梁瑞麗

隨著高新技術(shù)的發(fā)展和全球經(jīng)濟一體化的加快,對戰(zhàn)略管理的推崇促使中國企業(yè)的管理觀念和經(jīng)營模式必然發(fā)生一系列變革。僅僅局限于本土市場這一單一的市場主體,已不能完全適應(yīng)全球市場和競爭環(huán)境的變化。

持續(xù)多年的高速增長增強了國力,但正是在這種爆炸式的增長中,在融入全球化的洪流中,中國企業(yè)又面臨著新的競爭力挑戰(zhàn)。已經(jīng)處于全球化的最前沿的中國企業(yè),一舉一動都深受世界矚目。打好國外市場是提高企業(yè)競爭力,成為最具全球競爭性企業(yè)的重要因素。

在由《環(huán)球企業(yè)家》雜志與國際領(lǐng)先的戰(zhàn)略管理咨詢公司羅蘭_貝格聯(lián)合主辦的2009年度“最具全球競爭力中國公司”評選啟動儀式上,本刊記者采訪了羅蘭貝格公司大中國區(qū)總裁常博逸先生,討論在國際化的背景下怎樣打造最具全球競爭力的中國公司。

隨著人們對經(jīng)濟總量的關(guān)注逐漸轉(zhuǎn)為對競爭力的關(guān)注,如何更好地理解競爭力和競爭力評價,常博逸先生向本刊記者介紹道,“最具全球競爭力中國公司”評選運用了羅蘭_貝格管理咨詢公司制訂的三大維度、八大標(biāo)準(zhǔn)等具有國際化指針的評選制度來執(zhí)行評選。三大維度即經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)、持續(xù)競爭能力、國際企業(yè)文化;以及八大標(biāo)準(zhǔn)(整體經(jīng)營業(yè)績、海外拓展表現(xiàn)、生產(chǎn)采購能力、全球營銷能力、國際人力資源、創(chuàng)新研發(fā)能力、品牌塑造能力、當(dāng)?shù)匚幕诤?這一科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u價方法。記者獲悉頒獎盛典將于9月在京舉辦。

先成為本地冠軍

常博逸先生在接受記者采訪時說:“企業(yè)要做到國際化、全球化,首先要做本地冠軍,沒有做本地冠軍是不可能做全球冠軍的?！敝袊髽I(yè)在走出去的同時,一定要注重自身競爭力的培育和提升,必須要在本土有一個非常扎實的業(yè)務(wù)基礎(chǔ);國際化需要時間,有的公司用了五十甚至一百年才走完這個歷程,國際化不是一蹴而就的,企業(yè)需要進行周密的規(guī)劃、準(zhǔn)備才能成功。

他同時指出,對于中國企業(yè)來說,國際化潛在的障礙就是中國市場的吸引力,因為中國市場太大了,這個市場本身就有足夠的空間供很多企業(yè)來生存,所以如何在保留企業(yè)在中國市場的發(fā)展勢頭和國際化之間找到一個比較好的平衡,這是對很多中國企業(yè)的挑戰(zhàn)。

中國經(jīng)濟幾十年的發(fā)展,出口是一個很大的驅(qū)動因素。這次金融危機給全球經(jīng)濟的發(fā)展提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),簡單的這種出口模式因為出口失衡,中國的出口和美國的借債,這個游戲已經(jīng)結(jié)束了,中國企業(yè)要想再發(fā)展,必須找到發(fā)展的驅(qū)動力,這種驅(qū)動力很有可能是來自于內(nèi)需的拓展,但是需要企業(yè)用新的商業(yè)模式來進行經(jīng)營:包括把原來的一些簡單的銷售產(chǎn)品,向銷售產(chǎn)品和服務(wù)進行轉(zhuǎn)型,包括以前在大城市集中進行價格戰(zhàn)的競爭,向更廣泛的中小城市以及農(nóng)村進行拓展,所有的這些可能都要求中國企業(yè)的商業(yè)模式的各個部分發(fā)生變化。

企業(yè)要具備可持續(xù)競爭力,商業(yè)模式也要隨機而變,中國有很多企業(yè),他們往往有一種惰性,在習(xí)慣了一定的商業(yè)模式之后,他們往往就不再進行非常積極的改變。對此常博逸先生打了一個生動的比喻,商業(yè)模式就像人的健身一樣,要不斷地做檢查、做體驗,在這個基礎(chǔ)上持續(xù)不斷地進行鍛煉。企業(yè)要實現(xiàn)真正可持續(xù)的競爭力,也需要根據(jù)市場競爭的情況,隨時對企業(yè)進行體檢。在金融危機中很多企業(yè)非常靈活、非常積極地對自己進行體檢、進行調(diào)整,成功地從一個出口型企業(yè)向內(nèi)銷型企業(yè)進行了轉(zhuǎn)型,但是也有企業(yè)沒有能夠靈活地轉(zhuǎn)型,在金融危機中就倒下了。

建設(shè)國際企業(yè)文化

金融危機給中國企業(yè)進行海外并購擴張、開拓國際市場創(chuàng)造了很多的機會,但常博逸先生表示,不能因為東西便宜,就可以把商業(yè)萎縮的東西買回來,對企業(yè)來講,一是要有一個非常扎實的、國內(nèi)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ),二是要有一個非常扎實的商業(yè)邏輯,到底為什么要收購這家公司;三是要確保不能支付過高的議價,而且在收購后能夠成功地對收購對象進行整合?；谝陨先齻€因素,企業(yè)應(yīng)該首先還是聚焦在中國市場的機會,同時應(yīng)該積極審慎地來尋找國際潛在的并購目標(biāo),但是頭腦一定要冷靜。羅蘭貝格也在積極幫助中國的很多客戶作戰(zhàn)略調(diào)整,幫助他們避免犯這些錯誤的同時,也不要丟失潛在的機會。

全球化日益加深,既有外國公司來到中國收購中國的企業(yè),同時也有中國的公司走出去收購國外的企業(yè)和品牌,如聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù),并且取得了成功。但是不管是什么樣的兼并收購,不能以損害消費者的利益作為代價。有某些公司的收購兼并,在市場造成了壟斷性的力量,造成了持續(xù)的競爭優(yōu)勢,導(dǎo)致了消費者的利益受損。在這方面各地的監(jiān)管機構(gòu)要扮演非常重要的角色,在評判每一項兼并收購案例時,應(yīng)該從公平性和是否損害消費者的利益等多個角度進行評估。

隨著中國企業(yè)逐漸地國際化,中國式的國際化管理也會逐漸地成型,它可能會汲取很多中國式管理的優(yōu)良傳統(tǒng),又融入一些國際的因素。在企業(yè)的國際化進程中,會面臨很多截然不同的經(jīng)營環(huán)境,也會增加公司內(nèi)部文化的多元性,以更加多元的方式來看待新的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)在開拓海外市場上,很關(guān)鍵的挑戰(zhàn)就是企業(yè)文化的整合,打造具有國際視野、開放的企業(yè)文化是至關(guān)重要的,企業(yè)要做到尊重、溝通、融合,要尊重當(dāng)?shù)氐奈幕惋L(fēng)俗,要和當(dāng)?shù)氐恼?、人民達(dá)到充分有效地溝通,以達(dá)到企業(yè)文化的融合。

常博逸先生建議,在金融危機下,最根本的管理者的文化其實也不應(yīng)該隨著危機有所改變,因為這種管理的文化實際上在某種程度上來講是企業(yè)的DNA,是隨著企業(yè)與生俱來的,應(yīng)該保持在企業(yè)的管理文化中。

全球化深刻地影響企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展,一個企業(yè)唯有不斷的創(chuàng)新變革,才能增強企業(yè)的核心競爭力,面對“全球經(jīng)濟一體化、國內(nèi)市場國際化、國際競爭國內(nèi)化”的新形勢,企業(yè)只有以更加寬廣的眼光、更加開放的姿態(tài)和更加靈活的策略,才能在競爭中抓住機遇,才能在挑戰(zhàn)中爭取主動,才能在實現(xiàn)全球化發(fā)展的征程中立于不敗之地。

伴隨中國在國際市場中日益增長的經(jīng)濟地位,越來越多的中國企業(yè)開始踏上國際化的征程。借助于此次評選,《環(huán)球企業(yè)家》雜志和羅蘭貝格國際管理咨詢公司希望可以推動關(guān)于中國企業(yè)國際化的更深層次的探討,分享中國企業(yè)國際化的成功經(jīng)驗或教訓(xùn),從而為中國企業(yè)的國際化之路提供更多的借鑒。