馬志強(qiáng)　高俊霞　劉立京

提要 本文通過分析目標(biāo)管理和焊接質(zhì)量管理的特點，特別是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理不斷追求卓越的特點，找準(zhǔn)兩者的切入點，運用目標(biāo)管理理論不斷提升焊接質(zhì)量管理水平，從而提高焊接工程施工質(zhì)量，確保機(jī)組穩(wěn)定運行。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；焊接；質(zhì)量管理；運用

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著高參數(shù)、大容量火力發(fā)電機(jī)組不斷涌現(xiàn)，超臨界、超超臨界機(jī)組的不斷建設(shè)，同時也伴隨著管道材質(zhì)的不斷更新。以往依靠檢驗管理的模式已經(jīng)不能滿足焊接施工質(zhì)量管理的需求。

一、目標(biāo)管理的基本原理

目標(biāo)管理的基本原理就是運用行為科學(xué)的激勵理論來激發(fā)、調(diào)動人的積極性，對企業(yè)實行系統(tǒng)管理。

目標(biāo)管理的過程可分為目標(biāo)的制定、展開、動態(tài)管理和考評。四個步驟之間是循序漸進(jìn)的關(guān)系。目標(biāo)管理的特點講究層層設(shè)定目標(biāo)，建立目標(biāo)體系，并圍繞企業(yè)方針運用PDCA循環(huán)原理展開工作。管理的對象必須細(xì)化到實現(xiàn)目標(biāo)的措施上，而不是停留在空泛的口號上，因此將目標(biāo)細(xì)化到能采取措施為止，并對具體措施實施管理。目標(biāo)管理講究全面、全過程的管理，發(fā)動廣大職工共同參與，應(yīng)為各級各層次的人員制定不同目標(biāo)，在實施過程中從工人到管理人員都要被目標(biāo)所管理。

焊接工程的目標(biāo)管理也是運用科學(xué)的方法，在整個工程質(zhì)量管理目標(biāo)建立的前提之下，針對重點過程制定詳細(xì)的可分解、可落實的管理目標(biāo)，并制定針對性保證措施，設(shè)立考核和監(jiān)督機(jī)制，保證所制定的目標(biāo)順利實現(xiàn)。

二、電力焊接工程質(zhì)量管理存在的問題

（一）沒有形成有效的目標(biāo)管理體系，管理存在盲目性。電力建設(shè)施工的特點：焊接施工高度集中，尤其是在水壓試驗節(jié)點之前，施工面廣、量大，再加上焊接質(zhì)量管理目標(biāo)上下不統(tǒng)一，內(nèi)部管理出現(xiàn)混亂，只注重對現(xiàn)場的事務(wù)性管理，不講究運用科學(xué)的目標(biāo)管理進(jìn)行質(zhì)量控制，現(xiàn)場焊接質(zhì)量管理的盲目性較大。目標(biāo)的制定往往過于簡單化，不具備可操作性，目標(biāo)管理也就無法發(fā)揮應(yīng)有的效果，最終成為應(yīng)付公司考核的工具。

例如，某公司某項目部制定了要求本工程焊接專業(yè)受監(jiān)焊口一次合格率焊接≥96%，于是焊接專業(yè)公司就制定受監(jiān)焊口一次合格率焊接≥98％。這種目標(biāo)的制定盡管滿足了項目對目標(biāo)管理考核需求，但是在真正實施時卻遇到了難處，到底如何保證才能滿足不低于98%的目標(biāo)，實施層次的管理人員遇到了問題。

（二）只注重結(jié)果檢驗，不注重過程監(jiān)督落實，過分依靠檢驗部門。河北某電廠搶修，對省煤氣管組進(jìn)行部分更換，因施工位置特殊且工期緊張，為了趕工期，在未制定相關(guān)目標(biāo)措施的情況下，即開始焊接施工，焊接工作完成后委托金屬試驗室進(jìn)行無損檢測，因為沒有明確檢測目標(biāo)要求，金屬試驗室根據(jù)《火力發(fā)電廠焊接技術(shù)規(guī)程》（DL/T869－2004）6.3.3d“對于I類焊接接頭的鍋爐受熱面管子，除做不少于25%的射線檢驗外，還應(yīng)另做25%的超聲波檢驗”，因為工期緊張、位置特殊，所委托的金屬檢測室按電力行業(yè)規(guī)程要求進(jìn)行30%超聲檢驗和30%射線檢驗。檢查沒能發(fā)現(xiàn)后側(cè)邊管的夾渣和未焊透的問題。檢測室出具合格報告后隨即上水點火，啟動后發(fā)現(xiàn)問題，使得檢修工期延長了三天，電廠沒能完成集團(tuán)公司下達(dá)的發(fā)電任務(wù)。盡管以上的特例發(fā)生在電廠檢修中，但是在電力建設(shè)焊接施工的現(xiàn)場也存在類似的問題，目前電力建設(shè)焊接施工“點多面廣”，各類焊接技術(shù)人員和焊接人員的水平參差不齊，對規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、方案措施以及施工工藝的理解程度也存在很大程度上的差異。

（三）對目標(biāo)的落實只有“罰”沒有“獎”、只注重結(jié)果，不注重培訓(xùn)，人員積極性較差。目標(biāo)管理就是運用激勵理論，充分調(diào)動各級人員的能動性和積極性。但是，既然是激勵理論，就應(yīng)該達(dá)到激勵的效果?，F(xiàn)在電力基建工程競爭激烈，企業(yè)在招投標(biāo)過程中已經(jīng)把利潤壓到最低點，這就造成了某些項目管理者為了節(jié)約成本，采取只“罰”不“獎”，并壓縮培訓(xùn)的費用。但因為管理人員的不足又吸納了大批的新人，經(jīng)驗不足又得不到及時培訓(xùn)，從而導(dǎo)致承擔(dān)的工作不能有效完成，進(jìn)而又受到上級的“處罰”，導(dǎo)致各級人員積極性差、甚至于離崗。

三、應(yīng)采取的措施

（一）結(jié)合項目管理特點，建立完善的焊接目標(biāo)管理體系。質(zhì)量管理體系ISO9000：2000標(biāo)準(zhǔn)文件要求：“最高管理者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建立質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)包括滿足產(chǎn)品要求所需要的內(nèi)容。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的?！备黜椖坑嘘P(guān)職能部門應(yīng)在公司質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的要求下，結(jié)合本工程需要，制定項目部層次的焊接質(zhì)量目標(biāo)，并編入本項目部管理制度，審批后下發(fā)所屬各單位。項目焊接目標(biāo)管理可采用自上而下逐層展開，以落實各級人員的責(zé)任。

上級部門目標(biāo)對應(yīng)措施構(gòu)成下級部門的目標(biāo)。只要下層（班組）的目標(biāo)措施得到有效落實，就能保證上級目標(biāo)的實現(xiàn)。

焊接工地目標(biāo)在制定時應(yīng)至少按照年度和崗位進(jìn)行分解，從焊接工地管理層展開到相應(yīng)技術(shù)部門和班組；從工地領(lǐng)導(dǎo)展開到班組施焊焊工，層層進(jìn)行分解落實，都應(yīng)制定相應(yīng)的目標(biāo)分解。為了便于分解細(xì)化，可采用對策表（5W1H）進(jìn)行展開，清晰且便于實施。

焊接項目質(zhì)量目標(biāo)中應(yīng)至少包括：年度焊接質(zhì)量目標(biāo)、受監(jiān)焊口一次合格率、焊接專業(yè)質(zhì)檢員年度目標(biāo)以及金屬檢驗機(jī)構(gòu)各級管理人員年度質(zhì)量目標(biāo)等，要求目標(biāo)在制定完畢后，應(yīng)采取相應(yīng)措施，確保目標(biāo)實現(xiàn)。

（二）加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)，逐層傳遞制度的落實，并對管理人員進(jìn)行有效培訓(xùn)。將焊接專業(yè)目標(biāo)管理的教育和培訓(xùn)納入公司年度培訓(xùn)計劃，并與技術(shù)培訓(xùn)結(jié)合起來能起到意想不到的效果。第一，明確培訓(xùn)職能部門，由該職能部門按照本工程焊接項目的需求制定切合實際的培訓(xùn)計劃，并監(jiān)督落實；第二，目標(biāo)培訓(xùn)與技術(shù)培訓(xùn)結(jié)合起來進(jìn)行，利用現(xiàn)有資源完善目標(biāo)管理職能。培訓(xùn)的目的是使每一層次管理人員明白上級和本級的目標(biāo)要求，以便合理安排；第三，反復(fù)講解整體目標(biāo)和指導(dǎo)思想，逐層傳遞。在明確責(zé)任、理順關(guān)系的基礎(chǔ)上，先由各個環(huán)節(jié)提出自己的分目標(biāo)。特別說明做不到的項目不要列入目標(biāo)，列入目標(biāo)一定要能做到；第四，由職能人員（計劃人員）匯集各個分目標(biāo)，并進(jìn)行必要的整理和協(xié)調(diào)。由主要領(lǐng)導(dǎo)人審核每一個環(huán)節(jié)報上的分目標(biāo)，了解各個環(huán)節(jié)對總目標(biāo)的理解是否正確；第五，審定每個工作項目的分值，確定考核點。某一目標(biāo)環(huán)節(jié)上可以有多項工作。一般說，日常工作不必一一列出，目標(biāo)不要過多，以2～5個為宜。其中最重要的，影響到整體功能的關(guān)鍵項目，應(yīng)確立為考核重點。盡管，可能完成這個項目并不需要花費特別多的時間與精力。

（三）加強(qiáng)焊接施工人員的責(zé)任心，制定多層次的目標(biāo)考核辦法。目標(biāo)管理應(yīng)與其他管理制度的相配套，如財務(wù)預(yù)算制度配合目標(biāo)管理比較能強(qiáng)化展開手段；另外，部門評價與人事考核也是激勵目標(biāo)層次有效展開?！爱?dāng)勞動者的主人翁地位在企業(yè)各項制度中得到切實的保障，他們的勞動又與自身的物質(zhì)利益緊密聯(lián)系的時候，勞動者的積極性、智慧和創(chuàng)造力就能充分發(fā)揮出來。”因此，制定切實有效的目標(biāo)考核尤為關(guān)鍵，如焊工施焊焊口一次探傷合格率達(dá)到100%的每次給予100元獎勵，一次探傷合格率達(dá)到96%以上的給予50元獎勵等。為鼓勵焊工提高責(zé)任心，目標(biāo)以外可采取獎勵機(jī)制。例如，應(yīng)鼓勵焊工積極檢查原設(shè)備焊接質(zhì)量，能發(fā)現(xiàn)問題即給予適當(dāng)獎勵，但發(fā)現(xiàn)不了問題也不能作為考核依據(jù)。

（四）加強(qiáng)“領(lǐng)導(dǎo)作用”，制定完善的監(jiān)督管理機(jī)制，加強(qiáng)上游管理部門的考核力度。只對下級目標(biāo)考核提出了要求還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如果各個環(huán)節(jié)的分目標(biāo)都完成了，而企業(yè)（或部門）的整體目標(biāo)沒有實現(xiàn)，顯然責(zé)任在企業(yè)（或部門）的主要領(lǐng)導(dǎo)。如果部分環(huán)節(jié)未完成任務(wù)，企業(yè)的上級職能部門又沒有及時發(fā)現(xiàn)，或沒有采取相應(yīng)的有效措施，那么也要追究主要領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。與此同時，環(huán)節(jié)上各自應(yīng)負(fù)的責(zé)任還要追究。這樣看來，只要整體目標(biāo)沒有實現(xiàn)，主要領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)要負(fù)責(zé)。所以，目標(biāo)管理不僅是要求下級主動積極地工作，而且首先要求領(lǐng)導(dǎo)自己負(fù)起責(zé)任。

我公司承建的多項工程曾榮獲全國焊接最高獎項，應(yīng)該說是管理有效性的體現(xiàn)。但目標(biāo)管理真正實施起來還存在一定的難度，所以這就需要管理者不斷豐富自己的業(yè)務(wù)知識和管理科學(xué)的其他知識，另外還需要超凡的毅力和信心。

（作者單位：1.河北省電力建設(shè)第二工程公司；2.河北政法職業(yè)學(xué)院）

主要參考文獻(xiàn)：

［1］周志軒.目標(biāo)管理與績效考核（2008版）.成都時代出版社.

［2］王禮平.如何進(jìn)行目標(biāo)管理（2004版）.北京大學(xué)出版社.

［3］王樹澤.GB/T19001-ISO9001標(biāo)準(zhǔn)運作指導(dǎo)（2000版）.天津科學(xué)技術(shù)出版社.