的中資銀行財務面貌煥然一新。已經具備了并購的自身條件，有能力結合國內外市場環(huán)境開展并購，以提高效率，增強競爭力。而從銀行業(yè)未來的發(fā)展趨勢來看，在國內銀行通過引入國外戰(zhàn)略投資者改善公司治理結構、提高經營管理水平以后，通過并購增強自身的綜合經營與國際化經營能力也將成為越來越多的國內商業(yè)銀行的必然選擇。

二、我國商業(yè)銀行并購的戰(zhàn)略選擇——綜合經營和差異化經營的戰(zhàn)略相結合

隨著我國銀行業(yè)經營管理能力以及外部監(jiān)管水平的不斷提高，銀行業(yè)的綜合經營將是大勢所趨。在國外，主營批發(fā)業(yè)務的銀行兼并主營零售的銀行或者銀行聯(lián)合投資銀行和保險公司，是為了努力為公眾提供更廣泛的服務項目，從而降低銀行因為服務面太狹窄而帶來的風險。因此。并購可以使合并以后的銀行現(xiàn)金流和收益來源多樣化，從而經受得住經濟波動和業(yè)內激烈的競爭0。目前，國際上知名的跨國銀行大多通過并購實現(xiàn)了綜合經營和國際化發(fā)展，國內商業(yè)銀行同樣應將通過并購實現(xiàn)綜合經營作為未來的主要發(fā)展方向，這既是適應市場發(fā)展的需要，也是適應未來國際化競爭的需要。

需要指出的是，綜合經營并不是要求每一家銀行都發(fā)展成為同時經營銀行、證券、保險、信托等多種金融業(yè)務的金融百貨公司，而是指不同類型的商業(yè)銀行應根據自身特點和發(fā)展目標靈活地選擇并購對象，充分發(fā)揮多元化經營的協(xié)同效應和自身的比較優(yōu)勢。國外銀行業(yè)的并購實踐表明，即便是那些綜合經營的銀行，也都有各自的比較優(yōu)勢和核心競爭力，并注重通過并購進一步發(fā)揮和鞏固其核心競爭力，如花旗集團基于其優(yōu)勢業(yè)務——消費者零售業(yè)務開展的并購。大通曼哈頓銀行基于其優(yōu)勢的信息技術和風險管理技術開展的并購，這就啟示國內銀行應在觀念上形成與核心競爭力培育相適應的并購思維，并購時應更多地考慮自身的資源和能力，在自己擁有一定優(yōu)勢的領域開展并購活動，而不是簡單地考慮市場份額和短期利益，盲目地進入與自身核心優(yōu)勢缺乏戰(zhàn)略關聯(lián)的業(yè)務領域。相反，對與銀行長期發(fā)展戰(zhàn)略相沖突的多元化產業(yè)和不相關業(yè)務及時進行剝離，以突出主營業(yè)務優(yōu)勢和核心競爭能力。在這方面，國外銀行并購的經驗教訓值得我們學習和總結。例如花旗集團剝離其保險業(yè)務和資產管理業(yè)務而將并購的重心放在零售和投資銀行業(yè)務，瑞銀集團收縮保險業(yè)務加大自身具有比較優(yōu)勢的私人銀行和資產管理等業(yè)務的投入。因此，在綜合經營的前提下，根據自身特點和優(yōu)勢確立自己的核心業(yè)務，并以強化核心業(yè)務和核心競爭力為目標實施必要的差異化并購戰(zhàn)略應成為我國商業(yè)銀行并購的戰(zhàn)略選擇。銀行從核心競爭力出發(fā)制定并購戰(zhàn)略包含兩個層面的含義：一是基于核心競爭力優(yōu)勢展開并購：二是通過并購強化銀行的核心競爭力。核心競爭力的強化和銀行的并購活動之間具有一種互動的關系，這種互動關系可以從并購行為對銀行核心競爭力的作用，以及核心競爭力對銀行并購行為發(fā)生和成功的促進兩個方面來討論。首先，已經具備一定核心競爭力的銀行，通過對被并購銀行的并購，使原有的核心競爭力得以擴展和外溢，為并購的成功提供內在保證；其次，并購銀行通過獲取被并購銀行的資源、知識和技能，使原有的核心競爭力得到強化。

三、我國商業(yè)銀行并購的操作策略

首先，并購對象的選擇策略。就并購的對象而言，本文認為我國商業(yè)銀行并購應遵循如下操作策略：(1)選擇合適的并購對象。銀行并購應當吸取一般企業(yè)海外并購的教訓，即由于并購的多半是奄奄一息的歐美企業(yè)或業(yè)務，從而不但不能提高企業(yè)自身的價值，反而使自身陷入困境。并購對象的選擇應著眼于并購銀行未來的發(fā)展，真正通過并購來實現(xiàn)品牌、技術和效益的提升。(2)堅持漸進式的并購目標和策略。并購是銀行實現(xiàn)規(guī)模經濟和范圍經濟，增強競爭力的有效手段。但是，在具體個案中，并購規(guī)模較大的銀行因為涉及的問題較多，面臨的風險較大，因此往往進展速度較慢。與國外大銀行具備雄厚的資金實力、先進的經營理念和經營方式以及豐富的并購整合經驗，并購后通過重組整合能激發(fā)釋放出更多的贏利潛力不同，國內銀行特別是中小股份制商業(yè)銀行綜合實力不強且普遍缺乏并購經驗。再加上相關法律法規(guī)比較欠缺，很難在短期內并購規(guī)模較大的銀行。并購追求的最終目的是整合后整體經營效率的提高，這與銀行自身的綜合實力和并購經驗密切相關。因此，國內銀行在開始階段應該以并購中小銀行為主，通過有限規(guī)模、逐步并購的方式，不斷總結并購經驗，提高自身的綜合經營水平和抗風險能力。(3)針對發(fā)達國家與新興市場國家的不同特點，采取靈活的地區(qū)策略。由于歐美發(fā)達國家的銀行業(yè)代表了當今銀行業(yè)發(fā)展的最先進水平，加上這些國家銀行市場的利潤豐厚，因此從加強與國際市場接軌、把握全球金融發(fā)展態(tài)勢、提高金融信息服務水平、學習國際銀行先進經驗的角度出發(fā)，應把歐美發(fā)達國家作為海外并購的主要區(qū)域。相對于成熟的歐美市場而言，新興市場國家雖然存在較高的風險，但是發(fā)展?jié)摿Υ?，而且銀行業(yè)競爭壓力相對較小，從拓展

利潤來源、分散風險的角度出發(fā)，新興市場國家同樣應納入我國銀行海外并購的戰(zhàn)略之中。對于以綜合經營為未來發(fā)展目標、海外并購經驗尚不豐富的中國銀行業(yè)來說，利用香港在國際銀行業(yè)中的特殊地位，通過并購實現(xiàn)綜合經營具有特殊重要的意義。香港是銀行體系最發(fā)達的國際金融中心之一，全球最大的50家銀行中有90％在香港設有分支機構，這里匯聚了各國銀行的管理模式、管理經驗、人力資源和產品創(chuàng)新方式。由于香港允許綜合經營，通過金融控股公司可以比較容易地進入股票市場、債券市場、外匯市場、衍生產品市場、基金市場和保險市場等等，從而實現(xiàn)綜合經營。在國內仍然實行分業(yè)經營的情況下，內地銀行可以通過收購香港的銀行構筑對外的平臺，繞開分業(yè)經營的限制，探索綜合經營的發(fā)展路徑。(4)將并購目標確定為某一業(yè)務領域或某一細分市場。國外銀行并購的實踐表明，并購目標的選擇應服務于銀行的并購戰(zhàn)略和整體發(fā)展戰(zhàn)略，注重自身核心競爭力的鞏固和發(fā)揮。例如，2005年美洲銀行并購世界最大的獨立信用卡發(fā)行商美信銀行，目的是為了擴大信用卡業(yè)務。通過并購美信銀行，美洲銀行不僅實現(xiàn)了其在信用卡市場和花旗集團以及摩根大通銀行平起平坐的目標，而且成為全美規(guī)模最大的金融服務零售商，極大地提高銀行銷售的效率。同樣在2005年，渣打銀行并購韓國第一銀行，目的在于利用第一銀行的零售業(yè)務網絡打人韓國的零售銀行市場，到2006年末，渣打銀行在韓國零售銀行業(yè)務取得了很好的業(yè)績。而2007年，以蘇格蘭皇家銀行牽頭的財團收購荷蘭銀行的動機則源于對荷蘭銀行不同業(yè)務的青睞：為首的蘇格蘭皇家銀行看中了荷蘭銀行的包括LaSalle銀行在內的美洲業(yè)務和公司業(yè)務，西班牙國家銀行看中了荷蘭銀行位于意大利和拉丁美洲的相關業(yè)務，而富通銀行感興趣的則是德國的零售銀行業(yè)務和倫敦的投資銀行業(yè)務。對我國銀行業(yè)而言，通過并購實現(xiàn)規(guī)模經濟，提高經營效率，增強競爭實力是銀行未來發(fā)展的主要目標。但是，亟希望在短時間內通過并購提高綜合競爭力并不現(xiàn)實，而通過在某一業(yè)務領域或某一細分市場的并購獲得局部技術優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，積局部優(yōu)勢為整體優(yōu)勢，不斷壯大自己更為實際。(5)選擇合適的并購時機。貝恩咨詢公司對美國共110家從1986年到2001年15年間做過20次以上并購活動的公司，做了跟蹤調查，發(fā)現(xiàn)從收購的時機角度，收購者可以分為四種類型——持續(xù)收購，在整個經濟周期內不斷地進行收購；經濟衰退型收購，在經濟衰退時加大購買規(guī)模；經濟擴張型收購，主要在經濟膨脹時期進行收購：經濟復蘇型收購，在經濟蕭條和增長交替期進行購買。研究結果表明，持續(xù)收購者的成功率最高，經濟復蘇型和經濟衰退型收購者的業(yè)績其次，經濟擴張型收購效果最差。就未來我國銀行業(yè)的并購尤其是海外并購而言，并購時機的選擇至關重要。國際金融市場高度的波動性、聯(lián)動性要求海外投資經驗并不豐富的中資銀行必須通盤考慮各種風險，不能不計代價、盲目投資。一般而言，銀行并購的最佳時機是在經濟復蘇的時候，因為此時并購的定價較低，而且在經歷外部經濟環(huán)境變化對銀行的沖擊后，可以分辨出市場上哪些銀行具有較強的經營管理能力和發(fā)展?jié)摿?，防止被經濟繁榮時的虛假表面現(xiàn)象所蒙蔽。

其次，并購主體的操作策略。與國有商業(yè)銀行相比，中小股份制商業(yè)銀行依照現(xiàn)代企業(yè)制度建立，擁有完善的法人治理結構。在資本結構、經營機制、研發(fā)水平、風險管理和內控機制的建立等方面具有一定的優(yōu)勢。而且，中小股份制商業(yè)銀行注重企業(yè)文化的培養(yǎng)和經營理念的確立，在產品創(chuàng)新、品牌推廣以及員工能力的培養(yǎng)方面都優(yōu)于四大國有商業(yè)銀行。與城市商業(yè)銀行和農村商業(yè)銀行相比，中小股份制商業(yè)銀行在規(guī)模方面明顯高于數(shù)以百計的城市商業(yè)銀行和農村商業(yè)銀行。然而，中小股份制商業(yè)銀行的弱勢同樣明顯，那就是既沒有大型國有商業(yè)銀行那樣的規(guī)模優(yōu)勢和市場控制力，也沒有城市商業(yè)銀行那樣的地區(qū)優(yōu)勢和靈活性，在產品創(chuàng)新和服務理念方面與外資銀行也存在一定的差距。隨著國內銀行業(yè)競爭的日趨激烈，本文認為，以綜合經營和國際化發(fā)展為目標的中小股份制商業(yè)銀行唯有通過并購才能突破規(guī)模和業(yè)務發(fā)展的瓶頸，否則極有可能在多方夾擊中陷入進退維谷的境地。具體而言，中小股份制商業(yè)銀行的并購可以從兩個方面展開：一是通過對國內發(fā)達地區(qū)城市商業(yè)銀行的并購，繼續(xù)擴張規(guī)模，以實現(xiàn)規(guī)模效率，提高市場控制力。我國城市商業(yè)銀行在成立伊始就與地方經濟同步發(fā)展，其規(guī)模增長和市場份額與地方經濟聯(lián)系緊密，擁有特色的服務和自己的客戶群，具有其它各類銀行不可比擬的地區(qū)優(yōu)勢。根據加入世貿承諾，2006年底，中國已經向外資銀行開放全部銀行業(yè)務。在未來的10年中，外資銀行進入中國金融市場的步伐將進一步加快，尤其是沿海開放城市和一些中心城市，將成為外資銀行發(fā)展的重點。這些城市商業(yè)銀行的盈利能力和資產質量較好，往往會成為外資銀行并購的潛在重點目標。在這種情況下，股份制商業(yè)銀行需要積極主動地同外資銀行展開競爭，通過搶先并購鞏固國內市場地位，提高市場控制力。二是從強化自身的核心競爭力和彌補自身的劣勢出發(fā)，在發(fā)達國家和地區(qū)的銀行業(yè)市場展開并購。我國中小股份制商業(yè)銀行由于規(guī)模的限制，在經濟波動期面臨的風險更大，在無法從整體實力上和國內外大型銀行抗衡的條件下，中小股份制商業(yè)銀行更應該突出自身的核心業(yè)務和核心競爭力。爭取首先在某一業(yè)務領域或某一市場獲得競爭優(yōu)勢。因此，中小股份制銀行應該根據自身的特點，通過有選擇性地并購發(fā)達國家和地區(qū)的銀行，獲取被收購對象的市場地位、品牌價值、產品優(yōu)勢以及服務經驗等，進一步強化核心競爭力，彌補自身發(fā)展的短腿，擴張規(guī)模，待到條件成熟的時候，再通過混業(yè)并購，全面提高自身的綜合競爭力。2007年4月27日，中信銀行實現(xiàn)了在上海和香港兩地的同步上市。資本實力空前增強。在英國《銀行家》雜志2008年全球1000強銀行排名中，更是進入以一級資本排名的全球銀行100強，位列全球77位，成為中國第六大銀行。強大的資本實力既給中信銀行帶來了難得的發(fā)展機遇。也帶來了挑戰(zhàn)。因為根據國際資本市場的通行標準，銀行股東要求的資本回報率在15％以上，作為上市銀行。如果不能為國內外股東創(chuàng)造長期穩(wěn)定的合理回報，會承受員工、社會、機構投資者等更多的壓力。正如陳小憲行長所說，資本實力空前提高的中小股份制商業(yè)銀行如何花好這些錢，給股東帶來優(yōu)異的回報，是下一步發(fā)展必須破解的難題。這其中，適時穩(wěn)健地開展包括并購在內的資本運作，無疑是全面提高中信銀行核心競爭力，實現(xiàn)“走在競爭前列”戰(zhàn)略目標的關鍵一環(huán)。因此，未來中信銀行的發(fā)展應著眼于在依靠內部成長的同時，適時地通過并購鞏固和發(fā)揮自身的優(yōu)勢，彌補自身的弱勢。在招商銀行、民生銀行等其他中小股份制商業(yè)銀行紛紛開展并購的情況下，中信銀行應加快做好并購的各項研究準備工作，緊密跟蹤國內外經濟金融形勢的變化，靜待并購的有利時機!

責任編輯陳孝兵