汪　濤

金融海嘯，把剛剛登上世界第一位置的豐田隙在了沙灘上。無論是在嚴(yán)重縮水的美國市場，還是在快速擴(kuò)張的中國市場，豐田都以一種不可思議的方式快速遭遇著其從未經(jīng)歷過的潰敗。

會(huì)有很多汽車企業(yè)在這場寒潮中倒下，諸如美國三大，但沒有人會(huì)想到豐田會(huì)是美國三大之外最受傷的汽車巨頭。就在去年的這個(gè)時(shí)候，豐田的精益生產(chǎn)模式仍然被世界范圍內(nèi)的眾多汽車企業(yè)家、非汽車企業(yè)家們推崇之至，盡管這種模式現(xiàn)在看來，僅且唯一只在豐田獲得了成功。

此前被神話了的豐田，此時(shí)決定回到原點(diǎn)，反思成為豐田人的必修課，但是誰能保證，這種看來很有必要的反思，能讓豐田對(duì)于自己的未來有一個(gè)清晰而又明確的判斷。

“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”，對(duì)精益生產(chǎn)模式本身進(jìn)行反思可能更有效果，豐田現(xiàn)有的精益生產(chǎn)模式，是否能夠承載豐田每年近千萬輛的龐大生產(chǎn)規(guī)模?在規(guī)模效應(yīng)和精益生產(chǎn)之間，豐田能否找到一個(gè)平衡點(diǎn)?

《汽車觀察》得出這一結(jié)論的理由簡單而又充分：豐田在美國和中國市場規(guī)模達(dá)到頂峰的時(shí)候，也是豐田產(chǎn)品質(zhì)量問題出現(xiàn)最多的時(shí)候。

毛利悟踏上了回日本的班機(jī)，這一次他不用再購買往返機(jī)票了。這位一汽豐田在中國的銷售高管完成了在中國的任務(wù)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)于汽車產(chǎn)業(yè)影響日趨明顯的時(shí)候，在這種影響越來越多的體現(xiàn)在豐田品牌上的時(shí)候，毛利悟載著更多的榮譽(yù)離開了，走之前，他笑著感慨：“我們的時(shí)代結(jié)束了。”這句話說給一汽豐田的團(tuán)隊(duì)，但不經(jīng)意間也印證了目前豐田在中國的尷尬境況。

在毛利悟回到日本的時(shí)候，稻葉良睨卻以董事身份重返豐田，負(fù)責(zé)豐田北美所有事務(wù)。他曾在1999年～2003年負(fù)責(zé)車田美國銷售公司，為豐田在美國市場的拓展立下了戰(zhàn)功。但等待他的北美市場，一開始就沒有給他好的見面禮。由于新通用的放棄，日本豐田公司表示正在考慮清算與通用在加利福尼亞州的合資工廠NUMMI的資產(chǎn)。

人事的變動(dòng)從來都是市場波動(dòng)的延續(xù)，豐田也不能例外。中國和美國市場的雙重低迷不是偶然，豐田在這兩個(gè)最重要市場同時(shí)進(jìn)行新的人事布局也就不是巧合。對(duì)于豐田最為重要的兩個(gè)市場來說，銷售主管這個(gè)位置得到前所未有的重視。但是，問題真的只有銷售那么簡單嗎?

速度與規(guī)模雙重誘惑

“車到山前必有路，有路必有豐田車”，盡管有這樣響亮的標(biāo)語為豐田在中國進(jìn)行潛移默化，但是中國市場對(duì)于豐田來說，依然只是起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集。這一局面，在豐田前社長奧田碩任內(nèi)得到改變。而奧田碩和他的接班人，恰恰是豐田全球瘋狂擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施者，中國市場這顆重要的旗子，他當(dāng)然要好好謀劃。

“利用日本大發(fā)公司與天汽的技術(shù)合作，介入天汽——以天津?yàn)橹行模⒆约旱牧悴考a(chǎn)體系，并建立營銷服務(wù)系統(tǒng)——與天汽合資，拿到轎車項(xiàng)目——以天汽為跳板，伺機(jī)謀求更強(qiáng)大的合作伙伴(或?qū)崿F(xiàn)獨(dú)資)，與一汽和廣汽合作———在中國形成“南北夾擊”之勢，確立在中國市場的強(qiáng)勢地位，并完成自己全球化過程中的重要一步”，這是奧田碩為豐田制定的中國“三級(jí)跳”發(fā)展戰(zhàn)略。

此后幾年，豐田在中國一直按照這個(gè)步驟實(shí)施著這個(gè)擴(kuò)張戰(zhàn)略。以2002年8月與一汽集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議為標(biāo)志，牢田在中國市場以一種王者歸來的氣勢攻城略地。

從2002年10月豐田在中國生產(chǎn)的第一輛轎車威馳在天津豐田公司總裝車間下線，在未來的一年時(shí)間里，成都一汽汽車有限公司在成都正式掛牌成立、一汽豐越汽車公司正式掛牌、霸道及陸地巡洋艦先后上市……豐田的速度無人能及。

這個(gè)速度，在豐田的決策者看來還不夠，因?yàn)?，還缺少規(guī)模。于是，順理成章的，利用自己手中多出的一張“合資牌照”，豐田與廣汽合資。隨后，凱美瑞旋風(fēng)刮遍中國。

奧田碩的戰(zhàn)略構(gòu)想在此時(shí)得以基本實(shí)現(xiàn)，豐田效仿大眾在中國“南北大眾”的布局，構(gòu)筑了“南北豐田”。也許，在速度和規(guī)模上，豐田在中國市場上都達(dá)到了一個(gè)高度，奧田碩及豐田決策者有理由相信，中國市場會(huì)是另外一個(gè)北美市場。那么就讓我們把目光投向豐田全球市場的另一重鎮(zhèn)——美國。

讓對(duì)手成配角

即便在以一種讓人羨慕的速度和規(guī)模征戰(zhàn)中國市場，但是對(duì)于此時(shí)的豐田來說，美國市場的重要性依然排在了第一。

2003年8月，克萊斯勒公司穩(wěn)坐多年的全球第三席位被豐田公司奪走，全球汽車公司前三甲第一次有了美國以外的公司；此后還不到4個(gè)月，歡度百年華誕的福特公司雖然走出了虧損的泥沼，好心情卻被豐田公司的生日禮物沖得煙消云散：豐田以678萬輛的銷售成績?nèi)〈Ｌ兀蔀槿蚱囦N售的亞軍，福特以6萬輛之差屈居季軍。

雖然2003年豐田公司距離通用汽車的銷量還有182萬輛的差距，但如果豐田“未來10年將全球汽車市場占有率提高到1 5％”的計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，2003年以14.2％的全球份額占據(jù)霸主地位的通用汽車就有可能向豐田俯首稱臣。在成為全球制造業(yè)的“公共課老師”之后，沒有人敢輕易斷言豐田的狂妄。

歷史選擇了渡邊捷昭。2005年2月，在豐田公司“潛伏”了42年之久，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田汽車新總裁。他的至理名言“擰干毛巾上的最后一滴水”。

畢業(yè)于慶應(yīng)義塾大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)系的渡邊捷昭，在日本商圈里向來以成本控制能力著稱，是出了名的“成本殺手”。2000年，當(dāng)豐田汽車在北美、歐洲和亞洲進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，采購工作變得更加重要。為消除重復(fù)采購，豐田開始執(zhí)行名為CCC21的成本削減計(jì)劃，目標(biāo)是使180個(gè)主要零部件的價(jià)格砍低30％。渡邊捷昭將采購范圍擴(kuò)大到日本以外的供應(yīng)商，比如從韓國浦項(xiàng)鋼鐵公司購買鋼材，與德爾福簽定更多訂貨合同。

2005年就任豐田總裁后，渡邊捷昭以更大的力度推行其主導(dǎo)的豐田CCC21計(jì)劃。而且，他領(lǐng)導(dǎo)下的管理層在成本控制方面已經(jīng)提出了新的思路，將不再滿足于細(xì)枝末節(jié)的修修補(bǔ)補(bǔ)。總之，其核心就是控制成本，增大產(chǎn)能。

當(dāng)然，精益生產(chǎn)模式依然備受推崇。雖然豐田早已確立了行業(yè)領(lǐng)先制造商的地位，但此時(shí)的豐田仍然尋求提高生產(chǎn)效率的辦法。在豐田高岡工廠，設(shè)置了經(jīng)過簡化的組裝流程，稱為“全球車身生產(chǎn)線”。

這個(gè)生產(chǎn)線最大限度地利用了常用的工具，減少生產(chǎn)步驟。系統(tǒng)本身除了具有令人難以置信的彈性(豐田可以很容易在8種車型之間轉(zhuǎn)產(chǎn))之外，安裝成本也比原來減少50％，改裝生產(chǎn)新車型的成本也減少70％，而且用三個(gè)星期就能滿負(fù)荷生產(chǎn)，相比之下，舊系統(tǒng)則要三個(gè)月。于是，順理成章的，這套系統(tǒng)很快在世界各地的豐田工廠鋪開。

超越通用，讓對(duì)手成為配角，這似乎成為了奧田碩繼任者渡邊捷昭的唯一目標(biāo)。

花開

好像在人們還沒有任何準(zhǔn)備的時(shí)候，豐田火了。這對(duì)于渡邊捷昭來說，應(yīng)該是一件很幸福的事情，其推行的快速擴(kuò)張戰(zhàn)略，同時(shí)在美國市場和中國市場開花。

在2006年，豐田憑借在美國市場銷售汽車超過

250萬輛的成績，擊敗當(dāng)時(shí)的戴姆勒·克萊斯勒公司(全年銷量近240萬輛)，首次殺入年度美國汽車市場前三甲。

而在中國，豐田的勢頭也無人可擋。這一年，豐田在中國銷量猛增68％，達(dá)到30.87／輛。也就是在這一年年底，豐田在北京舉行了新COROLLA全球首發(fā)儀式，第10代新COROLLA率先在中國亮相，新COROLLA的中文名稱為“卡羅拉”。

作為豐田搶占中國市場的最有力武器，卡羅拉被賦予了更多的意義。在隨后的2007年，按照豐田自己的說法，卡羅拉確實(shí)也成為了汽車市場的大明星?？_拉加花冠的組合，被人稱為了“黃金搭檔”。但是，鋪天蓋地的宣傳，讓卡羅拉披上了神秘光環(huán)的同時(shí)，注定也成為豐田不能輸?shù)囊活w棋子。

不光是卡羅拉，凱美瑞在這一年也復(fù)制了它在美國市場創(chuàng)造的神話，在中國市場的年銷量突破17萬輛，創(chuàng)造了中國中高級(jí)車市新的年銷量紀(jì)錄，以12個(gè)月全勝業(yè)績奪取中國中高級(jí)車市銷量總冠軍。

卡羅拉和凱美瑞的同時(shí)爆發(fā)，一汽豐田和廣州豐田的同時(shí)發(fā)力，讓豐田在中國達(dá)到了一個(gè)巔峰時(shí)刻，2007年豐田再次以超過60％的增幅，讓自己在中國市場的位置，僅次于德國大眾。

2008年，通用保持了76年的世界“老大”記錄作古，豐田登基。

花謝——不是巧合

也許，規(guī)模和速度那一長串炫目的數(shù)字讓豐田忽略了另外一組數(shù)字，無論是在美凰還是在中國，豐田快速擴(kuò)張的2005年到2007年這三年間，豐田汽車產(chǎn)品的召回速度也是無人能及。

在美國市場快速擴(kuò)張的2005年到2007年間，其召回的速度也是增長了三倍有余。產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷，最直接的受害者也是銷售數(shù)字。接二連三的車輛召回事件使豐田在美國市場的處境也逐漸被動(dòng)。2007年的7月份，豐田在美國的銷量出現(xiàn)3年來的最大滑坡，無論是凱美瑞，還是雅力士，都同比下滑了兩成有余。

而這不是一個(gè)偶然現(xiàn)象，數(shù)據(jù)顯示，這一年，豐田在美國市場的銷售數(shù)字已經(jīng)連續(xù)數(shù)月出現(xiàn)下滑，除了美國汽車市場低迷的外部因素之外，在人們的心目中，豐田汽車的質(zhì)量可靠性也開始動(dòng)搖。

當(dāng)時(shí)美國的《消費(fèi)者報(bào)告(Consumer Reports)》雜志稱，出于對(duì)車型可靠性的顧慮，將把包括2007款V6凱美瑞、四輪驅(qū)動(dòng)的V8 Tundra皮卡和全輪驅(qū)動(dòng)Lexus GS在內(nèi)的三款豐田車型從該雜志的2008年推薦購買車型的名單上刪除。與此同時(shí)，按照該雜志的調(diào)查結(jié)果，豐田汽車的可靠性排名已被置于本田和斯巴魯之后，從2006年的第一名跌至第三名。

“《消費(fèi)者報(bào)告》將不再推薦任何一款豐田制造的新車或者改款車，除非它能夠提供一份詳細(xì)的可靠性數(shù)據(jù)”，該雜志曾如此表示。

雪上加霜的是，在中國，豐田也遭遇到了類似的情況。盡管中國的法規(guī)完善程度與美國有著根本的差異，但這還是不足以挽救豐田汽車的聲譽(yù)。

2008年下半年的連續(xù)兩個(gè)月，豐田在中國市場連續(xù)發(fā)布兩次召回達(dá)12萬輛之多，涉及產(chǎn)品包括因變速箱問題被召回的威馳和花冠、由于電動(dòng)轉(zhuǎn)向機(jī)總成(EPS)電機(jī)軸表面工藝處理原因被召回的皇冠和銳志。厄運(yùn)在2009年4月得以延續(xù)，在國內(nèi)人氣非常旺的凱美瑞因剎車問題召回26萬輛，而這還是在媒體強(qiáng)烈曝光后的無奈召回。

不光如此，關(guān)于豐田汽車的投訴也在與日俱增，在中國民間對(duì)豐田汽車質(zhì)量的投訴已經(jīng)形成一股力量，并演化成一個(gè)時(shí)髦的詞匯“質(zhì)量門”。

雖然豐田中國在給《汽車觀察》的書面回復(fù)中，一再強(qiáng)調(diào)金融危機(jī)本身對(duì)于豐田的影響，但是在如此多的“質(zhì)量門”事件面前，豐田自己也不得不承認(rèn)，自己失去了一些原本應(yīng)該固守的東西。

知名汽車行業(yè)分析師賈新光對(duì)《汽車觀察》表示，豐田現(xiàn)在最大的危機(jī)就是沒有固守住自己的核心理念。精益的最終結(jié)果應(yīng)該是安全可靠的產(chǎn)品，而不僅僅是一個(gè)好看的銷售數(shù)字。豐田這些年急劇的擴(kuò)張，精益的核心理念卻并未貫徹到底，產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題也就不足為奇。

ADAc(全德汽車俱樂部)中國區(qū)總經(jīng)理Guntram Kleine先生的說法驗(yàn)證了賈新光的判斷，Gunt ram Kleine對(duì)《汽車觀察》說：“從我們每年在德國300多萬次道路救援的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，讓我印象深刻的是，曾經(jīng)豐田、日產(chǎn)等日系車的故障率非常低，尤其是豐田在排名中始終占據(jù)著第一、第二的位置，而近十年來下滑的卻非常厲害，我想從這個(gè)角度可以看到豐田今天面臨的困境?！?/p>

尋找平衡點(diǎn)

前豐田汽車會(huì)計(jì)師橫井博文曾說：“渡邊捷昭是一個(gè)‘過渡CEO，在豐田章男能夠接手之前主持工作。時(shí)機(jī)成熟時(shí)，渡邊捷昭很容易被取代?！?/p>

2009年6月23日，豐田汽車在北京召開了定期股東大會(huì)，董事會(huì)對(duì)公司新董事進(jìn)行了選任，正式宣布前副社長豐田章男被任命為新一任社長，前社長渡邊捷昭升任為副會(huì)長。到了必須反思的時(shí)候了。71年來，這家汽車公司首次面臨虧損，這讓家族第四代長孫豐田章男浮出水面，日本媒體用“大政奉還”形容這次交班。對(duì)52歲的豐田章男來說，沒有什么比在這個(gè)時(shí)刻接班更具挑戰(zhàn)性的了。

車田章男被看作是帶領(lǐng)豐田汽車走出困境的最佳人選。這位從豐田最基層干起的豐田家族人員，也許更能理解精益的核心，即豐田應(yīng)該為消費(fèi)者提供可靠耐用的汽車消費(fèi)品，而作為這個(gè)核心的靈魂，產(chǎn)品質(zhì)量控制無疑的是最重要的元素。一個(gè)誰都明白的道理是，質(zhì)量是品牌的支撐點(diǎn)。

在2008年底的廣州車展上，豐田汽車(中國)投資有限公司執(zhí)行副總裁野崎松壽表示，面對(duì)眼前的困境，豐田要“回歸基本”。

但是目前來看，豐田似乎還是崇尚營銷至上。而在豐田營銷的三板斧中，首先讓豐田頗為自得的，恰恰就是豐田的品牌號(hào)召力。只是在層出不窮的召回事件中，這一豐田用漫長時(shí)間積累出來的最為優(yōu)厚的資源，已經(jīng)被浪費(fèi)殆盡。

在長期的公關(guān)宣傳中，燃油經(jīng)濟(jì)性即性價(jià)比也是豐田強(qiáng)調(diào)的核心要素，但是這一要素在豐田身上，卻并未得到堅(jiān)決的貫徹和實(shí)施。在中國汽車市場發(fā)生變化的時(shí)候，豐田的當(dāng)家產(chǎn)品卡羅拉卻還在一味強(qiáng)調(diào)自己的性價(jià)比，只是這個(gè)性價(jià)比，在馬自達(dá)6“A級(jí)車+一萬元=B級(jí)車”的廣告宣傳中，成為了一個(gè)笑談。

而與此相對(duì)應(yīng)的是，性價(jià)比這個(gè)詞用在韓系車身上，似乎更為恰當(dāng)。市場也用數(shù)字響亮的回應(yīng)了豐田，什么叫性價(jià)比。伊蘭特加悅動(dòng)的黃金組合，把卡羅拉加花冠的組合遠(yuǎn)遠(yuǎn)的拋在了后面。

賈新光對(duì)《汽車觀察》特約記者表示，卡羅拉的問題只有一個(gè)，定價(jià)過高。這樣豐田產(chǎn)品在美國市場最突出的優(yōu)勢，在中國市場根本沒有顯現(xiàn)。也許原因只有一個(gè)，中國的消費(fèi)者好忽悠。

但美國消費(fèi)者顯然不好忽悠，不知是不是巧合，韓系車的強(qiáng)勁表現(xiàn)，不僅僅在中國，在對(duì)于豐田最為重要的美國市場，他們依然表現(xiàn)搶眼。在北美所有汽車廠商度日如年的時(shí)候，韓系車在美國不斷蠶食原本屬于豐田的份額，法寶只有一個(gè)：性價(jià)比。當(dāng)然，前提是產(chǎn)品質(zhì)量可靠。這或許讓豐田有些無奈，自己最擅長的空間，已經(jīng)不知不覺在自己遺忘的過程中，被后來者學(xué)到了精髓。

只能在數(shù)字上去忽悠了，豐田營銷三板斧最后一板斧便是數(shù)字營銷游戲。5月，受大環(huán)境影響，主流乘用車生產(chǎn)企業(yè)銷售形勢一片火爆，很多企業(yè)都超額完成了預(yù)期的目標(biāo)，但沒有一家企業(yè)公開調(diào)高自己的銷售目標(biāo)，而全線產(chǎn)品下滑的豐田卻早早的站了出來，宣布調(diào)高銷售目標(biāo)，其中一汽車田的年度銷售目標(biāo)由38萬輛調(diào)高至40萬輛。

也許是“狼來了”的故事太過俗套了，所有的人對(duì)于豐田這個(gè)舉動(dòng)都心照不宣。媒體的評(píng)論更是一針見血：豐田想通過提高預(yù)期銷售數(shù)字來制造產(chǎn)品熱銷的假象，從而迷惑消費(fèi)者去購買其產(chǎn)品。

對(duì)于豐田來說，品牌優(yōu)勢在層出不窮的召回事件中不斷喪失，性價(jià)比的優(yōu)勢被韓系車取代，數(shù)字營銷不再有效，問題的根源又在哪里?

賈新光的評(píng)論很經(jīng)典，“豐田說他們要回到原點(diǎn)，但是沒人知道原點(diǎn)是什么，除了他們自己。”

豐田章男一再強(qiáng)調(diào)，豐田要回歸精益本身。但是對(duì)于一個(gè)追求利潤的企業(yè)來說，如何在規(guī)模與精益這種模式之間找到平衡，顯然更為重要。