李洪邦

摘要:華頓商學院教授卡裴利(Peter Cappelli)指出:今天企業(yè)面臨的問題,不是員工流動很快,而是他們以你無法預期的方式離開。因此,人力資源管理不應該把重點放在防止人才流動上,而應該把重點放在管理它的不可預期性上。本文就是探討由一個人事糾紛引起的對人才隊伍建設管理的深思。

關鍵詞:教育人才人才管理思考

眾所周知,全球經(jīng)濟發(fā)展的競爭,歸根到底是人才資源的競爭。江澤民同志深刻指出:“要迎接科學技術突飛猛進和知識經(jīng)濟迅速升起的挑戰(zhàn),最重要的是堅持創(chuàng)新……創(chuàng)新的關鍵在人才……”,當今世界,科學技術迅猛發(fā)展,經(jīng)濟全球化進程日益加快,知識經(jīng)濟大潮迅速崛起,世界范圍的科技與經(jīng)濟競爭更加激烈。隨著信息時代的到來,各國綜合國力的競爭、各地區(qū)、各企業(yè)的生存和發(fā)展將更加倚重科技進步和創(chuàng)新,更加依賴于人才。尤其是高素質的人才,他們是科技進步和經(jīng)濟社會發(fā)展的重要資源?！翱茖W技術是第一生產(chǎn)力”,“人才資源是第一資源”,“人才是決定我們事業(yè)成敗的關鍵因素”。因此,關注人才隊伍建設與管理,是企業(yè)發(fā)展中不斷需要解決和持續(xù)改進的重大問題。

一、事件說明

說明:這是發(fā)生在某教育集團分校的真實事件。

事件經(jīng)過:該校人力資源部門共有三人,一位主管和小張和小王(化名)兩名干事,這個集體做事積極、卓有成效,特別是主管表現(xiàn)尤為突出,因此,學校決定再另委以他重任,調離人力資源。同時委派小張做人力資源主管。小張上任后,又招了一名干事接替她原來的工作,小王仍舊從事以前所分配的工作。自從小張上臺后,小王很不滿,并把這些情緒表現(xiàn)在工作中:1、上班經(jīng)常遲到早退。2、工作拖拉。3、在重要人力數(shù)值、數(shù)字上出現(xiàn)差錯。4、更為嚴重的是,她竟然把一位同事的公積金打到自己的賬戶上。面對這種情況,小張要開除小王,小王說:只要開除她,她就把公司的財務、人事等秘密公布出來。在這種情況下,小張不得已安排小王到教務處做干事,同時降低其工資。小王到教務處后,幾乎不來上班。小張于是要求召開校干部會議,集體討論如何處置小王問題,最終形成決議:開除小王。但這時候小王拿出醫(yī)院證明說她已經(jīng)懷孕,按照勞動法,單位開除她屬于違法行為,否則她就上法院狀告學校。無奈之下,學校只得等她產(chǎn)假結束,于今年上半年解除勞動合同。事情才告一段落。

二、分析思考

這是一個帶有普遍性的典型案例,每個單位或多或少都不同程度的會存在這樣的人或事。相信每個單位、不同的領導人對這件事情的處理也會不一樣。就這個學校的處理而言,我認為是欠妥的。一個單位不管出于什么樣的理由、什么樣的目的去開除一個人,損失不僅僅在于被開除的人,更大的損失應該是這個單位本身,單位從招聘到培訓到熟悉業(yè)務花費的大量人力物力將付之東流,再假如這個員工到競爭對手的單位去,有時候損失的不僅僅是原來單位的金錢還有更重要的口碑、聲譽等等。如果排除這名員工自身的問題,我們單從管理的層面來看,這個事件給了我們很多的啟示:

(1)交接問題。原來的主管是一位優(yōu)秀的業(yè)務型的領導,能夠以身作則、能夠帶領大家一起前進,但他忽略了對后備干部的培養(yǎng),導致他一走,這個集體就跨掉。設想如果在他平時的工作中就樹立小張的威信、有意進行培養(yǎng),就不會發(fā)生小王不滿的事件了。所以,作為一個優(yōu)秀的對企業(yè)、單位高度負責的領導,上任伊始就著力培養(yǎng)后備力量,后備力量的培養(yǎng)使得企業(yè)、單位能夠可持續(xù)發(fā)展,即保證企業(yè)在原有基礎上向前發(fā)展。

(2)文化建設問題。大到一個國家小到一個單位一個部門,都有其特定的規(guī)章制度以及在此基礎上形成的文化氛圍。新員工進入部門首先是進行制度的培訓,這也是使他迅速融入集體的前提,處處格格不入肯定呆不久。如果部門制度文化氛圍好,就不會出現(xiàn)小王違反制度甚至法律的事情或者說更能有效避免違規(guī)的事情。從剛才的描述中,我們可以肯定小王變成這樣是和原來領導對員工部門文化的培養(yǎng)有關。好的文化其重要內容之一就是包容:包容工作分工的不同、性質的不同、同事的個性差異、包不同的工作風格。顯然,這個部門的文化建設沒有做到位,如果小王的心態(tài)、修養(yǎng)到達一定水平,這樣的事情絕對不會發(fā)生。

(3)溝通問題。哈代說過:這個世界上,呼喚的和被呼喚的人是很少能夠應答的。從這個角度說溝通是件很困難的事情。據(jù)統(tǒng)計百分之八十的問題產(chǎn)生于溝通。然而這并不妨礙我們渴望溝通的心靈訴求。也正是基于這種渴求我們完成了很多需要合作、需要溝通的事情。如何有效溝通?這也需要技巧:真誠的心、豐富的表情、完美的肢體動作等等都需要我們去錘煉。良好的溝通時良好人際關系的基礎。小張上任后,缺乏與小王的溝通。他至少要進行兩次重要的溝通。一次溝通應在上任時,主題應該如下:由于學校的安排,我做了主管,我們以前關系就不錯,希望我們能一起戰(zhàn)斗,再續(xù)我們這個部門的輝煌,請一如既往支持,在工作上如有什么困難或者好的方法點子,你可以提出來,我們一起積極面對解決。再一次重要溝通應該在事發(fā)后找小王,而不是什么也不說就要開除她,這樣就更一步激化了矛盾,導致小王要公布公司秘密。溝通主題應該如下:第一、向她道歉,沒有及時溝通導致誤解發(fā)生,請她幫助,沒有她這個部門工作就難以高速運轉。第二、在工作中出現(xiàn)的失誤我也有責任,希望下次能夠做到精確,因為學校有規(guī)章制度,作為我們人力資源要帶頭執(zhí)行,不處罰否則沒有說服力。比如說:數(shù)據(jù)錯誤、工資卡弄錯等。在矛盾激化后,如果找原來的領導和小王溝通也不失為一個好辦法。

(4)果斷決策問題。有人會問假如這個員工經(jīng)過溝通、幫助她,她就是不理解,甚至越發(fā)朝相反的方向走。那怎么辦?如果的確事情到了這個地步,領導層為了避免損失已經(jīng)做到盡心盡力,那么就要果斷決策,按相關規(guī)定立即終止合同。因為你給小王調崗根本沒有解決小王的心理問題,對于小王來說,調崗只是一種報復,反而加劇小王的逆反。小王手里掌握公司的秘密,根據(jù)相關規(guī)定,泄密是要負相應法律責任,學校領導必須和小王講明。而不是等到小王懷孕了才作出處理,浪費了時間、精力。同時對小王也是一種不負責任。

中國一向講究“和”為貴,和氣生財。國家如此、單位如此、個人與個人之間也是如此。領導和被領導是一對永遠解決不了的矛盾,事件發(fā)生后,關鍵是領導者以一種什么心態(tài)、用何種方法去解決。其中最重要的是領導者如何去幫助她。而不是武斷的通過開除等所謂權利來解決問題?！?/p>