一、培訓觀念的轉變

中國的市場經濟蓬勃發(fā)展了近30年,企業(yè)尋找成長動力的目光從外部市場逐漸轉向了內部原動力的開發(fā)?，F(xiàn)代人力資源管理的思想逐步滲入到了市場經濟中的各個經濟主體的管理活動中,中國銀行業(yè)也從員工培訓與開發(fā)的實踐活動中提高了生產率和員工、客戶滿意度。中國的銀行業(yè)培訓觀念主要經歷了以下階段:

(一)學歷教育為主的培訓

這一階段不具有普遍意義上的“培訓”的性質,社會承擔了人才培養(yǎng)的全部責任,培訓的目的是獲得學歷上的提升,提高就業(yè)的市場競爭力,以期符合企業(yè)和崗位對人才的選用標準。這樣的社會培訓在社會分工細致化的趨勢中逐漸不能滿足銀行業(yè)發(fā)展對員工的需求。

(二)基于崗位技能為主的業(yè)務培訓

這一階段,受西方現(xiàn)代管理理論的影響,社會教育培訓對提升員工生產效率的作用已部分被崗位技能培訓所替代,且主要是由銀行實行內部培訓,例如新員工入職培訓等,目的是提高銀行的人職匹配程度,

(三)基于銀行戰(zhàn)略轉型目標的培訓

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是基于提高企業(yè)核心競爭力的人力資源規(guī)劃,這一階段,銀行發(fā)展的戰(zhàn)略目標成為制定培訓目標的重要影響因素,銀行股份制改革和傳略轉型是這一時期和未來一段時期內的主旋律,新型人力資源管理方式帶來了全新的人力資源培訓開發(fā)的理念。

二、培訓目標明確化

目前我國銀行培訓流于形式,培訓目的不明確成為各銀行實施培訓活動中普遍存在的問題,對培訓的結果沒有科學的評估也是培訓長期收益與支出不成比例的原因,這樣的現(xiàn)狀不僅打擊了銀行對員工進行培訓的積極性,而且不利于人力資源的戰(zhàn)略存儲。

(一)全面衡量培訓需求

培訓需求的分析是培訓活動的首要環(huán)節(jié),是整個培訓實施過程的起點,培訓目標的確定也是在這一階段完成,即回答培訓是為了達到什么樣的目的。具體設計培訓需求分析時應結合以下三方面綜合考慮:

1、以發(fā)展戰(zhàn)略為指導思想。戰(zhàn)略是指根據(jù)環(huán)境變化、自身資源和能力選擇的適合的經營領域和產品,形成自己的核心競爭力,并通過差異化在競爭中取勝的發(fā)展規(guī)劃,具有總體性、全局性、長遠性、競爭性和風險性的特征。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經營戰(zhàn)略的承接,是對企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的支撐,從根本上講取決于員工為顧客創(chuàng)造價值的核心專長與技能。

2、以職位分析為出發(fā)點。職位分析是通過查閱職位說明書或具體分析完成某一工作所需要的技能,了解員工完成該工作必須具備的條件,找出差距,確定培訓需求,制定培訓計劃和開發(fā)設計課程體系和教材體系,通過培訓實施以彌補實際工作情況與期望工作情況之間的差距。通過對職位說明書,任職資格和業(yè)務運營的分析,是確定任職資格,為員工打開晉升通道,通過培訓達到避免問題重復出現(xiàn)和改變員工行為方式與思維習慣的目的。

3、以員工職業(yè)生涯為結合點。職業(yè)生涯是指一個人一生經歷的與工作相關的經驗方式。組織只有通過引導等方式將員工發(fā)展目標與組織自身發(fā)展目標和發(fā)展要求相結合,加強員工對組織目標與個人發(fā)展目標之間聯(lián)系的認識,鼓勵員工主動以實現(xiàn)自我目標的同時達成組織所期望的目標,實現(xiàn)對員工的職業(yè)生涯管理。培訓使得員工的職業(yè)生涯得到發(fā)展的動力,促成和加速了員工職業(yè)發(fā)展,沒有培訓,員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃則很難實現(xiàn)。

在現(xiàn)實的培訓過程中,培訓需求分析往往是一個最重要,也最容易被忽視的環(huán)節(jié),不僅因為培訓需求分析對組織現(xiàn)有的制度和文字檔案記錄有較高的要求;對組織的人力資源管理工作要求規(guī)范化、制度化,而這正是目前我國銀行業(yè)普遍存在的不足。建立培訓需求信息系統(tǒng),提高培訓需求分析的信度和效度,一方面提高了人力資源信息的橫向流動,為每一次培訓的需求分析提供了便利;另一方面,提高了信息使用率,節(jié)約人力資源管理的成本。

(二)科學評估培訓結果

培訓評估是一個完整的培訓流程的最后環(huán)節(jié),它既完成了對整個培訓活動實施成效的評價和總結,同時為以后的培訓工作提供了反饋,為下一次培訓活動的目標設置和組織計劃提供了重要信息。對組織來說,培訓的收益包括費用的降低、利潤收入的提高、顧客滿意度的提高、顧客保留率的上升等;對個人來說,培訓的收益則包括新知識和新技能的獲得,工作效率的改進和個人職業(yè)發(fā)展的情況等。美國人力資源管理專家唐納德·科克帕狄克提出的培訓評估的四層次分析法在實踐中得到廣泛應用。

反應層:反應層面的評估主要考察學員隊培訓活動的整體性主觀感受,包括對培訓總體效果的滿意程度,對課程安排的滿意度,對培訓內容及講師的滿意度等。反應評估是對整個培訓過程最為直觀,也最迅速的評估。因為員工是培訓工作的主體,員工對培訓的主管認知程度將直接影響整個培訓效果,影響員工的培訓積極性。反應層評估具有容易實施,注重過程和與培訓聯(lián)系最為緊密的特點。

知識層:知識層面的評估主要了解學員真正理解、吸收的基本原理、事實和技能,包括新的知識、改變的態(tài)度和改進的技能。往往在培訓結束后,通過筆試、調查問卷和訪談、座談會等方式可以對培訓結果的知識層面進行評估。和反應層評估一樣,知識層評估也是對培訓過程的一種評估,其與培訓的相關性也較為緊密,比較容易實施評估。

行為層:行為層評估是了解學院接受培訓后行為習性是否有所改變,并分析這些改變與培訓活動的相關程度。行為層評估的實施主要由培訓主管機構以及學員上級主管、同事和客戶來給與評估,主要評估方式有觀察法、訪談法和通過績效考核活的員工行為改變的情況。行為層評估最顯著的特點是,難以區(qū)分行為改變的因素與培訓的相關程度。

結果層:結果曾評估是了解學員個體及組織績效改進情況,并分析績效改變與企業(yè)培訓活動之間相關情況。結果層的考核時間往往為下一績效考核期,具體方法有投資回報率和企業(yè)運營情況分析等。結果層評估的最大特點是評估時間長,不能對培訓有效性提供及時的信息,這也是造成培訓積極性不高的重要原因。

針對培訓評估中所遇到的以上問題,對評估結果的使用可以參考以下方式:(如表1所示)。

隨著人力資源管理工作的完善,人力資源信息系統(tǒng)的建立,培訓效果的評估會更為科學和準確。評估的準確性為培訓目標的實現(xiàn)提供了數(shù)據(jù)上的支持和保證。

(王靜曦,1988年生,安徽人,西南財經大學公共管理學院)