陳曉靜

摘要：本文分析了公路施工企業(yè)內(nèi)部控制體系的現(xiàn)狀，就當前公路施工企業(yè)內(nèi)部控制體系的薄弱環(huán)節(jié)提出了一些建議和完善措施。

關(guān)鍵詞：公路施工內(nèi)部控制現(xiàn)狀措施

0引言

隨著公路建設(shè)市場的放開，招投標工程的全面實施，公路施工企業(yè)面臨激烈的市場競爭，由于公路工程的工期普遍較長，工程的價格變動風險要由公路施工企業(yè)承擔，要想確保在瞬息萬變的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟并取得一定的經(jīng)濟效益，健全內(nèi)部控制體系已成為當務之急。

1公路施工企業(yè)內(nèi)部控制體系的現(xiàn)狀和存在的問題

目前許多公路施工企業(yè)已經(jīng)意識到內(nèi)部控制的重要性，也制定了較完善的內(nèi)部控制制度，但是由于仍然處于建立制度、摸索方法的階段，內(nèi)部控制的整體水平較低，效果并不理想，還存在諸多問題，主要表現(xiàn)在：

1．1法人治理結(jié)構(gòu)和組織機構(gòu)設(shè)置有待完善部分公路施工企業(yè)雖然建立了股東會、董事會、監(jiān)事會等符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求的法人治理結(jié)構(gòu)，但基本上是三套班子一套人馬，互相兼職，違背了自己不能監(jiān)督自己的基本要求，無法科學的區(qū)分經(jīng)營管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)，沒有建立集體決策、民主決策的機制，法人治理結(jié)構(gòu)有形無實。

組織形式和機構(gòu)設(shè)置不合理。一個項目確定后，應組建相應的項目班子，項目結(jié)束后，班子相應解散，人員回到相應的業(yè)務部門，等有新項目時，再到其他項目中去。但目前多數(shù)企業(yè)不能很好的執(zhí)行這個要求，實際中往往是項目班子相對固定，有了大項目，很難抽調(diào)到相應的管理人員，在核算上也不能做到真正按項目核算，有的項目根本沒有核算人員。

1．2內(nèi)部控制制度不夠完善目前公路施工企業(yè)內(nèi)部控制制度大多由各個職能部門去制定，由于各個職能部門考慮問題的角度不同，部門之間缺乏協(xié)調(diào)配合和信息溝通，許多規(guī)章制度之間相互沖突，難以發(fā)揮有效的控制作用；其次缺乏有效的責任制約和追究制度，對于違規(guī)違紀行為缺乏有效的處罰措施，有時甚至沒有處罰措施。

1．3內(nèi)部控制執(zhí)行力度不夠部分企業(yè)對內(nèi)部控制不重視，有的管理人員自身都不能遵守有關(guān)的控制制度。企業(yè)管理層存在重生產(chǎn)、輕經(jīng)營、重開發(fā)、輕內(nèi)部管理的思想，甚至把內(nèi)部控制看作僅僅是財務部門的事情，有的高層領(lǐng)導者越權(quán)管理，許多制度只是流于形式。如有些企業(yè)制定了大宗材料招投標制度，但是有人一找領(lǐng)導，領(lǐng)導一打招呼、寫條子，制度就執(zhí)行不下去了，這種現(xiàn)象相當普遍。

1．4人力資源管理發(fā)展落后許多公路施工企業(yè)都實行了項目法，以項目作為施工的基本管理單位，但與之配套的人力資源管理卻跟不上業(yè)務需要。以項目經(jīng)理為例，一個項目經(jīng)理處在項目管理的頂層，要有財務、技術(shù)、材料、供應等各個方面的知識，從事項目經(jīng)理工作之前，應在技術(shù)崗位、材料采購崗位、現(xiàn)場施工管理崗位等分別工作三至五年，具有施工各個方面的經(jīng)驗，才能成為一個合格的項目經(jīng)理。但從目前情況來看，由于我國經(jīng)濟增長較快，項目較多，許多企業(yè)把剛剛走出學校才兩三年的畢業(yè)生直接提拔到項目經(jīng)理崗位上來，致使許多項目經(jīng)理從事本沒有能力從事的工作。在技術(shù)負責人，預算人員、安全人員等領(lǐng)域也都存在著類似缺陷。

1．5風險防范機制不健全許多公路施工企業(yè)對風險認識不足，對潛在的市場風險、財務風險、人才流失等風險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對業(yè)主惡意壓價、墊資、超常規(guī)壓縮工期的要求一應承諾，對盲目擴張帶來的問題估計不足，對丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重后果屢錯屢犯等等都是風險防范機制不健全的表現(xiàn)。

1。6內(nèi)控監(jiān)督方面有待加強內(nèi)控監(jiān)督方面存在的問題主要表現(xiàn)在對內(nèi)部控制缺乏科學有效的監(jiān)督評價和糾正體系。部分企業(yè)也設(shè)置了審計部門，但只是作為公司的一個職能部門，而且人員偏少，素質(zhì)不高，只向公司領(lǐng)導負責，這樣的審計部門雖然可以查出項目上存在的問題，但對于領(lǐng)導層面存在的問題就無從下手了。再者內(nèi)部審計多以合規(guī)性和事后檢查為主，很少對內(nèi)部控制系統(tǒng)的運行情況進行有效檢查和評估，不能及時發(fā)現(xiàn)和修改制度上的缺陷，缺乏糾正制度缺陷和違規(guī)行為的措施，對發(fā)現(xiàn)的問題不能嚴格處理，致使錯誤屢查屢犯，達不到應有的內(nèi)控效果。

2加強公路施工企業(yè)內(nèi)部控制體系的完善措施

2．1加強內(nèi)部會計控制

2．1．1加強成本費用的內(nèi)部會計控制施工企業(yè)的成本費用控制，不僅是財務人員的責任，而且是項目管理人員、尤其是項目經(jīng)理等有關(guān)人員的責任，需把所有參加項目建設(shè)的人員組織起來，并按各自的分工開展工作。建立以項目經(jīng)理為核心的成本費用控制體系，實行項目經(jīng)理負責制，要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、資金、成本、安全和現(xiàn)場管理等全面負責。建立項目成本費用管理責任制，按照成本費用責任層次和管理環(huán)節(jié)，制定考核標準，開展全員、全費用、全過程、全工期等的定額承包，實行工效掛鉤，按規(guī)定兌現(xiàn)獎罰。

2．1|2統(tǒng)一委派財務人員，加強財務監(jiān)督職能企業(yè)總部對各項目的財務人員直接進行統(tǒng)一管理，人事關(guān)系留在企業(yè)總部，收入由企業(yè)總部統(tǒng)一發(fā)放，財務人員成為和項目部沒有任何經(jīng)濟利益關(guān)系的企業(yè)總部的管理者，保證其客觀、公正、獨立的立場，防止項目經(jīng)理迫使財務人員舞弊等不良現(xiàn)象的發(fā)生。同時注意對委派的財務人員進行定期或不定期的調(diào)整或輪崗。

2．1．3設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，實行貨幣資金統(tǒng)一管理在公路施工企業(yè)內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，統(tǒng)一調(diào)劑、融通資金，吸納企業(yè)的閑散資金，以減少資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。當項目部為趕工期或集中備料需用大量流動資金時，內(nèi)部結(jié)算中心集中資金投入生產(chǎn)，可以加快生產(chǎn)進度，縮短工期，節(jié)約銀行貸款利息，提高整體經(jīng)濟效益。對企業(yè)內(nèi)部的材料、機械、人工以及各種費用統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價格和內(nèi)部支付手段，減少在途資金的使用，改變各單位之間相互拖欠的問題。

一

2．1．4統(tǒng)一資產(chǎn)管理，增強企業(yè)發(fā)展后勁成立物資設(shè)備出租公司，專門負責固定資產(chǎn)、周轉(zhuǎn)材料和機具等的管理。制定對內(nèi)、對外兩套設(shè)備出租價格，項目工地使用的機械設(shè)備實行租賃制，按出租價格收取費用，閑置的機械、設(shè)備、可向社會出租。對大型設(shè)備和性能較高的設(shè)備實行“專人專機、人隨機走”制度。對固定資產(chǎn)的購買、轉(zhuǎn)移、報廢、盤點都作詳細規(guī)定，充分發(fā)揮機械設(shè)備效能，克服管、用、修三脫節(jié)的問題。

2．2加強項且經(jīng)理隊伍建設(shè)，完善激勵約束機制項目管理是施工企業(yè)管理的核心，應加強項目經(jīng)理隊伍的定期培訓，以適應項目建設(shè)規(guī)模的擴大化、資金來源多元化、管理復雜化的新形勢，不斷更新知識，提高項目管理水平i其次要嚴格資質(zhì)考評，完善任用程序，做好業(yè)績檔案管理。企業(yè)要根據(jù)其能力與業(yè)績擇優(yōu)任用項目經(jīng)理，形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制。另外還要強化激勵約束機制，加大目標考核獎懲力度，工程項目因管理不善而虧損或出現(xiàn)重大質(zhì)量、安全事故的，必須免職并給予經(jīng)濟懲罰。

2．3加強對人力資源的管理和控制人力資源控制包括建立嚴格的招聘程序，保證應聘人員符合招聘要求；定期對員工進行培訓，幫助其提高業(yè)務素質(zhì)，更好地完成規(guī)定的任務；加強和考核獎懲力度，定期對職工業(yè)績進行考核，獎懲分明j對重要崗位員工實行輪換制；提高工資與福利待遇等措施。

2．4加強風險防范控制樹立風險意識，建立有效的風險管理系統(tǒng)。通過風險預警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對財務風險和經(jīng)營風險進行全面防范和控制。風險防范控制是企業(yè)一項基礎(chǔ)性和經(jīng)常性的工作，企業(yè)必要時可設(shè)置風險評估部門或崗位，專門負責有關(guān)風險的識別、規(guī)避和控制。

2．5加強內(nèi)部審計控制強化企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督，必須建立健全內(nèi)部審計機構(gòu)，設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)時首先要考慮滿足其監(jiān)督和評價內(nèi)害B控制的職能要求，包括能獨立行使對內(nèi)部控制進行監(jiān)督的權(quán)利，監(jiān)督評價內(nèi)部控制的權(quán)威性，對發(fā)現(xiàn)的問題和情況有一定的處置權(quán)等等。另外應設(shè)法提高內(nèi)審人員素質(zhì)，這一方面要求企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部審計人員發(fā)奮學習，不斷完善自身的知識結(jié)構(gòu)，另一方面需要管理層轉(zhuǎn)變內(nèi)部審計崗位只需“懂得財務知識”的觀念，為內(nèi)部審計機構(gòu)配備高素質(zhì)的人員。

公路施工企業(yè)的內(nèi)部控制是一個全員管理和參與的過程，只有運用科學的成本管理和嚴格的過程控制才能實現(xiàn)目標，同時由于內(nèi)部控制有其固有的局限性，可能會由于制度的貫徹執(zhí)行不力、越權(quán)管理的：存在、成本效益的制約和環(huán)境的不斷變化而使內(nèi)部控制不能發(fā)揮其應有的作用，因此應將內(nèi)部控制與施工的質(zhì)量、工期、安全等因素綜合起來考慮，才能實現(xiàn)效益最大化的終極控制目標。