龍　真

成也微笑曲線，“敗”也微笑曲線。宏基確實與微笑曲線有著不解之緣。但是，當(dāng)把適用于行業(yè)的微笑曲線用到一個企業(yè)的具體管理時，微笑曲線還能“微笑”起來嗎？

在今天的PC業(yè)界，最炙手可熱的公司不是蘋果、不是惠普、也不是戴爾，而是臺灣的宏基。從默默無聞的一家臺灣電子小廠到如今最令PC巨頭們頭疼的IT巨擘，宏基的故事還遠(yuǎn)沒有結(jié)束。最大的一種可能就是，它會在明年瀟灑登頂全球筆記本市場，且在后年取代惠普稱霸整個PC業(yè)界。

4月8日，北京。宏基董事長王振堂終于宣布對中國市場下重手了。宏基總部任命泛歐營運總部計算機(jī)外設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理oliver Ahrens（艾仁思）為中國區(qū)總經(jīng)理，以接替在中國進(jìn)展不順的賴泰岳。這也是宏基立志把美國、日本和大陸作為三大重點進(jìn)攻市場以來，在中國市場采取的最大規(guī)模行動，大有憑借歐洲市場成功經(jīng)驗，不達(dá)目的不罷休的勢頭。目前，它在美國和日本也都頗有斬獲。一向出言謹(jǐn)慎的宏基CEO蔣凡可·蘭奇（Gianfranco Lanci）更發(fā)豪言，2010年將成為全球筆記型計算機(jī)龍頭，比原定2011年提早一年封王。

宏基的凌厲攻勢在世界范圍內(nèi)隨處可見。王振堂表情輕松地表示，第二財季的收入預(yù)計將同比增長10%，銷量同比增長25%至30%。當(dāng)然，他的言下之意就是，如果市場還繼續(xù)惡化的話，他們將通過價格戰(zhàn)來實現(xiàn)這個目標(biāo)。他非常不客氣地聲稱，“這次危機(jī)史無前例。我大膽預(yù)測，某些品牌將在今年消失，代工模式會重新浮現(xiàn)出來?！彼膹?qiáng)硬來源于宏基近年來“勢如破竹”般攻城掠地的神話。據(jù)市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Gartner的資料顯示，今年第一季度宏基PC銷售再次位居全球第三，出貨量較去年同期增加26.7%，年增長在全球前三大個人電腦品牌中位居第一，且全球市場占有率已提升至13%。它同時也是全球第二大筆記本電腦品牌。值得一提的是，宏基已經(jīng)連續(xù)五年保持了高速增長，而且即使面臨著嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在很多品牌負(fù)增長的情況下，它的增長幅度也并未出現(xiàn)大幅縮減。

沒有人可以說出宏基的增長神話到何時才會結(jié)束。但同樣，人們也不看好宏基成為PC業(yè)的老大后，能在這個位子上坐久。很多人都在思考：宏基模式的強(qiáng)勁發(fā)動機(jī)是什么？面對瞬息萬變的環(huán)境，它還有多大的發(fā)展空間？

規(guī)模的力量

2007年8月，宏基宣布以7.1億美元收購當(dāng)時美國第三大PC廠商Gateway，以及其旗下的eMachine。它還在2008年將歐洲第三大消費PC廠商Packard Bell收入囊中，并讓旗下PC品牌一口氣增為四個。此后，宏基發(fā)布多品牌戰(zhàn)略：Acer將猛攻以新技術(shù)、性能為主的市場，而Gateway及Packard Bell則主打時尚潮流路線， eMachines會延續(xù)既有的低價入門級市場。除了功能面的市場分割，在地理區(qū)域上也做出分割。以同樣都被設(shè)定將走時尚路線的Gateway與Packard Bell來說，后者將只會在歐洲市場銷售， Gateway則除了已有基礎(chǔ)的美洲之外，還將擴(kuò)展到亞太市場，而旗艦品牌Acer以及走低價路線的eMachines，營銷范圍將遍及全球。事實上，收購Gateway只是十多年前宏基美國戰(zhàn)略的再現(xiàn)。1997年1月，宏基收購美國德州儀器旗下的筆記本電腦事業(yè)部，一舉躋身于全球前五大筆記本電腦企業(yè)，并獲得其目前主推的TravelMate筆記本品牌。但公司創(chuàng)始人施振榮認(rèn)為那次收購和當(dāng)時的其他幾起收購都并不成功，公司隨后陷入了巨額虧損。那場失敗對于宏基的老員工是刻骨銘心的。

事實上，宏基的這次并購與以往并不相同。過去是稀缺時代，筆記本和臺式機(jī)都還很少，收購更多的是為了獲得先進(jìn)技術(shù)和國際化的運營和管理經(jīng)驗，對于品牌的因素考慮不多，因此人才是關(guān)鍵。但這次截然不同，宏基的主要考慮是“同Gateway合并將產(chǎn)生巨大的營收和成本協(xié)同作用。”隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，兩家公司的單位采購和配件成本將有所降低。而且這一交易可以充分利用宏基和Gateway現(xiàn)有的客戶關(guān)系，創(chuàng)造出真正的產(chǎn)品交叉銷售機(jī)會。此外，得益于后勤部門效率的提升，兩家公司有望大幅削減支出。宏基預(yù)計，這一交易所產(chǎn)生的協(xié)同作用至少為稅前1.5億美元。即使不考慮協(xié)同作用，這一交易也可以增加宏基2008年的每股收益。它和Packard Bell的合并也有著同樣的作用。通過對供應(yīng)鏈和銷售渠道以及品牌的整合，宏基的競爭力將得到大幅提升。

收購Gateway和Packard Bell的目的，對于宏基而言非常的單純，就是為了擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模擴(kuò)張的意義是：在一個快速增長的市場中，隨著長期平均成本的下降，產(chǎn)品的價格趨勢將呈現(xiàn)一個長期走低的局面。而單位產(chǎn)品的利潤率降低，反過來可以通過規(guī)模增長的方式來獲得更多的利潤和更低廉的成本。企業(yè)每次并購之后，對供應(yīng)鏈采購、分配使得企業(yè)在市場上更具有成本優(yōu)勢，這又大大加快了產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)速度和現(xiàn)金的回籠速度，而這正契合了商業(yè)的一個普遍定理：資產(chǎn)收益率＝利潤率×周轉(zhuǎn)率。很多公司如蘋果和索尼等自詡高端的品牌都把注意力集中在利潤率上，而忽視了周轉(zhuǎn)率，宏基的聰明之處就在于它更多的考慮了周轉(zhuǎn)率。而這種思路也是宏基的新經(jīng)營模式的重要基礎(chǔ)。

規(guī)模優(yōu)勢無疑可以提升公司的獲利水平，但另一個問題隨之而來——公司為收購付出的費用需要多久才能賺回？根據(jù)管理學(xué)界著名的蘭查斯特法則，只有市占率下限目標(biāo)值達(dá)到26.1%的時候，品牌才能在市場上立足，而據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，2008年宏基的全球PC市場份額僅為10.9%，這意味著在PC市場上，它還要面臨血腥的競爭，稍有不慎，可能就會失去立足之地。而要想達(dá)到安全狀態(tài)，則它占據(jù)的市場份額必須要達(dá)到41.7%，對于它來說，這顯然有點遙不可及。不過，值得一提的是宏基正在異軍突起的另一款產(chǎn)品——上網(wǎng)本，它的增長速度超出了所有人的想象，大大帶動了宏基在整個PC市場上的出貨量，雖然宏基人士聲稱它的市場占有率已經(jīng)達(dá)到了43%，超過了41.7%的品牌安全線，但根據(jù)另一個衡量品牌的市場占有率之比的射程理論它需要達(dá)到第二名的1.732倍的出貨量，才能擺脫競爭對手的糾纏，但對于華碩和惠普的緊追不舍，作為老大的宏基顯然還無法安下心來。而且上網(wǎng)本市場還要跟電信運營商打交道，這也增加了不確定性。

身在硅谷的英特爾公司專家黃健輝笑著告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，當(dāng)他花了2500美元給自己30平米的小花園裝柵欄時，被人告知他這筆費用竟然可以買8個上網(wǎng)本！這個價格確實已經(jīng)低的有點太離譜了。不過他堅持認(rèn)為，上網(wǎng)本的價格還可以再降，而且使用了英特爾的atom CPU的移動設(shè)備的前景非常廣闊，這也包括了上網(wǎng)本。戴爾公司董事長兼CEO邁克爾·戴爾曾稱宏基上網(wǎng)本銷量雖多，但整個公司盈利狀況很差，“宏基每年的全部營收只與戴爾一個部門相當(dāng)?！本陀芰Χ裕蟼€財年，戴爾公司610億美元的營業(yè)收入中，凈利潤達(dá)到了36億美元，凈利潤率為6%，相比之下，宏基公司的毛利率維持在6％、7%左右，其凈利潤率只有2%～3%左右，遠(yuǎn)低于戴爾公司。計世資訊總經(jīng)理曲曉東則告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，宏基鋪上網(wǎng)本的做法其實更多的是一種搶占市場，完善產(chǎn)品線的行為。因為在競爭白熱化的PC產(chǎn)業(yè)鏈里，不完善產(chǎn)品線就意味著在競爭里已經(jīng)比對手慢了一步，但惡性循環(huán)只會使產(chǎn)品利潤率更低。

對于上述情況，王振堂顯然也有著深刻的認(rèn)識。早在收購Gateway的時候，他就立下了“整合不成功就下臺”的軍令狀。上網(wǎng)本的熱銷似乎緩解了人們對宏基整合的關(guān)注，但整合效果依然是王振堂需要用業(yè)績證明的最大難題。

消費的怪圈

相較于戴爾和聯(lián)想，宏基更加關(guān)注消費市場而非商用市場。因此，在這場大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，它得以幸免。但宏基似乎對飽受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響、消費能力嚴(yán)重衰退的美國市場有著持續(xù)的興趣。王振堂曾在多個場合表示，美國是宏基最重視的市場，在美國市場取得競爭優(yōu)勢是宏基最大的愿望。不過與宏基的大本營歐洲相比，美國是完全不一樣的兩種情況。歐洲銷售主要是通過經(jīng)銷商，很少通過像家樂福之類的大型零售商。但在美國，大型零售商是很重要的銷售管道，盡管他們的交易條件很苛刻以及不合理，只要通過零售商就非常難賺錢。在美國，因零售渠道的運作不合理，所以做一般消費者的生意是虧本的，企業(yè)客戶又被戴爾牢牢占據(jù)，而且競爭者又太過強(qiáng)大，所以宏基在美國很難進(jìn)一步發(fā)展，收購Gateway其實也是它的一種摸索之舉。通過收購，它已經(jīng)成為了美國第三大電腦供應(yīng)商，雖然利潤還是低的可憐。

作為一個以消費市場為主的品牌，宏基的歐美化思路正在日漸凸顯正確性。通過強(qiáng)攻歐美市場，并在知名度上被歐美人士認(rèn)可后，它在世界范圍內(nèi)就會獲得更高程度的認(rèn)同，更有利于品牌的傳播。目前，在東歐、東南亞和南美等市場，它的這種利用歐美積累的品牌勢能的策略已經(jīng)初見成效，很受當(dāng)?shù)厝藲g迎。

有了利于品牌傳播的客觀條件，宏基在產(chǎn)品上也下足了功夫。在這方面，它基于市場的判斷是以消費市場為核心的，而利用的工具則是它的微笑曲線。微笑曲線（Smile Curve）是1992年時，當(dāng)時的宏基董事長和創(chuàng)始人施振榮所提出的一套經(jīng)驗性理論，現(xiàn)在已被世界所接受。微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術(shù)、專利，中段為組裝、制造，右段為品牌、服務(wù)，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位，整個曲線看起來像是個微笑符號。微笑曲線的含意即是：要增加企業(yè)的盈利，絕不是持續(xù)在組裝、制造位置，而是往左端或右端位置邁進(jìn)。

在宏基看來，微笑曲線左邊的技術(shù)因素已經(jīng)不重要了，技術(shù)要以消費者需求為出發(fā)點。在微笑曲線發(fā)明人施振榮看來，“微笑曲線左邊的延展開發(fā)出很多科技，可以改變?nèi)祟惖纳睿疫叺姆?wù)才能真正落實科技對生活的影響。因此在一個經(jīng)濟(jì)體里，微笑曲線的右邊是服務(wù)業(yè)，占三分之二，左邊和中間是制造業(yè)，合計占三分之一，當(dāng)然，左邊有一部分是屬于右邊的研發(fā)，但左邊的延展最主要還是以產(chǎn)品為主，也就是產(chǎn)品的技術(shù)?！焙昊倪@種理念的實施項目被叫做“關(guān)懷工程”，為了實現(xiàn)這個工程，他們還設(shè)立了“產(chǎn)品價值創(chuàng)新中心”和“服務(wù)價值創(chuàng)新中心”，從2003年11月開始，他們又推出了“關(guān)懷科技”計劃。在施振榮看來，只有消費者有需求了，左邊的技術(shù)因素才發(fā)揮作用，它的目標(biāo)就是滿足用戶的需求。而且宏基還認(rèn)為，如果ODM商有某種需要的技術(shù)，可以使用ODM的技術(shù)，而盡量避免自己研發(fā)。宏基的微笑曲線左端技術(shù)領(lǐng)域的另一個觀點是，它潛意識里認(rèn)為目前在PC產(chǎn)業(yè)里，技術(shù)已經(jīng)不是問題了。王振堂表示，“我并不認(rèn)為，成功的品牌需要有特別先進(jìn)的技術(shù)，因為技術(shù)不斷轉(zhuǎn)變，品牌廠商只要能在主流產(chǎn)品切入之前切入就可以。重點是，如何掌握消費者的心，這會是后續(xù)品牌競爭的主軸。”他的邏輯是，在B2C領(lǐng)域，新廠商推出更好的產(chǎn)品，但因為新品牌沒有知名度，等到新廠商花時間推廣到消費者都知道新產(chǎn)品的時候，原有品牌的廠商已經(jīng)趕上腳步推出新產(chǎn)品了。也就是說，即使原有品牌廠商落后新廠商一段時間才推出新產(chǎn)品，消費者實際上接受到這項新產(chǎn)品信息的時間，或者在銷售渠道上買到新產(chǎn)品的時間，都不會比新廠商慢。因此，宏基基于對微笑曲線左端的技術(shù)要素的理解，對自己的新經(jīng)銷模式設(shè)計時，著重強(qiáng)化了“規(guī)模優(yōu)勢”和“快捷”的理念。在宏基看來，雖然在技術(shù)上有時間差，但可以在規(guī)模上和速度上作為補(bǔ)償，甚至比其它廠商的新產(chǎn)品更先上市和更容易占領(lǐng)市場。直至目前，宏基利用這套法寶，已經(jīng)把上網(wǎng)本的創(chuàng)始廠商華碩打壓下去了，而它作為后發(fā)者，則成為這個市場的老大。而且，產(chǎn)品稍微有點青黃不接的時候，作為消費市場上的知名品牌宏基也不會像B2B品牌的業(yè)績那樣馬上暴露出問題。B2B品牌的產(chǎn)品常是客戶的生產(chǎn)工具，只要產(chǎn)品落后，客戶馬上就轉(zhuǎn)向別人采購。但是宏基這樣的B2C品牌的客戶是一般消費者，他們的信息不像B2B的客戶那么靈通，也不太懂，他們是為了品牌而買，買個安心，所以即使產(chǎn)品的新技術(shù)稍微有點落后，無法很快地推出新產(chǎn)品，消費者并不會立刻就轉(zhuǎn)向。這種情況下，宏基即使不推出新產(chǎn)品，也不會受到太大的影響，對微笑曲線的左端也不必產(chǎn)生太多的依賴心理。

一定程度上，宏基對于這種微笑曲線左端的理解，也源于“一直做第二，不做老大”的理念。之前，施振榮在創(chuàng)業(yè)早期，曾經(jīng)兩次投入研發(fā)領(lǐng)域，但都因為趨勢沒有看好，所以遭遇了損失。因此，施振榮認(rèn)為，為保持資源的有效利用，不要冒險進(jìn)入高投入、高風(fēng)險。趨勢性不明的研發(fā)領(lǐng)域，而“在臺灣，還是老二主義比較實在。”宏基的這種保守型思路，對于其發(fā)展的穩(wěn)健具有重大意義，但后果也顯而易見。它對于破壞性創(chuàng)新將變得無能為力。面對著山寨上網(wǎng)本在低端市場的興風(fēng)作浪，它所能做的也只有避其鋒芒，當(dāng)對方成了氣候時，它恐怕還會是無計可施。

其實，放在一個更長遠(yuǎn)的角度來看，宏基對于微笑曲線左端的認(rèn)識：強(qiáng)烈依賴于從消費者需求出發(fā)的理念也面臨著問題。引導(dǎo)需求比發(fā)現(xiàn)需求更有意義，而引導(dǎo)需求者所產(chǎn)生的創(chuàng)意更容易打破常規(guī)，在知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)下，也更容易創(chuàng)造出更多嶄新的機(jī)會，并封堵跟隨者。而宏基作為跟隨者只能在用戶需求的基礎(chǔ)上小修小補(bǔ)，卻很難有大的作為。宏基可以圍堵一次推出上網(wǎng)本的華碩，但不代表會在下一次的創(chuàng)新浪潮中，依然能夠跑在最前沿。況且，用戶并不總是對的。按照哈佛商學(xué)院教授克里斯滕森的說法，跟著用戶的需求往下走的企業(yè)往往會陷入持續(xù)性投入的泥潭，最后成為用戶的附庸，因為用戶的需求是無止境的。但來自于本身市場的低端破壞性創(chuàng)新者和行業(yè)的破壞性創(chuàng)新者，都會從用戶和行業(yè)競爭對手并不看好的領(lǐng)域入手，最后通過改進(jìn)產(chǎn)品的易用性等達(dá)到統(tǒng)治市場的目的。正在流行的山寨手機(jī)的低價位創(chuàng)新，讓摩托羅拉、諾基亞、索尼愛立信等行業(yè)領(lǐng)先者切齒痛恨，但又無計可施。它們甚至已經(jīng)攪動了整個行業(yè)的大洗牌?；蛟S，手機(jī)行業(yè)血淋淋的一幕，在山寨上網(wǎng)本的猛攻下，很快就會成為PC業(yè)明天的寫照。更何況，有時候跟用戶需求有關(guān)，宏基也不會去采取行動。它當(dāng)年明明知道精英和華碩剛推出主板時，自己進(jìn)入是一個千載難逢的機(jī)會。但由于主板面對的是雜牌電腦廠商，如果做主板的話，等于是縱容雜牌廠商和自己的品牌電腦競爭，它當(dāng)時所做的也只有放棄，結(jié)果眼睜睜的看著精英和華碩做大。

宏基在行業(yè)里，毛利不少，但凈利相當(dāng)?shù)偷氖聦嵰彩强陀^存在的。這除了它在個別市場極力擴(kuò)張造成的費用高漲外，跟其單薄的產(chǎn)品線也有關(guān)系。據(jù)王振堂的暗示，宏基要在市場上進(jìn)行一場激烈的價格戰(zhàn)。這對于薄利多銷的宏基來說，差不多也是惟一的選擇。對于價格敏感的消費者，自然也是好消息。但對于惠普和戴爾來說，就沒那么高興了，他們顯然無意與宏基抗?fàn)?，但又無法逃避。宏基新款的超薄筆記本電腦開賣價格為 650美元，而惠普同階產(chǎn)品Voodoo Envy則賣1800美元，戴爾的Adamo更要價2000美元。事實上，縱觀整個行業(yè)，領(lǐng)先公司中除了宏基和聯(lián)想外，其他公司都有自己的金牛業(yè)務(wù)去補(bǔ)貼孱弱的PC部門。具體到上網(wǎng)本方面，邁克爾·戴爾就表示，戴爾在上網(wǎng)本方面成長迅速，“坦白地說，我們并不希望所有的業(yè)務(wù)都是上網(wǎng)本”。他認(rèn)為，戴爾除了上網(wǎng)本外，“還應(yīng)該銷售更有價值的產(chǎn)品”。市場調(diào)研機(jī)構(gòu)IDC分析師Richard Shim表示：“宏基正在顛覆消費者對于計算機(jī)定價的認(rèn)知?！?但宏基方面認(rèn)為：“價格本來就會一直調(diào)降，這是市場生態(tài)的自然演化?！?誰會是最后的受害者尚未可知，但顯而易見的是宏基這場自己主導(dǎo)的降價風(fēng)潮中也會進(jìn)一步付出代價。

模式的變異

2000年12月26日，宏基集團(tuán)正式對外宣布企業(yè)重大轉(zhuǎn)型計劃，這是宏基繼1992年之后，第二次啟動企業(yè)再造工程。在這次企業(yè)再造中，宏基集團(tuán)被一分為三，明基電通和緯創(chuàng)資通被分離出去，剩下的宏基集團(tuán)可說是一無所有，只剩下品牌。新宏基從制造業(yè)公司的代表正式轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的探索者。

作為服務(wù)公司，理所當(dāng)然的宏基會更看重微笑曲線的右端。宏基的經(jīng)驗告訴我們，它現(xiàn)在所采用的服務(wù)策略取得了非常大的成績，其成績首先體現(xiàn)在意大利市場上。原因是宏基在這里首先使用了他日后的殺手锏——新經(jīng)銷營運模式（new channel business model）。

宏基的新經(jīng)銷模式與傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式大同小異，惟一的差異在于宏基和經(jīng)銷商角色的轉(zhuǎn)變。在流程的角色扮演上，它因為地理位置的便利，從廠家變成了全球采購中心（IPO，International Purchasing Office ），而經(jīng)銷商則轉(zhuǎn)成了采購商的角色，OEM/ODM廠商直接從分銷商手中接單，產(chǎn)品則通過OEM/ODM代工廠商強(qiáng)大的全球運籌能力直接運到經(jīng)銷商手中，整個銷售價值鏈的流程因為宏基的角色轉(zhuǎn)換以及人員的縮減，就像減輕了一個層級負(fù)擔(dān)一樣，競爭力也因此提升到另外一個層次，雖然相較于以直銷見長的戴爾還有一定的差距，但這種差距已經(jīng)大大縮小。宏基這種模式的轉(zhuǎn)變著眼于流程的再造，目的是縮減銷售流程的價值鏈負(fù)擔(dān)，降低通路的成本。在產(chǎn)銷價值鏈兩端的活動中，宏基將產(chǎn)品制造和產(chǎn)品銷售的功能全部外包了出去，它的主要活動僅局限于價值鏈的整合和品牌的推廣。在這樣的安排下，宏基全球的員工僅維持在7000人上下就已經(jīng)足夠了，相對于競爭對手動輒數(shù)萬人的規(guī)模，這也是其競爭優(yōu)勢所在。而戴爾的直銷模式則把銷售活動全部交給了自己的直銷團(tuán)隊，雖然它省去了數(shù)額巨大的分銷費用，但龐大的直銷隊伍的開支也并不一定低到哪里去。顯而易見的是，宏基的新經(jīng)銷模式拉近了與領(lǐng)先品牌的距離，并超越了那些仍使用傳統(tǒng)渠道模式的廠商，如富士通、西門子、NEC、東芝、索尼等等。

通過新營銷模式，蘭奇表示，研發(fā)、營銷、一般行政等的開銷僅占銷售額8%，比戴爾的14%以及惠普的15%都來得少了很多。此外，新營銷模式在市場上也已經(jīng)發(fā)揮了巨大的威力。據(jù)稱，通過對意大利模式的復(fù)制，宏基的筆記本電腦已經(jīng)在整個歐洲遍地開花，雄踞榜首，而且目前在中東和東南亞也都取得了不小的成績。JPMorgan Chase分析師Gokul Hariharan甚至表示：“宏基相當(dāng)有可能超越惠普。”

宏基的另一個野心很可能就是借助新經(jīng)銷模式的成功，充分利用渠道優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，銷售其它不脫離IT產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品。這無疑會是宏基未來的發(fā)展方向。據(jù)稱，宏基的自有品牌監(jiān)視器已經(jīng)進(jìn)入了渠道。宏基內(nèi)部人士透露，“監(jiān)視器的進(jìn)展很快，因為監(jiān)視器的渠道跟個人電腦原來的渠道是一樣的，我們只是多提供一種產(chǎn)品給他們，這么做可以杠桿運作現(xiàn)有渠道?！绷硗猓呐_式機(jī)也在考慮利用強(qiáng)勢的筆記本電腦渠道去銷貨。

這種打遍天下的流程改造方式真的是完美無缺嗎？至少現(xiàn)在看起來它在執(zhí)行上面臨著不小的難題。

這種思路從開始就是力圖在本土強(qiáng)大的制造優(yōu)勢和戴爾的直銷模式以及原有的經(jīng)銷商之間尋找一種平衡。因此，這種思路從開始醞釀起，就面臨著執(zhí)行上的困難。而這種困難，最大的則來自于其面向的消費市場的屬性。戴爾主要面向企業(yè)客戶的B2B模式面對的是理性的、專業(yè)的、有特定需求的客戶，他們沒有國別和區(qū)域的限制，他們的目標(biāo)也出奇的一致——無邊界的商業(yè)活動的需要。因此，戴爾模式可以很輕松的復(fù)制到全球的任何一個角落，簡單而又直接。而宏基的主要面向人群則是B2C的消費市場，在這個市場上，人們的需求非常的個性化，有著各種層次的需求，而且有著嚴(yán)重的區(qū)域特點，滿足這個市場本身就面臨著嚴(yán)重的困難。更重要的是，還必須要在本地尋找合適的分銷商合作，而分銷商的能力和積極性更是決定宏基的新經(jīng)銷模式在當(dāng)?shù)啬芊癯晒Φ暮诵臈l件。宏基在中國大陸市場耕耘十年卻收獲甚少的最核心因素也被廣泛的評價為分銷商的問題。分銷商對于宏基的重要性還體現(xiàn)在，它的這種經(jīng)銷模式?jīng)Q定了廠家所做的更多的是對于供應(yīng)和銷售流程的監(jiān)管與協(xié)調(diào)，而并不是更好的去了解市場需求。此外，與戴爾直接與用戶打交道，直接掌握了用戶的動向，更好的把握未來的市場需求不同，宏基所得到的市場信息更多的來自于分銷商而非終端用戶，這也給它更好的提供微笑曲線右端的服務(wù)，以及為微笑曲線左端的技術(shù)研發(fā)提供支持都制造了障礙。如何把這個流程再造的體系與最終用戶的需求更緊密的聯(lián)系起來已經(jīng)成為這一體系急需解決的最大障礙。

為了說明新經(jīng)銷運營模式，施振榮還創(chuàng)造了一個品牌價值的公式，后來被用來作為宏基的品牌建設(shè)的法寶。當(dāng)初實施新經(jīng)銷運營模式是為了降低庫存，而降低庫存是為了降低成本，降低成本是為了提高品牌定位。品牌定位看的是產(chǎn)品價格與產(chǎn)品成本的差價。與品牌定位并列的一個概念是品牌知名度，就是品牌在大眾視野里的曝光度。他們共同組成了施振榮的品牌價值公式：品牌價值＝品牌定位×品牌差價，不過，近日，王振堂坦言，“我很清楚，未來的PC市場中，PC品牌很難創(chuàng)造知名度，但是沒有品牌就不能賣?！逼渲敝脯F(xiàn)在品牌定位已經(jīng)很難有提升的可能，似乎接下來也就只能靠品牌知名度去提升品牌價值了?；蛟S這次宏基贊助2012年倫敦奧運會也是對于提升微笑曲線右側(cè)的品牌價值的一種無奈吧。

規(guī)?；鋵嵤切聽I銷模式的必然要求，微笑曲線左端則是它的名為“關(guān)懷科技”的為營銷服務(wù)的技術(shù)研發(fā)。最后，微笑曲線右端的新營銷模式就成為了宏基的核心競爭力。但這個新營銷模式本質(zhì)上只是個流程再造體系，其與買單的消費者的聯(lián)系卻又不緊密。問題出在了哪里？

最大的可能性是源于微笑曲線的適用范圍。施振榮提出的微笑曲線很好的去解釋了一個產(chǎn)業(yè)的分工問題，對于各行各業(yè)都有巨大的指導(dǎo)意義。眾多的公司在本產(chǎn)業(yè)里抓住了垂直分工的趨勢，充分利用了微笑曲線的專注性，只做整個產(chǎn)業(yè)的一小段，因此他們?nèi)〉昧顺晒Γ@樣的例子已經(jīng)數(shù)不勝數(shù)。雖然，施振榮力圖把微笑曲線也用于指導(dǎo)新宏基公司的內(nèi)部管理，但微笑曲線是否適用于一個公司，則尚未有充足的案例得以證明。原因在于公司本身就已經(jīng)是產(chǎn)業(yè)細(xì)分的結(jié)果，在此基礎(chǔ)上再次運用微笑曲線實際上是對于公司目標(biāo)的細(xì)分。但公司的目標(biāo)顯然不是通過簡單的技術(shù)、研發(fā)和營銷、服務(wù)就可以完全實現(xiàn)的，它是一個龐大的系統(tǒng)工程。微笑曲線也不可能把公司的目標(biāo)完全的表露和聯(lián)系起來。毫無疑問，宏基的成就和對世界華人的影響是不可磨滅的，其高速發(fā)展的勢頭一段時間內(nèi)也還將持續(xù)。但公司在微笑曲線指導(dǎo)下進(jìn)行的工作，其實更多的則是割裂性的工作，它是否足以支撐起公司持續(xù)發(fā)展的重?fù)?dān)，值得人們深思。