張 超

摘要:2008年以來的經(jīng)濟危機將極大地改變世界經(jīng)濟格局,面對中國在新的經(jīng)濟格局重要地位,我國企業(yè)該如何充分利用這難得的機遇,調整方向,實現(xiàn)進一步的跨越式發(fā)展?答案是戰(zhàn)略成本管理。本文以生命周期假設原理為依托,簡單介紹了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理在實施過程中多戰(zhàn)略組合的戰(zhàn)略管理思路。

關鍵字:戰(zhàn)略管理 成本管理 生命周期

一、 引言

先引用兩個值得國人振奮的消息,雖然西方媒體對此表示羨慕和擔心的心態(tài)。我國國家統(tǒng)計局發(fā)言人李曉超在7月16日舉行的新聞發(fā)布會上說,2009年上半年中國國內生產(chǎn)總值達139862億元,中國在GDP和股市方面全面超越日本。世界貿易組織(WTO)在8月24日發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示,今年前6個月,中國出口了價值5217億美元的商品,而德國的出口總額為5216億美元。中國出口微幅超過德國。這再次表明,德國作為世界領先出口國的地位也正受到威脅。

如何搭上甚至助推中國經(jīng)濟這高速列車,這是目前所有中國人特別是中國企業(yè)要思考的問題。而作為中國企業(yè)來說,戰(zhàn)略成本管理是其進行思考及搭乘順風車的首要必備工具。

二、 戰(zhàn)略成本管理之簡要闡述

談到戰(zhàn)略管理,中華民族可以說是其開創(chuàng)者,而中國共產(chǎn)黨將其運用到了極致,原來主要運用在軍事上,而現(xiàn)在則將其核心理念運用到了經(jīng)濟建設上。以上數(shù)據(jù)即體現(xiàn)了其戰(zhàn)略思想的驚人力量。由于戰(zhàn)略并不等同于計劃,因此中國的經(jīng)濟戰(zhàn)略并不等同于計劃經(jīng)濟,這與市場經(jīng)濟是不相違背的。而作為以中國共產(chǎn)黨領導為核心,恰逢國家經(jīng)濟高速發(fā)展時期的中國企業(yè)一方面不得不將自身的戰(zhàn)略與置于國家的經(jīng)濟戰(zhàn)略框架之下,另一方面更應該從國家的戰(zhàn)略管理方法中吸取更多的營養(yǎng)。

世間任何事物都是一個存在的過程,過程無外乎就是由生老病死各不同階段組成,或者說開發(fā)期,成長期,成熟期,衰退期,即具有周期性。企業(yè)作為獲取經(jīng)濟效益的機構,是無法忽視成本的,因此,企業(yè)在考量自身經(jīng)營管理戰(zhàn)略時務必要將成本管理放進去,戰(zhàn)略成本管理是普通日常成本管理在會計期間假設上的一種擴大,只有進行兩者相結合的戰(zhàn)略成本管理,才是保證企業(yè)持續(xù)保持競爭優(yōu)勢并獲取利潤的生存之道。

三、 企業(yè)重新審視其定位及現(xiàn)狀

隨著金融危機腳步的開始漸遠,國際環(huán)境雖然局部會有所波動,但整體來說穩(wěn)定是大局,特別是中國的國際地位得到了迅速提升,那么挺過來的企業(yè)在暗自慶幸之余也不得不重新思考自身現(xiàn)狀及前方的路。新生企業(yè)更應該最大限度地吸取教訓。如果把金融危機比作世界經(jīng)濟中的強烈地震自然災害的話,那危機中有企業(yè)倒閉破產(chǎn)純屬正常,誰叫他建在地震帶上呢?但是即便是地震,除了有地域分布特點外大體上來說也是有個周期的,十年一遇還是百年一遇?這些沒有戰(zhàn)略管理的參與是很難有所預見的,而在戰(zhàn)略管理實施過程中沒有成本管理的參與也是很難湊效的。因此經(jīng)歷危機洗牌后的中國企業(yè),在余震下清點自己家當明確自己目前在行業(yè)的新座次后,打算該往哪個方向走,怎么走?新企業(yè)新投資項目該往哪個領域投,是事關企業(yè)未來命運的一系列正待解決迫切課題。

由于企業(yè)所處的行業(yè)及其發(fā)展階段不同,以下就是在戰(zhàn)略成本管理思想的框架下針對這種情況提出的簡要策略。

四、 對應特定階段的相應策略

生命周期假設告訴我們,市場的發(fā)展一般都要經(jīng)歷開發(fā),成長,成熟及衰退期的四個階段。并且生命周期假設適合市場中的行業(yè),企業(yè)及產(chǎn)品發(fā)展分析。既然是具有階段性,那每個階段肯定具有不同的特點,而身處各個不同階段的市場必然要求企業(yè)采用與之相對應的方法策略,匹配相對應的人財物等資源,以便引導企業(yè)朝著最新最有發(fā)展?jié)摿颓巴镜念I域邁進。

(一) 開發(fā)期

整體上來說,筆者主張從產(chǎn)品開始研究并制定企業(yè)戰(zhàn)略方向,因為產(chǎn)品是與市場最為緊密相連的可見性實體,從研究產(chǎn)品出發(fā)即為從市場需求出發(fā)。從產(chǎn)品的始開發(fā)階段前期即深入地探析其對于未來需求的現(xiàn)實意義。每一種最終產(chǎn)品都是從原材料開始直至到達最終消費者手中。這期間要經(jīng)過無數(shù)次相關聯(lián)的加工過程,即為作業(yè)鏈。此過程既是產(chǎn)品的一般加工過程,同時也是產(chǎn)品的價值形成和增值過程,最終形成競爭中的價值鏈。企業(yè)的的每一道加工環(huán)節(jié)一般情況下都可歸結為價值鏈中不可缺少的增值鏈環(huán),因此每個企業(yè)都身處價值鏈的某一段。單個連續(xù)價值鏈上的各個企業(yè)組成了企業(yè)價值鏈,而眾多企業(yè)價值鏈的交叉則形成了產(chǎn)業(yè)價值鏈。最終各行各業(yè)擴展為整個廣闊無邊的市場。當然這價值鏈中無疑存在競爭者,因此對競爭者的價值鏈進行分析也是非常關鍵的,以便揚長避短?？傊髽I(yè)對戰(zhàn)略環(huán)境進行分析,以清晰地知道自己在價值鏈上的作用價值和前景。

此階段也是戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃的關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)在明確自身在價值鏈中的位置后,要極大限度地利用價值鏈分析中的各類市場產(chǎn)業(yè)成本等信息,以決定是采用成本領先戰(zhàn)略,還是差異領先戰(zhàn)略來對自己的企業(yè)進行戰(zhàn)略地位。(1)成本領先戰(zhàn)略顧名思義主要是在保證最終產(chǎn)品服務等水平與同行業(yè)其他企業(yè)大致持平的情況下,通過各種途徑降低成本的戰(zhàn)略。而這期間的成本管理與一般以月度年度為區(qū)間的一般成本管理是有區(qū)別的,必須涵蓋戰(zhàn)略管理的思想,即只要保證在戰(zhàn)略跨度期間的總體成本最低即為達到了目標,而并不要求每個時間段或環(huán)節(jié)都降低成本以達成最低。(2)差異領先戰(zhàn)略大體是要求在產(chǎn)品功能或服務等方面異于同行而更能滿足市場需求的一種戰(zhàn)略,但戰(zhàn)略的成功與否取決于差異后產(chǎn)品或服務的溢價是否可以超過無差異普通服務或產(chǎn)品的收益。這期間都貫穿著成本管理和控制的身影。差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)在成立期或產(chǎn)品開發(fā)期前能有較周全的調查和考慮,因為相對來說企業(yè)的投入成本較純粹的成本領先戰(zhàn)略更高,因此風險較大。(3)由于企業(yè)的產(chǎn)品的多樣化以及市場的區(qū)域化,因此在某種程度上來講企業(yè)可以考慮由成本領先戰(zhàn)略和差異領先戰(zhàn)略相結合的目標集聚戰(zhàn)略來制定企業(yè)的長期發(fā)展方略。

(二) 成長和成熟期

產(chǎn)品在推向市場后如果市場接受一般情況下會迎來一段時間的成長期進而步入成熟期。企業(yè)也會因所產(chǎn)產(chǎn)品的生命周期的變更相對應地進入不同的發(fā)展階段。由于前開發(fā)期及開發(fā)期已經(jīng)對企業(yè)的發(fā)展進行了較深入的探討及規(guī)劃,因此,這兩個階段主要是貫徹前期所定下來的戰(zhàn)略基調,是戰(zhàn)略成本管理實施與控制的主要環(huán)節(jié),企業(yè)要想盡辦法挖掘其戰(zhàn)略的價值。戰(zhàn)略成本動因分析將為挖掘此類價值起到極為重要的作用。

動因影響作業(yè),作業(yè)影響成本,因此動因是引發(fā)成本的根本原因。企業(yè)成本動因可分為微觀層面的與企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)相關的生產(chǎn)經(jīng)營成本動因,比如材料損耗,作業(yè)量等,以及戰(zhàn)略層次的戰(zhàn)略成本動因,如規(guī)模效應,全面質量管理和技術多樣性等。其不同之處在于,戰(zhàn)略成本動因是從企業(yè)長遠和整體的宏觀利益高度出發(fā)而考慮的成本動因,其對成本的影響比重較大,因此可塑空間大,企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在成本管理可以在戰(zhàn)略成本管理下的到更好的控制。另外,從戰(zhàn)略角度看,由于影響企業(yè)成本態(tài)勢主要來自企業(yè)的經(jīng)濟結構和企業(yè)執(zhí)行的作業(yè)程序,因此,戰(zhàn)略成本動因又可分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類:(1)結構性成本動因分析通常包括對企業(yè)的投資規(guī)模、企業(yè)在價值鏈中的橫縱向范圍、生產(chǎn)熟練程度、技術以及提供給客戶的產(chǎn)品或服務的多樣性上進行分析,這些都是與組織企業(yè)經(jīng)濟結構和影響戰(zhàn)略成本形勢相關的成本因素。(2)執(zhí)行性成本動因分析通常包括全面質量管理、勞動力對投資的向心力以及各類能力利用等與成本執(zhí)行作業(yè)相關聯(lián)的成本因素。這些都是企業(yè)在其或產(chǎn)品的成長和成熟期特別要注意的地方,因為戰(zhàn)略成本動因對企業(yè)的影響更深遠更持久,其一旦形成就難以改變。

(三) 衰退期

這個時期在一般企業(yè)是不忍看到的但它終究會到達。前面的所有努力就是要盡量地讓這個時期晚到來,然而市場是不斷變化的很難講它不會在出人意料的情況提前趕到。因此,為了更好的將戰(zhàn)略成本管理貫徹到位,我們必須對戰(zhàn)略業(yè)績進行計量和評價,以便適應這千變萬化的市場,當然這項工作必須從戰(zhàn)略成本管理實施伊始就在進行的,只是在這個階段顯得更為突出以便新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略成本管理業(yè)績計量與評價與傳統(tǒng)的業(yè)績指標考量是有區(qū)別的,后者因其是面向作業(yè),缺乏目標性和方向性,甚至有時兩種會產(chǎn)生沖突,這時當以前者為優(yōu)先考量。

戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價結果出來以后,企業(yè)有機會重思戰(zhàn)略,并且隨著企業(yè)實力的強大,另外一種企業(yè)成本戰(zhàn)略管理逐漸地會進入企業(yè)管理層的視野,即整合戰(zhàn)略。整合戰(zhàn)略包括價值鏈的橫向整合和縱向整合,表面上來說會給企業(yè)帶來跨越式的發(fā)展,但是若成本分析及管理沒控制好,也會給企業(yè)帶來致命危險。這一戰(zhàn)略的運用在此次危機中讓人目不暇接。

五、 結束

沒有誰會告訴企業(yè)其目前所處的階段如何以及其產(chǎn)品是處在生命周期的哪個階段。這些都要靠企業(yè)自身的管理決策層去研究、感受和發(fā)現(xiàn),從而才能在對應的階段適時調整階段性策略。這些戰(zhàn)略策略也不是專屬于生命周期的某一個階段,多數(shù)情況下是多管齊下,協(xié)同作戰(zhàn)。而戰(zhàn)略成本管理也不是一勞永逸地進行一次就能讓企業(yè)基業(yè)長青。這同樣是一個具有生命周期,進行新陳代謝并遵守競爭法則的事物。只有不斷地警覺周邊環(huán)境,濾清機遇和挑戰(zhàn),在適時階段實施并調整戰(zhàn)略成本管理才能讓企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健的螺旋式業(yè)績上升,屹立于商業(yè)叢林之中。

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