李欣春

摘要：企業(yè)預算管理是國外大中型企業(yè)所普遍采用的一種現(xiàn)代管理機制，從運行機制出發(fā)分析企業(yè)預算管理的內涵，探討預算管理體系的構造及預算保障制度的建立。

關鍵詞：企業(yè)預算管理；法人治理結構，企業(yè)戰(zhàn)略；制度

中圖分類號：F812.3文獻標識碼：A文章編號：1672-3198(2009)24-0208-01

預算是指企業(yè)或個人未來的一定時期內經營、資本、財務等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計劃。它將各種經濟活動用貨幣的形式表現(xiàn)出來。每一個責任中心都有一個預算，它是為執(zhí)行本中心的任務和完成財務目標所需各種資財?shù)呢攧沼媱潯?/p>

預算包含的內容不僅僅是預測，它還涉及到有計劃地巧妙處理所有的變量，這些變量決定著公司未來努力達到某一有利地位的績效。如果每個系統(tǒng)的要求都要根據(jù)公司的目標進行平衡，則必須采用一種協(xié)調的方式制訂一個一致同意的計劃。在預算計劃階段，每一個經理都應當考慮其責任中心(部門或子系統(tǒng))與其他部門以及作為一個整體的公司之間的關系。這種做法將趨于減少部門之間的偏見。減少部門王國的出現(xiàn)，以及減少組織機構中相互隔離的缺點和突出的溝通問題。更進一步地，它通過依靠例外原則的管理鼓舞了權威的代表。

計劃制定以后，就為評價以后的績效提供了一個參考框架。毫無疑問，預算的績效是一個比過去的績效更好的基準。這是因為受通常隱藏在過去績效中的低效率及不斷變化的條件的影響。

有兩種基本的預算形式——長期預算和短期預算。時間的長短將兩者明顯區(qū)分開來，這提出了一個問題，即預算使用者要受到常規(guī)會計年度的適當影響，對每一公司最具意義的預算期應被采納。例如，某種產品的生命周期從其引入期到淘汰期，從很多方面來說，與其說是日歷期間不如說是自然預算期，因為它在統(tǒng)一的基礎上將銷售、生產和財務計劃聯(lián)系在一起。實際的預算期選擇在很大程度上取決于公司準確預測的能力。典型的預算是以年度為基礎來編制的，然而，往往由于報告、時間安排和控制的原因，這一時間跨度又被分解為更小的時間間隔(例如在生產和銷售活動中，按照半年、季度、月份甚至是星期來作預算)。

企業(yè)預算管理是國外大中型企業(yè)所普遍采用的一種現(xiàn)代管理機制。預算管理是企業(yè)管理的核心原則，也是被現(xiàn)代企業(yè)證明為行之有效的財務管理系統(tǒng)。國家經貿委也把推行預算管理列為強化企業(yè)管理的新舉措?？梢哉f，如何做好預算管理，并由此產生管理效益，是檢驗現(xiàn)代企業(yè)財務管理科學化、規(guī)范化的重要標志之一。

1企業(yè)預算管理與法人治理結構

企業(yè)預算管理往往涉及人量數(shù)據(jù)、表格。包括編制預算、執(zhí)行預算和考核評價。但從本質上來說，企業(yè)預算管理不是數(shù)據(jù)的簡單羅列，而是一種與法人治理結構相適應，涉及企業(yè)內部各個管理層次的權利和責任安排。是通過這種權利和責任安排，以及相應利益分配來實施的管理機制。企業(yè)預算管理從股東會、董事會、經營者及各部門乃至各個員工的責、權、利關系角度出發(fā)。明晰它們各自的權限“空間”，通過科學的管理，使預算決策、預算行為與預算結果得到高度的協(xié)調和統(tǒng)一?？梢哉f，正是由于不同主體在預算管理上的“分工”，才強化了預算的全方位管理與控制，使企業(yè)的決策得以細化落實。

企業(yè)預算管理是一種權利規(guī)制管理，是一種機制安排。預算不等于預測或計劃，預算制定后如同一部企業(yè)內部的“憲法”，各責任單位必須執(zhí)行。預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。預算使經營管理各層次、各責任單位的權利得以用數(shù)據(jù)化、表格化的形式體現(xiàn)。預算是權力控制者采用的合理方式，即在為實現(xiàn)整體利益的目標下。明確各單位的權利和責任區(qū)間。因此，預算的決定性作用是權力控制。

對企業(yè)預算管理過程中預算編制、預算審批、預算協(xié)調等預算管理權限與責任的界定，也包括對各預算執(zhí)行組織的權利與責任的界定和貫穿整個預算過程的責、權、利關系的協(xié)調。這是企業(yè)預算管理機制的關鍵點。由此要特別強調企業(yè)預算管理作為法人治理結構中所有者和經營者之間利益協(xié)調的重要機制，其預算的最終審批權限應該屬于企業(yè)所有者。從這一點分析，一個健全的企業(yè)預算制度賣際上是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。而且，良好、有效的企業(yè)預算管理又必須以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結構為前提，否則企業(yè)預算管理就可能變成紙上談兵的東西，是空架子。同時，企業(yè)預算管理決不只是財務部門的事情，而是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制。

2企業(yè)預算管理體系的改造

企業(yè)預算管理以銷售為龍頭，為提高企業(yè)經濟效益創(chuàng)造了條件。企業(yè)預算管理以銷售為龍頭具有豐富的內涵。首先，必須樹立市場觀念，充分認識以銷定產在企業(yè)預算管理中的重要性，認識到由以產定銷轉變?yōu)橐凿N定產是預算管理區(qū)別于傳統(tǒng)計劃管理的關鍵所在。其次，以銷定產必須落到實處。每年企業(yè)預算編制前，先由銷售部門分析市場走勢，制定銷售預算，并根據(jù)銷售預算為生產部門制定主要產品產量預算，真正使生產與銷售相銜接、相統(tǒng)一。第三，以銷售為龍頭。制定銷售預算時，必須從全局出發(fā)，特別在銷售價格的制定上要體現(xiàn)長遠利益與眼前利益相結合的原則，有必要拓寬銷售渠道與領市場的，在保本點范圍以內應適當降低價格，增強產品競爭力。第四，要使銷售這個龍頭活起來，還必須重視銷售環(huán)節(jié)的資金周轉問題。在企業(yè)預算管理中把產銷率和貨款回收率提高到先進水平，并研究采取措施，對這兩個重要指標達到有效控制。企業(yè)預算管理以成本費用控制為重點，為提高企業(yè)經濟效益奠定了基礎。在收人一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經濟效益高低的關鍵因素，因此在推行企業(yè)預算時，應始終把成本費用控制作為一項重點工作來抓。

企業(yè)預算管理以資金平衡為準則，為提高企業(yè)經濟效益提供了保證。企業(yè)預算編制時，在資金供應上要適當留有余地，以保證預算期內一些不可預見費用的資金供應。

3企業(yè)預算保障制度的建立

圍繞實現(xiàn)企業(yè)預算，落實管理制度。提高預算的控制和約束力，預算一經確定，在企業(yè)內部便具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要充分地按預算辦事，圍繞實現(xiàn)預算開展經濟活動。企業(yè)的決策執(zhí)行機構按照預算的具體要求。按季分月滾動下達預算任務，建立每周資金調度會，每月預算執(zhí)行情況分析會等例會制度，按照預算方案跟蹤實施預算控制管理重點是圍繞資金管理和成本管理兩大土題嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法、策略全部融貫于執(zhí)行預算的過程中。

圍繞效益實績，考核預算結果，兌現(xiàn)獎罰。決策部門的期末決算和預算相銜接，依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結果，實施績效考核，可實行月度預考核，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法。清算結果堅決獎懲到位，使預算制度和經濟責任制有效地結合起來。同時，要及時地從預算執(zhí)行的正負差異中分析出主觀因素和客觀因素。適時提出糾正預算偏差的對策，必要時可調整個別期間的預算方案，但是，非重大意外因素不宜調整年度預算方案。

圍繞企業(yè)預算管理。全面提高財會人員的素質。保障預算管理的成功。企業(yè)預算管理的核心是財務管理，財會人員素質的高低直接關系到預算管理的成敗。預算管理的本質要求財會人員在財會管理的廣度、深度和力度上下工夫。廣度即全面性。由于預算管理的綜合性，財會人員必須樹立大財務的觀念，走出就“帳論”帳。的狹小天地，力求把財務管理同生產營銷管理有機地結合起來深度即精細化。財務管理不能紙上談兵。財會人員必須把財務管理落實到使每一種有限的資源得到盡可能充分利用的程度上力度即強制性。財會人員應充分利用財會信息的權威性，在執(zhí)行和考核預算時，做到雷厲風行，“違法必究”。惟有如此，企業(yè)預算管理才能不流于形式，取得成功。