黃　明

美國(guó)在線和時(shí)代華納的“天作之合”不但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)業(yè)界所期待的“１＋１＞２”的雙贏局面，反而出現(xiàn)了“１＋１＜２”的負(fù)面效應(yīng)，其原因究竟何在？

2000年1月10日，互聯(lián)網(wǎng)新貴美國(guó)在線(America Online)宣布以1810億美元收購(gòu)老牌傳媒帝國(guó)時(shí)代華納(Time Warner)，成立美國(guó)在線—時(shí)代華納公司。這是美國(guó)乃至世界歷史上最大的一宗并購(gòu)案，所有形式的媒體都被整合到全球最大的媒體公司之中。

當(dāng)時(shí)，無(wú)論是媒體業(yè)還是網(wǎng)絡(luò)業(yè)都普遍看好這種新舊媒體結(jié)合的模式。人們普遍認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)公司需要具有吸引力的內(nèi)容，而傳統(tǒng)媒體則需要互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)21世紀(jì)最具潛力的新媒體平臺(tái)，美國(guó)在線和時(shí)代華納的合并代表了傳媒業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向：渠道服務(wù)商和內(nèi)容供應(yīng)商的結(jié)合方式，意味著傳統(tǒng)與現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)相融合的可能。

然而，看似光明的前景卻被曲折的合并之路所取代。

虧損創(chuàng)紀(jì)錄

據(jù)《財(cái)富》雜志統(tǒng)計(jì)，美國(guó)在線和時(shí)代華納在2001年正式合并后，新公司在“財(cái)富500強(qiáng)”的排名中從第271位迅速躍升至第37位，但美國(guó)在線—時(shí)代華納公司在截至2002年3月3日的財(cái)政年度里出現(xiàn)了542.2億美元的大幅虧損，創(chuàng)下了美國(guó)歷史上季度虧損的最高紀(jì)錄。2002年，公司排名即跌至第80位，虧損額高達(dá)987億美元，相當(dāng)于智利與越南的GDP之和。

在2000年2月兩家公司合并公布前，美國(guó)在線的股票價(jià)格為每股73美元、時(shí)代華納為64美元。一個(gè)月后，時(shí)代華納的股價(jià)上升到了81美元，美國(guó)在線的股價(jià)卻下降到了58美元，此后美國(guó)在線的股價(jià)就開(kāi)始出現(xiàn)了持續(xù)下跌。2001年1月雙方合并結(jié)束后，新誕生的美國(guó)在線—時(shí)代華納的股價(jià)徘徊在39至45美元之間。“9·11”事件發(fā)生后，其股價(jià)一下子跌到了34美元。此后一直未恢復(fù)。

2002年4月公司公開(kāi)了542億美元的巨額虧損，股價(jià)跌破20美元大關(guān)。此后，公司股價(jià)在各種丑聞的沖擊下跌落到10美元左右。

2003年10月13日,美國(guó)在線—時(shí)代華納正式發(fā)布公告宣布,自2003年10月15日起公司正式更名為時(shí)代華納,從而將美國(guó)在線從公司名稱(chēng)中徹底去掉。美國(guó)在線被看作一個(gè)部門(mén),而不是公司首要的一部分。

美國(guó)在線和時(shí)代華納的“天作之合”不但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)業(yè)界所期待的“１＋１＞２”的雙贏局面，反而出現(xiàn)了“１＋１＜２”的負(fù)面效應(yīng)，其原因究竟何在？

并購(gòu)失敗的外因分析

合并期間的經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響。隨著2000年納斯達(dá)克股市崩盤(pán)和“網(wǎng)絡(luò)泡沫”的破滅，全球互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了嚴(yán)冬，多米諾骨牌效應(yīng)帶動(dòng)IT產(chǎn)業(yè)整體下滑，市場(chǎng)一片低迷。根據(jù)Webmergers的統(tǒng)計(jì)，自2000年泡沫破滅至2002年，全球至少有4854家互聯(lián)網(wǎng)公司被并購(gòu)或者關(guān)門(mén)。而美國(guó)在線和時(shí)代華納的“天作之合”正發(fā)生在這一期間。

壟斷審查。2000年12月12日，聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)主席接見(jiàn)其他互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)商和消費(fèi)者代表。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稱(chēng)此合并“極其不合理”，這將“嚴(yán)重危害寬帶互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)”。由于此番合并涉及新老行業(yè)前所未有的整合，歐盟和美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)的審批程序持續(xù)了一年。直到2001年1月11日，美國(guó)聯(lián)邦通訊委員會(huì)才終于有條件地通過(guò)了合并案，合并條件是美國(guó)在線在使用時(shí)代華納光纜時(shí)，必須開(kāi)放它的即時(shí)信息服務(wù)，并且允許網(wǎng)絡(luò)用戶使用美國(guó)在線以外的網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商。這很大程度上削減了時(shí)代華納和美國(guó)在線的并購(gòu)利益。

長(zhǎng)達(dá)一年的反壟斷審查大大延緩了美國(guó)在線和時(shí)代華納的并購(gòu)步伐，使競(jìng)爭(zhēng)者獲得了更寬裕的應(yīng)對(duì)時(shí)間，而且，漫長(zhǎng)的等待也侵蝕了投資者和公眾的高漲情緒。到2001年1月12日美國(guó)在線—時(shí)代華納公司正式組建時(shí)，最終合并的價(jià)值降到了1060億美元左右，縮水750億美元。

并購(gòu)失敗的內(nèi)因分析

經(jīng)營(yíng)策略和業(yè)務(wù)模式的調(diào)整。合并前，美國(guó)在線的主要優(yōu)勢(shì)是為早期上網(wǎng)的新手提供簡(jiǎn)單的上網(wǎng)途徑，提供被對(duì)手所忽略的服務(wù)。20世紀(jì)90年代，撥號(hào)上網(wǎng)曾給美國(guó)在線帶來(lái)了數(shù)百萬(wàn)的用戶，并成為美國(guó)在線的主要收入來(lái)源。然而，美國(guó)在線的商業(yè)模式很快就受到低成本競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)——后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以抄襲美國(guó)在線的技術(shù)，提供同類(lèi)服務(wù)，并可以省去技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)用而大幅降價(jià)，搶占市場(chǎng)。

兩公司合并后，美國(guó)在線急于利用財(cái)力和名氣在全球開(kāi)花，攤子鋪得太大，步子邁得太急。美國(guó)在線還想將網(wǎng)絡(luò)、電視、電話服務(wù)一體化，但結(jié)果是投入太多、損失巨大。面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)，美國(guó)在線沒(méi)有相應(yīng)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，忽略了普通用戶的需求和利益。

后來(lái)居上的網(wǎng)絡(luò)接入服務(wù)企業(yè)所提供的低價(jià)在線服務(wù)，對(duì)美國(guó)在線的核心業(yè)務(wù)——撥號(hào)上網(wǎng)造成了嚴(yán)重影響。為了保持贏利，美國(guó)在線將看家的撥號(hào)上網(wǎng)服務(wù)月費(fèi)從21.95美元提高到23.90美元；相反，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把撥號(hào)上網(wǎng)的收費(fèi)水平降至美國(guó)在線服務(wù)費(fèi)的一半左右，蠶食了美國(guó)在線的市場(chǎng)份額，同時(shí)，越來(lái)越多的用戶舍棄撥號(hào)上網(wǎng)轉(zhuǎn)而使用速度更快的寬帶接入。

美國(guó)在線沒(méi)能適時(shí)抓住機(jī)會(huì)發(fā)展寬帶技術(shù)，本想收購(gòu)的美國(guó)電報(bào)電話寬帶網(wǎng)被別人搶了頭籌，自身推出的DSL高速上網(wǎng)服務(wù)比別人慢了半拍，技術(shù)和名氣也沒(méi)有過(guò)人之處。如此一來(lái)，在網(wǎng)絡(luò)用戶增勢(shì)減緩的情況下，美國(guó)在線的部分老用戶被寬帶網(wǎng)吸引走，部分新用戶又被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶去，過(guò)去依賴(lài)的“用戶生命線”出現(xiàn)了險(xiǎn)情。

業(yè)務(wù)資源整合。美國(guó)在線與時(shí)代華納合并時(shí)曾為互聯(lián)網(wǎng)用戶描述了一個(gè)美妙的前景：電腦、電視、音樂(lè)、雜志以及電影等媒體都可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為用戶共享。但實(shí)際上，合并后的公司在業(yè)務(wù)方面仍基本上表現(xiàn)為合并前的分割狀態(tài)，極少有互相滲透的業(yè)務(wù)。

由于受到網(wǎng)絡(luò)帶寬、傳輸?shù)燃夹g(shù)方面的限制，美國(guó)在線即使有了像時(shí)代華納這樣強(qiáng)大的內(nèi)容資源也難以將其轉(zhuǎn)化為高額的收入。時(shí)代華納的內(nèi)容也沒(méi)有通過(guò)美國(guó)在線的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)出售給消費(fèi)者，建立起成功的贏利模式。

集團(tuán)本來(lái)想把跨媒體廣告業(yè)務(wù)當(dāng)作“搖錢(qián)樹(shù)”，計(jì)劃將雜志、書(shū)籍、有線服務(wù)、動(dòng)畫(huà)等傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)與美國(guó)在線網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的新經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)模式很好地結(jié)合起來(lái)，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)美國(guó)在線只是充當(dāng)了時(shí)代華納的各種產(chǎn)品的在線市場(chǎng)推廣機(jī)器。在面對(duì)外部客戶時(shí)，各媒體各自的廣告部門(mén)根本不能從大局出發(fā)進(jìn)行合作，只為本部門(mén)的利益爭(zhēng)斗，效率低下，造成客戶在合同到期時(shí)不愿意續(xù)約，或者大幅縮減合同金額。

企業(yè)文化沖突。美國(guó)在線和時(shí)代華納是跨文化的大型合并，是新舊媒體的聯(lián)姻。美國(guó)在線是新媒體的代表，是一個(gè)年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，其企業(yè)文化更注重以用戶接入服務(wù)為導(dǎo)向，以快速搶占市場(chǎng)為第一目標(biāo)，特點(diǎn)是操作靈活、決策迅速，善于創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)。而作為傳統(tǒng)企業(yè)的時(shí)代華納在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中積累了深厚的傳統(tǒng)媒體的文化底蘊(yùn)，有著受人擁護(hù)的誠(chéng)信之道以及準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求的能力，善于從經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)，不斷地推出新產(chǎn)品，其熱忱的創(chuàng)新精神使其誠(chéng)信之道得以延伸。

時(shí)代華納的員工認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)并不是一個(gè)新世界，而只是一個(gè)新市場(chǎng)，如果開(kāi)發(fā)得好，可以為現(xiàn)有的媒體業(yè)務(wù)增加收入。但現(xiàn)實(shí)是，美國(guó)在線拖累了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，卻仍占據(jù)著公司的主導(dǎo)地位，甚至連公司名稱(chēng)上美國(guó)在線也放在前面，這讓華納的老員工多少覺(jué)得有些心有不甘。而美國(guó)在線一方的員工卻認(rèn)為，時(shí)代華納有線電視、電影公司、音樂(lè)集團(tuán)等創(chuàng)造的產(chǎn)品，只是先進(jìn)的、迅猛發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)的“傳統(tǒng)飼料”而已。

兩種沖突的觀念以對(duì)峙的形式表現(xiàn)出來(lái)。時(shí)代華納的員工看不慣美國(guó)在線的同事放蕩不羈的IT作風(fēng)，美國(guó)在線的員工也瞧不起時(shí)代華納的同事的刻板保守。就是說(shuō)，一次大膽的“實(shí)驗(yàn)”過(guò)后，雙方發(fā)覺(jué)這并不是兩種不同顏色的水的混合，而是油和水的混合。換言之，根本就無(wú)法混合。

兩大陣營(yíng)的對(duì)立和控制權(quán)的爭(zhēng)奪，嚴(yán)重影響了集團(tuán)內(nèi)部決策，使得集團(tuán)難以進(jìn)行及時(shí)有效的經(jīng)營(yíng)策略和業(yè)務(wù)模式的調(diào)整、業(yè)務(wù)整合以及文化融合，這又使業(yè)績(jī)進(jìn)一步惡化，加劇了對(duì)立，進(jìn)一步增加了調(diào)整、整合以及融合的難度，如此惡性循環(huán)。世界上最大的并購(gòu)案成為了世界上最大的并購(gòu)失敗案。