周雙文

我們從來(lái)沒(méi)有見過(guò)在五年內(nèi)可以做到亞洲第一的企業(yè)，我們也從沒(méi)見過(guò)亞洲第一品牌會(huì)在一夜之間轟然倒下,華聯(lián)三鑫可能是唯一的一家！

爬上一座山需要十天，從山上掉下來(lái)只需十秒！華聯(lián)三鑫用五年的時(shí)間做到了亞洲第一，而在一夜之間全軍覆沒(méi)，于2008年9月因經(jīng)營(yíng)不善，資金鏈條斷裂，被迫進(jìn)行重組。一個(gè)能夠做到亞洲第一的企業(yè)，果真差點(diǎn)死于資金鏈斷裂嗎？

五年跑步進(jìn)入“亞洲第一”的華聯(lián)三鑫！

20世紀(jì)90年代中期以后，紡織業(yè)發(fā)展成為江浙一帶的支柱產(chǎn)業(yè)，輕紡工業(yè)的聚酯、滌綸發(fā)展迅速，PTA作為化纖原料——聚酯的上游產(chǎn)品，其市場(chǎng)需求同樣增長(zhǎng)迅速。2002年國(guó)內(nèi)PTA產(chǎn)量不足300萬(wàn)噸，但總需求近760萬(wàn)噸，存在的缺口達(dá)到400萬(wàn)噸以上，預(yù)計(jì)到2010年需求量將達(dá)到1700萬(wàn)噸，國(guó)內(nèi)PTA大部分需求要靠進(jìn)口彌補(bǔ)。

這是一個(gè)空白市場(chǎng)，展望集團(tuán)的唐利民看到了這個(gè)機(jī)遇，與華聯(lián)控股，以及加佰利三方一拍即合，聯(lián)合進(jìn)軍PTA生產(chǎn)項(xiàng)目。華聯(lián)三鑫公司創(chuàng)立于2003年3月，公司計(jì)劃總投資100億元。經(jīng)過(guò)3—5年的建設(shè)發(fā)展，打造成了世界一流的PTA生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)PTA年產(chǎn)能200萬(wàn)噸以上，銷售收入150億元以上，成為亞洲第一、全球前三的PTA生產(chǎn)企業(yè)，走到了輝煌的頂峰。

這就是華聯(lián)三鑫的成功歷史，很簡(jiǎn)單，并不復(fù)雜。發(fā)現(xiàn)商機(jī)，立即行動(dòng)，滿足需求，從中獲利。所不同的是：它是在特殊環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的，是一種“關(guān)系資源”下的勝出，更帶有一種“胡雪巖”式的官商烙印。為什么？因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)這種商機(jī)的并非只有華聯(lián)三鑫一家，當(dāng)時(shí)有八九家企業(yè)與華聯(lián)三鑫同時(shí)申報(bào)PTA項(xiàng)目，其中包括杜邦化工、大榭島公司等知名公司，但最終都未獲通過(guò)。但在有央企背景的深圳華聯(lián)控股加盟華聯(lián)三鑫后，2002年9月華聯(lián)三鑫45萬(wàn)噸PTA的立項(xiàng)上報(bào)后獲得了通過(guò)。而這些注定了華聯(lián)三鑫必然快速崛起，利用關(guān)系資源，借用國(guó)企資本杠桿，如同滾雪球一般，快速把華聯(lián)三鑫撬到了“登峰造極”的境地。

這種成功不是真正意義上的成功，是帶有壟斷特色的優(yōu)先權(quán)的勝出。這種成功使得華聯(lián)三鑫產(chǎn)生了依賴特性，通過(guò)依靠外在資源來(lái)實(shí)現(xiàn)我自成長(zhǎng)，很顯然對(duì)組織本身的能力不利，這也給華聯(lián)三鑫的短命埋下了種子。

快速崛起背后的“賺錢”邏輯

我們從來(lái)沒(méi)有見過(guò)在五年內(nèi)可以做到亞洲第一的企業(yè)，我們也從沒(méi)見過(guò)亞洲第一品牌會(huì)在一夜之間轟然倒下，華聯(lián)三鑫可能是唯一的一家，也是做企業(yè)的邏輯之外的一家了，因?yàn)樗窃谟谩百嶅X”的邏輯來(lái)做企業(yè)。違背了做企業(yè)、做組織的規(guī)律。

當(dāng)一家企業(yè)在短短的五年之內(nèi)就可以從無(wú)做到亞洲第一，這個(gè)邏輯是有問(wèn)題的。這就如同運(yùn)動(dòng)員本身實(shí)力不夠，但是卻服用“興奮劑”，這注定會(huì)出問(wèn)題。因?yàn)槲覀冊(cè)谌魏我患覂?yōu)秀的公司里都找不到這種邏輯。國(guó)內(nèi)做得好的萬(wàn)科、聯(lián)想、TCL等這些企業(yè)夠優(yōu)秀了吧，但是我們看看，這些企業(yè)在5歲的時(shí)候是個(gè)什么樣子，決然不可能有現(xiàn)在的成就，不用說(shuō)亞洲第一，就是中國(guó)第一也不可能。但是華聯(lián)三鑫卻做到了，它是怎樣做到的呢？

從華聯(lián)三鑫的創(chuàng)業(yè)方式和歷程就可以看出，通過(guò)打通政府關(guān)系，利用資本市場(chǎng)快速引進(jìn)設(shè)備投資建廠，利用資源壟斷快速撈錢，其速度是驚人的。2005年，華聯(lián)三鑫累計(jì)生產(chǎn)PTA產(chǎn)品39.2萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入29.6億元，利潤(rùn)達(dá)到2億元，業(yè)績(jī)一路飆升！在外界市場(chǎng)環(huán)境大好時(shí)，華聯(lián)三鑫一路高歌，一舉成為世界級(jí)首選的供應(yīng)商！

表面上企業(yè)蒸蒸日上，但是這種表面上的高速增長(zhǎng)卻讓企業(yè)患上了一種病。什么病呢？那就是“巨人癥”！長(zhǎng)得高而快，但是身體無(wú)力而脆弱，弱不禁風(fēng)。這跟做企業(yè)的邏輯是背離的，做企業(yè)的邏輯是在組織、團(tuán)隊(duì)層面上的積累，是勤勞致富的邏輯，是身體力行、腳踏實(shí)地。而華聯(lián)三鑫則是生意邏輯，生意邏輯是“賺錢”式的邏輯，哪里有錢賺就往哪里走，不會(huì)考慮到這種賺錢對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的影響；不關(guān)注組織能力，不關(guān)注團(tuán)隊(duì)打造，只關(guān)心現(xiàn)金流，只關(guān)注鈔票，只要加大賭注投入生產(chǎn)就好。因此，在2005年12月，華聯(lián)三鑫再次增資3億元上馬第二期PTA生產(chǎn)線，業(yè)績(jī)就一飛沖天了！

所以，華聯(lián)三鑫不是真正意義上在做企業(yè)，而是在做生意，它是在用“賺錢”的邏輯來(lái)做企業(yè)。用“賺錢”邏輯來(lái)做企業(yè)，最大的問(wèn)題是喪失了組織能力，賺到了錢卻輸?shù)袅恕吧眢w”，是“要錢不要命”。當(dāng)金融危機(jī)來(lái)臨，過(guò)去依賴市場(chǎng)空白的機(jī)會(huì)瞬間消失，壟斷的大門也逐漸向其他企業(yè)打開，銷售立即受阻，加上石油價(jià)格高漲導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加，而銀行又終止了貸款。最后，使得企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)斷裂。而此時(shí)華聯(lián)三鑫自身的能力卻沒(méi)有建立起來(lái)，依然停留在過(guò)去的特別照顧和依賴中。這就使得它本身的能力變得相當(dāng)脆弱，在外在依賴資源失去時(shí)，即金融風(fēng)暴來(lái)臨行業(yè)受到?jīng)_擊時(shí)，它最終無(wú)法也無(wú)力去面對(duì)這種局面。

上天是公平的，當(dāng)你依賴某一外在優(yōu)勢(shì)時(shí)，往往也會(huì)因優(yōu)勢(shì)的消失而喪失能力。依賴的背后是，一種自身能力脆弱的表現(xiàn)。華聯(lián)三鑫的倒下是因?yàn)楸旧砟芰μ嗳趿?，弱不禁風(fēng)，“風(fēng)”都可以吹倒。

中國(guó)式的“華聯(lián)三鑫”已經(jīng)無(wú)路可走！

什么叫組織能力呢？也就是說(shuō)，一個(gè)人的成功有機(jī)會(huì)型的，也有關(guān)系型的，還有能力型的。一家企業(yè)也一樣，過(guò)去30年中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，中國(guó)市場(chǎng)處于商品短缺、供不應(yīng)求的時(shí)代，眾多民營(yíng)企業(yè)家抓住了機(jī)會(huì)，快速將企業(yè)做大起來(lái)。但是做大是一回事，能否做強(qiáng)做久卻是另一回事。

做大需要機(jī)會(huì)，但是做強(qiáng)做久卻需要能力。道理很簡(jiǎn)單：你可以抓住一兩次機(jī)會(huì)，但是不可能每一次機(jī)會(huì)都被你抓住，機(jī)會(huì)也不可能隨時(shí)都存在。只有能力才會(huì)最終分勝負(fù)，只有企業(yè)本身的組織能力才會(huì)讓企業(yè)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力。那么，組織的能力從何而來(lái)呢？答案是從團(tuán)隊(duì)，從文化中來(lái)。

所以，任何一家優(yōu)秀的公司，背后都有自己的核心價(jià)值觀，比如寶潔、IBM、摩托羅拉等百年企業(yè)，都非常強(qiáng)調(diào)和看重組織的價(jià)值觀、使命，因?yàn)閮r(jià)值觀回答了一家企業(yè)存在的意義，沒(méi)有了核心價(jià)值觀，我們就無(wú)法確保企業(yè)的未來(lái)會(huì)走向哪里？沒(méi)有了使命，我們也無(wú)法去凝聚那些優(yōu)秀的員工，我們更無(wú)法去建立企業(yè)的組織能力。在這里，我們看不到華聯(lián)三鑫任何對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的重視，也看不到它對(duì)團(tuán)隊(duì)、對(duì)組織的投入和打造，我們看到的是在遇到危機(jī)時(shí)，如何將華聯(lián)三鑫賣掉！

這是把企業(yè)當(dāng)成“賺錢”來(lái)做的必然結(jié)局，因?yàn)樗鼪](méi)有生長(zhǎng)和持續(xù)的基因，缺乏一家企業(yè)持續(xù)的底線要求。做企業(yè)的底線邏輯是什么呢？那就是：“業(yè)績(jī)的背后是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的背后是文化?！睒I(yè)績(jī)是由團(tuán)隊(duì)來(lái)創(chuàng)造的，任何一家公司，如果它的業(yè)績(jī)不是團(tuán)隊(duì)為客戶提供價(jià)值拿到的，那么這種業(yè)績(jī)必然是短暫的，必然不能長(zhǎng)久。團(tuán)隊(duì)的背后是文化，沒(méi)有將文化和價(jià)值觀植入到組織中，企業(yè)是不可能獲得持續(xù)發(fā)展的！

華聯(lián)三鑫就是最好的說(shuō)明，三鑫五年飆升的業(yè)績(jī)上升到亞洲第一，有好的業(yè)績(jī)，但這種業(yè)績(jī)卻不是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作下的結(jié)果，而是資本和關(guān)系杠桿運(yùn)作下的結(jié)果，并不是通過(guò)組織能力賺來(lái)的錢，不可能持久。 華聯(lián)三鑫的破滅，或許意味著目前中國(guó)企業(yè)從機(jī)會(huì)主義時(shí)代起發(fā)家致富的終結(jié)，也預(yù)示了中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)走向成熟的開始。在這樣一個(gè)時(shí)代轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，中國(guó)企業(yè)必須依靠組織能力來(lái)贏得新一輪的勝出，通過(guò)依靠團(tuán)隊(duì)和文化獲得持續(xù)增長(zhǎng)！