荊澤峰

案例背景

HJ公司是某航空集團旗下的專業(yè)傳媒公司，成立于1985年，在全國7個地市設有分公司及辦事處，員工約200余人，主營各類航機期刊、報紙的編輯、出版、發(fā)行，國內(nèi)外廣告業(yè)務的拓展、設計、制作、代理與發(fā)布，各類航空媒體、禮品和旅游紀念品的經(jīng)營，以及代理集團的廣告及宣傳等業(yè)務。公司由集團內(nèi)事業(yè)單位改制而來，因而在人事用工方面沿襲了相當程度的國有企業(yè)特點。為了適應企業(yè)的發(fā)展，HJ公司于2005年開展了第一次用工分配制度改革，基本建立了與市場接軌的人力資源管理模式。但困擾HJ公司的問題還有很多，主要有以下四個方面：

1隨著業(yè)務的快速發(fā)展，2005年設計的組織和崗位體系已經(jīng)發(fā)生了較大的變化，開始出現(xiàn)部門權(quán)限不清、崗位職責不明、業(yè)務流程不暢等問題，影響到了企業(yè)的經(jīng)營運作效率；

2雖然確立了“按崗位管理”的方向。但在具體的崗位薪酬等級的劃定上，基本上還是沿襲了傳統(tǒng)的、集團統(tǒng)一設計的等級體系，所謂的“崗位管理”其實并未真正做到“以崗定薪、崗變薪變”；

3為了適應業(yè)務的快速發(fā)展，公司對外招聘了許多專業(yè)能力強、經(jīng)驗豐富的業(yè)務骨干，但是，由于身份問題，這些骨干的收入和“正式員工”存在著明顯的差距，挫傷了這部分員工的積極性；

4招聘與晉升缺乏客觀標準，無論在招聘還是晉升的過程中。都缺乏對員工實際能力的認定，導致對能力的評價太空泛、不準確，往往變成“關系導向”。

上述問題導致的結(jié)果是，HJ公司的整體薪酬水平在業(yè)內(nèi)并不低，但員工的內(nèi)部薪酬滿意度卻非常低，這直接影響到了員工工作的積極性與主動性。不久前，HJ公司所在集團要進行全面薪酬改革，希望在2005方案的基礎上，對薪酬體系進行二次調(diào)整，以便更好地實現(xiàn)“以崗定薪、能力加薪、業(yè)績調(diào)薪”，調(diào)動員工的工作熱情，保留和吸引企業(yè)發(fā)展所需要的人才。

解決方案

一、調(diào)研及問題判定

針對上述問題，咨詢項目組對全體中高層管理人員進行了一對一的深度訪問，并向全體員工下發(fā)了調(diào)查問卷，對公司現(xiàn)有的人力資源管理文件進行了系統(tǒng)的解讀和研究，在此基礎上，設計了形象的“蜘蛛俠”模型。在人力資源規(guī)劃、隊伍建設、崗位管理、能力管理、績效管理、薪酬管理六方面進-行了系統(tǒng)的評估；按照集團“務實穩(wěn)健”、“和諧發(fā)展”、“漸次導入”的要求，對現(xiàn)存問題進行分類，并根據(jù)問題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的三項具體任務：一是淡化身份管理、行政級別，強化崗位管理；二是建立職業(yè)發(fā)展通道，科學標定員工能力：三是科學規(guī)劃薪酬體系，完成人員薪酬套改。

二、工作分析與崗位設計

針對診斷中的“崗位設置不科學、職責不清”等問題，項目組采用組織分析、流程分析與工作分析相結(jié)合的方法對崗位職責進行梳理。

組織分析主要采用“DPE”職責分析矩陣，對組織成員進行職責分工，明確其角色與職責(D－決定性決策：P－參與決策：E－執(zhí)行工作)。通過這樣的關系矩陣，組織中的每個成員的角色以及他們的職責得到了直觀的反映，組織的每項具體任務都落實到組織成員身上，確保了組織的事有人做，人有事干的目標。

流程分析主要是通過對現(xiàn)有業(yè)務流程的梳理，按照專業(yè)化運作、提高工作效率的原則，將業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)落實到具體崗位：同時考慮HJ公司目前所處的快速發(fā)展階段，鼓勵“一專多能”，打造復合型人才，在業(yè)務流程上相近或相似的職責進行歸口合并管理。

通過梳理，最終形成HJ公司“4-3-3”的組織結(jié)構(gòu)，即4個業(yè)務部門(發(fā)行中心、影視部、傳播部、營業(yè)部)、3個分公司、3個職能部門(財務部、人力資源部、黨群與行政事務部)，共設置崗位78個，編制完成的崗位說明書均經(jīng)過任職人、主管經(jīng)理、分管領導的三級確認。

三、崗位評估與薪酬設計

在崗位評估階段，項目組對全部崗位進行評估，評估委員會包括專家組代表、公司中高層以及10位職工代表，充分保證了評估結(jié)果的公平、公正、客觀，也使得評估結(jié)果和崗等劃分更易被員工接受。

同時，項目組委托外部薪酬調(diào)查合作機構(gòu)，對當?shù)貍髅叫袠I(yè)典型崗位的薪酬狀況進行了一次全面的調(diào)查。

在上述工作的基礎上，專家組通過與HJ公司管理層的多次溝通，就薪酬策略、薪酬模式、薪酬構(gòu)成、福利構(gòu)成等進行研討，并根據(jù)不同序列的業(yè)務特征，明確了不同的績效工資占比，最終確定了公司薪酬設計原則：

1合理重置價值原則：在向傳統(tǒng)核心崗位——采編類傾斜的前提下，提升經(jīng)營類崗位的價值，實現(xiàn)采編、經(jīng)營、管理崗齊頭并進；

2以崗定薪原則：將員工按照所在崗位套入相應崗等，改變原先套入薪酬的“身份、級別”與實際工作崗位不符的現(xiàn)象；

3收入差距比合理原則：將除經(jīng)營者年薪制之外員工的薪酬包總額高低比由原有的6：1調(diào)整為5：1：

4結(jié)構(gòu)調(diào)整：一方面根據(jù)不同序列崗位特點，對績效工資比例進行優(yōu)化；另一方面將部分福利納入工資體系，降低福利在薪酬總額中的占比。統(tǒng)一公司及其分公司的薪酬制度，通過套改增量改進原有不合理因素。

由于HJ公司原來按“身份”定薪，且不同“身份”員工薪酬差距較大，項目組在考慮薪酬體系科學性的基礎上，還綜合考慮了薪酬導入的穩(wěn)定性與平滑性，最終設計了“15崗等-22薪級”的崗等薪級表，解決了薪酬體系的兼容性問題。

四、任職資格體系建設與薪酬套改

項目組依HJ公司各崗位工作性質(zhì)的同一性、工作對象和知識技能的相似性，劃分了四大崗位序列，并組成四個專家組，邀請績優(yōu)員工參與確定、開發(fā)各序列員工的5級任職資格標準。對于每一位員工，根據(jù)其工作能力和資歷，對其進行任職資格等級的確定，并將任職資格結(jié)果與薪級相對應。

員工薪酬套改標準依據(jù)其崗等、薪級確定。崗等按員工所處崗位對應，薪級按員工任職資格評價結(jié)果確定。對于薪酬套改降薪的員工，按其所處崗等和原有薪酬就高確定薪級和新的薪酬標準，修正評價后的任職能力等級，并給予2年的任職能力適應期，2年后達不到該等級任職能力的要求，則重新認定其任職能力等級和薪酬標準。項目組根據(jù)所有人員的入崗情況及其能力定級結(jié)果，協(xié)助HJ公司完成了所有人員的薪酬套改和薪酬總額測算工作。實施效果

薪酬改革方案順利通過HJ公司職工代表大會。薪酬總額滿足集團要求，核心崗位員工的薪酬水平在集團內(nèi)部和市場具有較強競爭性，達到公司預期。以崗定薪，打通了身份造成的薪酬差異，將原來隱形的福利收入顯性化，復雜的薪酬科目簡單化，使得薪酬結(jié)構(gòu)更加透明，也增加了在人才市場的競爭力。任職資格體系的導入，實現(xiàn)了招聘與晉升的客觀性、公正性，促進了員工專業(yè)化發(fā)展的積極性。目前，HJ公司業(yè)務得到了穩(wěn)健發(fā)展，員工滿意度提高，人才隊伍結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，其影響力在各航空傳媒企業(yè)中不斷上升。