崔永成

摘要：經濟效益始終是每個施工企業(yè)管理者追求的首要目標，相應的在企業(yè)成本管理的工作中也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統(tǒng)的節(jié)約、節(jié)省向現代效益觀念轉變。

關鍵詞：施工企業(yè)成本管理效益影響

0 引言

隨著我國經濟體制改革的進一步深入，中國經濟持續(xù)穩(wěn)定地向前發(fā)展，市場經濟體制日益完善，企業(yè)之間的競爭也日趨激烈，傳統(tǒng)的成本管理體制已經不適應市場經濟的需要，這說明提高企業(yè)經濟效益已成為企業(yè)生存、發(fā)展的中心課題。

1 我國施工企業(yè)成本管理中存在的主要問題

從市場經濟的意義上講，成本是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，加強成本管理是提高經濟效益的核心，是企業(yè)經濟運行質量的集中體現，是每一位建筑產品生產者、經營者和管理者都必須關心的首要問題。由于受長期計劃經濟觀念的影響，我國施工企業(yè)在成本管理中往往只注重施工過程成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環(huán)境的要求。目前，我國施工企業(yè)成本管理中存在

的主要問題有：

1.1 成本管理觀念落后 在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本。節(jié)約成了降低成本的基本手段。然而，從現代成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現，這是一種極其消極的成本管理。隨著市場經濟的發(fā)展，施工企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而是應從資源配置的優(yōu)化和資本產出的角度出發(fā)。努力降低企業(yè)不必要的成本發(fā)生，加強整個施工周期的成本控制，最大限度地滿足消費者對建筑產品的后期服務，這樣，其產品在市場上才能實現效益。在科學技術高速發(fā)達的今天，企業(yè)應更多的依靠技術的投入，從而產生更大的收益，即現代成本管理中通過相對降低成本，提高經濟效益。

1.2 成本管理范疇狹窄 受長期計劃經濟觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對企業(yè)的生產資料供應與投標環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環(huán)境的要求。隨著市場經濟的發(fā)展，現在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考察建筑產品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，一個施工項目從開始到結束，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿于投標開始至合同履行完畢。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環(huán)境成本，等等。在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)應樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。在管理領域上，只限于對施工過程的成本進行核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預防性作用。

2 我國施工企業(yè)成本管理中應采取的對策

如今，施工企業(yè)逐步地進入國際市場，參與國際競爭。對成本控制的研究和應用是一個迫在眉睫的任務，企業(yè)管理者應該及時轉變傳統(tǒng)的狹隘成本觀念，結合企業(yè)的實際情況，充分運用現代先進的成本管理方法以增強企業(yè)的競爭力。

2.1 要更新企業(yè)成本管理的觀念 傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出。但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式?，F代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。

對現代施工企業(yè)成本的理解應是從企業(yè)整體戰(zhàn)略高度的角度出發(fā)，它不僅包括施工過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應包括企業(yè)建筑產品設計階段，投標決策、后期服務中消耗無形材料及人力的消耗。要對成本進行有效的控制，應要求企業(yè)各個部門的協(xié)調和共同的努力。

2.2 完善施工階段的成本控制 直接材料成本的是施工成本的重要組成部分，施工成本的敏感系數較高。直接材料成本的高低取決于材料價格的高低，材料的消耗量的多少，以及材料定額準確與否及控制管理水平的高低。要建立一支高素質的采購隊伍，設立專門機構對采購價格進行審核，制定計劃價格，將實際價格與計劃價格進行對比分析，以考核采購人員工作成效。另外，還應建立一套高效率的市場信息網絡，可以在大量的信息中篩選價廉物美的采購方案，大宗材料要實行招標采購。要完善一系列結算把關制度，把好材料的入庫關和出庫關。直接人工成本的控制方法主要是以提高勞動生產率來降低人工成本，包括對職工進行崗前培訓和定期輪訓，提高職工的業(yè)務素質和工作效率；定期對企業(yè)的定額進行核實，對工時定額的正確性進行驗證，修改不合理的定額。對各項制造費用要進行成本性態(tài)分析，區(qū)別各項費用的性態(tài)關系，進而提出控制意見。對無性態(tài)分析關系的費用，則要按照規(guī)定的總額控制。如制造費用中的水、電、氣等輔助費用可控性較大，可通過編制彈性預算，確定費用本期施工耗用發(fā)生額，進而將指標下達各施工班組進行考核；制造費用中的辦公費、差旅費應實行總額控制。同時還要制定公平、合理、有效的獎罰制度，定期跟蹤考核，及時調整偏差。

2.3 做好資金管理的回款控制 企業(yè)成本控制的另一個重要環(huán)節(jié)，也是極容易被遺忘的環(huán)節(jié)就是應收賬款的回收控制。在應收賬款回收控制中應注意以下環(huán)節(jié)：

2.3.1 確定收賬政策。企業(yè)在建立工程款催收制度的同時，必須制訂切合實際的收賬方針，即當客戶違反信用條件，拖欠甚至拒付工程款時，企業(yè)應采取謹慎的收賬策略和措施。對拖欠和拒付工程款應分析原因，若是本企業(yè)的過失，如工程質量不符合客戶要求等，應總結經驗，改進工作；若是客戶無理拒付，或超過規(guī)定付款期限，應立即同客戶取得聯(lián)系，催收賬款，甚至可以派專人到對方單位登門催收。對逾期未收回的債款應組織人員催收，并要求客戶提供擔保、抵押等，或通過法律途徑解決，避免發(fā)生資金回收中的意外成本。

2.3.2 建立考核和獎懲制度。企業(yè)對項目負責人的考核既要有工程量指標又要有回款指標。項目負責人只有完成了回款指標，其工程量指標才作為業(yè)績考證的依據。對無法完成回款率指標的負責人，應使其暫離崗位專門催收欠款，完成催收指標后方可返崗。項目負責人要對應收賬款的收回終身負責，崗位的變動并不能解除其責任。若責任人員要調離公司，必須先解決回款問題方可辦理調離手續(xù)。

2.3.3 建立壞賬準備金制度，加強壞賬的管理。只要存在商業(yè)信用，壞賬損失就不可避免。根據謹慎性要求，企業(yè)應建立壞賬準備金制度。按照會計制度的規(guī)定，有確鑿證據表明某項應收款收回的可能性不大，如債務單位已經撤銷、破產、資不抵債或遭受嚴重自然災害，應該確認為壞賬。企業(yè)對于掛賬時間較長的應收賬款應當報告管理部門，由管理部門審查，確定是否將其確認為壞賬。已確認為壞賬的應收賬款并不表明企業(yè)放棄了追索權，一旦重新收回，應及時入賬，防止個人貪污賬外款項。

在市場經濟的今天，經濟環(huán)境發(fā)生了劇變，信息技術的發(fā)展，一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制的手段，另一方面，伴隨著全球經濟一體化，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，使得成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存至關重要。而成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。21世紀的成本管理就是競爭的成本管理，它是將競爭成本與成本競爭有機融合的一種現代成本管理，對于促進我國當前的施工企業(yè)走出國門走向世界的市場開拓與發(fā)展具有十分重要的現實意義。