坍　檀

兼并重組

“做大做強(qiáng)”是我國企業(yè)必須面對的命題，兼并重組是企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的捷徑。目前，中央企業(yè)已經(jīng)從國資委成立初期的196戶減少到目前的136戶，按照國資委的規(guī)劃，到2010年，中央企業(yè)將減少到80～100家國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，其中30～50戶為具有國際競爭力的大企業(yè)大集團(tuán)。

《財會學(xué)習(xí)》：兼并重組是企業(yè)集團(tuán)化的捷徑，但如何實現(xiàn)1+1>2一直是實務(wù)界與理論界長期探討的重大課題，我們從財務(wù)角度上看，應(yīng)該怎樣推動企業(yè)融合并發(fā)揮出企業(yè)重組優(yōu)勢?

蔣占華：企業(yè)兼并重組中存在一些問題，有的企業(yè)沒有認(rèn)真分析評估兼并重組可能存在的財務(wù)、法律等風(fēng)險，缺乏有效的風(fēng)險防范措施，在重組過程中易導(dǎo)致資產(chǎn)流失、重組后資產(chǎn)保值增值率低等一系列問題，或者不符合企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并購對象不屬于公司主業(yè)或上下游范圍，存在急功近利、盲目擴(kuò)張傾向，加大了企業(yè)的運營風(fēng)險。兼并重組后的內(nèi)部整合工作也是非常重要的，企業(yè)重組可能會對部分管理人員與員工造成不利影響，部分下屬企業(yè)管理人員往往抱有“寧做雞頭不做鳳尾”的觀念，容易對兼并重組有抵觸反對心理，從而影響企業(yè)的經(jīng)營管理。

從財務(wù)上看，合并企業(yè)原有的企業(yè)會計制度都不一樣，他們的投資、融資、乃至差旅費管理等財務(wù)管理制度也具有企業(yè)自身的特殊性，并且財務(wù)制度執(zhí)行中通常會存在行為慣性，這都加大企業(yè)財務(wù)磨合的難度。建立統(tǒng)一的完善的集團(tuán)財務(wù)管理制度，并強(qiáng)化執(zhí)行力度，是實施兼并重組企業(yè)財務(wù)成功整合的前提與重要保障。2008年8月，中煤國際工程設(shè)計研究總院與中國煤炭科學(xué)研究總院兩家央企合并成立中國煤炭科工集團(tuán)有限公司。在吸收合并中，通常是被并購企業(yè)執(zhí)行并購企業(yè)原有財務(wù)制度即可，在執(zhí)行力度有保障的前提下，財務(wù)融合比較容易。中煤科工集團(tuán)的成立屬于平級的設(shè)計院與研究院的合并，打破了以往簡單的按照資產(chǎn)關(guān)系大小而采取的“大吃小”吸收合并的重組思路，因此需要建立起一整套全新的適應(yīng)新成立企業(yè)的財務(wù)管理體系，包括內(nèi)部財務(wù)體制的辦法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法等。在財務(wù)部門的建設(shè)上，首先建立起總會計師、財務(wù)主管負(fù)責(zé)制，對下屬企業(yè)實行財務(wù)主管委派制，代表集團(tuán)公司總部對他們的資本運營進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財務(wù)體制工作，對委派財務(wù)主管的任職資格、考核辦法作明文詳細(xì)規(guī)定以保障集團(tuán)財務(wù)制度統(tǒng)一執(zhí)行。

在兼并重組中，鼓勵集團(tuán)公司向下屬企業(yè)委派財務(wù)主管，對收購并入企業(yè)必須委派財務(wù)主管，委派人選可以集團(tuán)內(nèi)部培養(yǎng)與社會招聘相結(jié)合。集團(tuán)委派財務(wù)主管對監(jiān)控下屬企業(yè)起到一定作用'但也存在一些困難需要考慮，第一，集團(tuán)公司企業(yè)往往分布地域較廣，在委派人選上有地域難處，必須切實考慮人選的家庭因素，第二，委派的財務(wù)主管融入下屬企業(yè)管理團(tuán)隊困難，企業(yè)文化、管理方式不完全一致，其工作完全向著集團(tuán)也存在著被下屬企業(yè)管理團(tuán)隊排斥的問題，第三，委派的財務(wù)主管的薪酬一般是由集團(tuán)發(fā)放，如果與下屬企業(yè)管理團(tuán)隊薪酬差距大，容易產(chǎn)生矛盾不利工作的開展。

資金管理

資金是企業(yè)的血液，資金管理是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容與難題之一。下屬企業(yè)多頭開戶。集團(tuán)對下屬企業(yè)資金行為缺乏有效監(jiān)管，集團(tuán)成員企業(yè)各自分散融資、融資困難且風(fēng)險大，資金分散投資，隨意性大，集團(tuán)重大戰(zhàn)略投資缺乏資金足夠支持……這些資金管理中的種種問題，使得集團(tuán)整體資金運營效率和效益普遍偏低。

《財會學(xué)習(xí)》：目前，企業(yè)都充分認(rèn)識到資金管理的重要性，國內(nèi)很多集團(tuán)公司成立財務(wù)公司實行全集團(tuán)的資金集中管理。這種形式是不是能很好地解決集團(tuán)公司資金管理的弊病?是否還有其他財務(wù)管理手段?

蔣占華：資金管理的形式多種多樣，根據(jù)各企業(yè)集團(tuán)的管理形式和組織結(jié)構(gòu)的不同，在具體運作方面也存在著重大差異。資金分散化管理導(dǎo)致資源浪費和風(fēng)險放大，資金集中管理是集團(tuán)財務(wù)管理的一大趨勢，但我們要對資金集中管理要有一個全面的認(rèn)識，它可以有效解決資金分散導(dǎo)致運營效率低下等問題，但同時也存在著一些弊病。比如集團(tuán)企業(yè)專門成立的財務(wù)公司需要受到國資委和銀監(jiān)會的雙重監(jiān)管，監(jiān)管壓力比較大，并且掌控財務(wù)公司的風(fēng)險控制相對比較困難，若向集團(tuán)外企業(yè)放貸，如果風(fēng)險控制不到位，一旦出現(xiàn)壞賬危機(jī)，嚴(yán)重時不僅財務(wù)公司有倒閉風(fēng)險，而且容易拖累整個集團(tuán)公司。若是財務(wù)公司服務(wù)對象僅面向集團(tuán)內(nèi)企業(yè)，與向金融機(jī)構(gòu)融資不同，集團(tuán)內(nèi)融資基本都是信用貸款，不需要擔(dān)保或抵押，在下屬企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好的時期，還貸能力不存在問題，但是我們必須考慮經(jīng)濟(jì)形勢的變化可能影響下屬企業(yè)的償付能力，不建立一定的保障措施仍會造成較大的風(fēng)險影響集團(tuán)中其他企業(yè)。在集團(tuán)公司資金集中管理中，我們有一個最大的困惑，也是財務(wù)工作人員亟待思考解決的關(guān)鍵性問題：資金集中起來干什么?如何創(chuàng)造效益?在目前資本市場波動激烈狀況下，投資證券、債券都有比較大的風(fēng)險。單純地集中集團(tuán)資金，不僅沒有獲取經(jīng)濟(jì)效益，而且更易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。這就對集團(tuán)資金管理人員的知識、能力提出了很高的要求與考驗。

中煤科工集團(tuán)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的實際情況，采取資金逐步集中的模式，目前在京單位已經(jīng)實現(xiàn)了資金集中管理，未來將實現(xiàn)全國企業(yè)的資金集中管理。中煤科工集團(tuán)沒有采用財務(wù)公司的管理方式，資金集中管理模式屬于集團(tuán)現(xiàn)金池范疇，通過現(xiàn)金池可將集團(tuán)企業(yè)的外源融資轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)源融資，減少了利息費用的支出。集團(tuán)母公司加強(qiáng)了內(nèi)部控制效力。將資金集中方便管理，可以進(jìn)行更有效的投資活動。選擇適應(yīng)集團(tuán)公司實際狀況的資金管理模式非常重要。

預(yù)算管理

預(yù)算管理作為集團(tuán)公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵要素，構(gòu)成了集團(tuán)公司管理控制的主要組成部分。集團(tuán)公司通過預(yù)算將集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略落實到日常經(jīng)營活動中，預(yù)算將全集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)分解為一系列具體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。使生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)一步具體化，并落實到集團(tuán)的各個企業(yè)與部門。部分集團(tuán)公司預(yù)算管理運行過程中困難重重，預(yù)算編制“拍腦袋”，預(yù)算執(zhí)行“走形式”，預(yù)算分析“靠談判”，預(yù)算考核“無所謂”，無法真正發(fā)揮預(yù)算管理的引導(dǎo)與控制作用。

《財會學(xué)習(xí)》：預(yù)算管理是集團(tuán)公司管理、控制分、子公司經(jīng)營管理的一個有力工具，但部分企業(yè)在實際執(zhí)行中往往流于形式，中煤科工集團(tuán)在預(yù)算管理上是否有比較好的經(jīng)驗?

蔣占華：集團(tuán)公司的預(yù)算管理，同樣要結(jié)合企業(yè)的實際狀況與經(jīng)濟(jì)環(huán)境選擇預(yù)算形式。在公司治理、人員素質(zhì)等未達(dá)到一定高度時，實施全面預(yù)算管理并不現(xiàn)實，不宜一味求高求全。中煤科工集團(tuán)建立了自己的預(yù)算機(jī)制規(guī)范，一般每年的7、8月份分、子公司開始編制預(yù)算并上報集團(tuán)，集團(tuán)對預(yù)算編制依據(jù)做了規(guī)

定。預(yù)算以本年度的合同為基礎(chǔ)，并合理推測明年的業(yè)務(wù)量，推測的依據(jù)為上年度、前三年、前五年的業(yè)務(wù)情況。規(guī)定了收入、業(yè)務(wù)利潤、資產(chǎn)總額等預(yù)算指標(biāo)不得低于前三年的實際完成數(shù)，成本預(yù)算指標(biāo)不得高于上年度的實際發(fā)生數(shù)，應(yīng)收款項余額、存貨等預(yù)算指標(biāo)應(yīng)與收入預(yù)算指標(biāo)相配比，且不得高于上年數(shù)，經(jīng)營項目現(xiàn)金流量預(yù)算指標(biāo)不得低于前三年的平均經(jīng)營項目現(xiàn)金流量，等等。同時給予分、子公司預(yù)算編制一定的靈活性，允許其預(yù)算指標(biāo)低于規(guī)范，但必須充分說明理由。投資預(yù)算則必須由集團(tuán)批準(zhǔn)。集團(tuán)總部成立預(yù)算管理委員會，對上報的預(yù)算進(jìn)行匯總、審核，在集團(tuán)層面統(tǒng)籌分析后，重新核定分、子公司的預(yù)算指標(biāo)，再下發(fā)征求意見。在集團(tuán)公司內(nèi)部上下達(dá)成基本一致后，集團(tuán)預(yù)算管理委員會將全集團(tuán)預(yù)算匯總，上報國資委，同時正式向分，子公司下達(dá)預(yù)算。

企業(yè)預(yù)算是否能起到作用，關(guān)鍵在于執(zhí)行。預(yù)算考核不與業(yè)績評價、員工薪酬相掛鉤，其執(zhí)行就缺乏約束力，形同虛設(shè)。比如中煤科工集團(tuán)就規(guī)定了，實際成本費用超過預(yù)算指標(biāo)30％，業(yè)績考核扣分，實際收入低于預(yù)算指標(biāo)50％，在五級業(yè)績考核體系中降一級，從而從制度上保障了預(yù)算的執(zhí)行。發(fā)揮預(yù)算的作用'還需要及時根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，外向型企業(yè)如果繼續(xù)按照在金融危機(jī)之前制定的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行則毫無實際意義，對業(yè)績評價也沒有支持價值。

財務(wù)監(jiān)控

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，越來越多的集團(tuán)總部基本上僅是負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略和整體管理的角色，集團(tuán)總部工作更多的是要求下屬企業(yè)上報相關(guān)經(jīng)營管理信息，分析國家政策，制定集團(tuán)戰(zhàn)略，規(guī)范集團(tuán)管理等，不再具體參與到下屬企業(yè)具體管理業(yè)務(wù)流程中。集團(tuán)總部對分、子公司的財務(wù)管控建立在上報財務(wù)信息之上，集團(tuán)內(nèi)部信息傳遞是否通暢及時，對分、子公司哪些信息需要進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控，如何有效實施財務(wù)監(jiān)控，這一系列問題，都是集團(tuán)公司財務(wù)管理亟需解決的難點問題。

《財會學(xué)習(xí)》：作為決策核心與管理核心的集團(tuán)總部，財務(wù)監(jiān)控是管控各個子公司的經(jīng)營行為的主要方法，我們應(yīng)該從哪些方面有效實施財務(wù)監(jiān)控?

蔣占華：集團(tuán)總部對分、子公司的財務(wù)監(jiān)控，應(yīng)該是“抓大放小”，必須對各個分、子公司重大財務(wù)事項進(jìn)行監(jiān)控，對于非重要財務(wù)事項沒有必要集團(tuán)總部進(jìn)行監(jiān)管，因為管理成本偏高不符合效益原則。

對重大財務(wù)事項監(jiān)控，首先是投資，中煤科工集團(tuán)對投資有三原則，第一，非主業(yè)不投資；第二，投資不超過企業(yè)實際能力，第三，編寫投資的可行性報告應(yīng)謹(jǐn)慎，預(yù)期投資收益率不超過同行業(yè)平均投資收益水平。下屬企業(yè)只能進(jìn)行自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資，而新的增量投資必須由集團(tuán)總部規(guī)劃進(jìn)行。對下屬企業(yè)的消費性投資，集團(tuán)總部要進(jìn)行監(jiān)控管理，如購買公車，集團(tuán)總部必須審核是否是工作需要，是否與企業(yè)收入、利潤規(guī)模相一致。

其次，貸款權(quán)由集團(tuán)總部集中，下屬企業(yè)需要貸款，必須經(jīng)過集團(tuán)總部批準(zhǔn)。規(guī)定經(jīng)濟(jì)擔(dān)保只能提供給集團(tuán)內(nèi)企業(yè)，絕對禁止成員企業(yè)對外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，集團(tuán)內(nèi)資金拆借有償化。通過實施前面所提到的集團(tuán)資金集中管理，集團(tuán)總部出面與銀行進(jìn)行合作，憑借資金集中規(guī)模優(yōu)勢，由銀行向集團(tuán)公司提供授信額度，使得下屬企業(yè)享受到授信額度內(nèi)免擔(dān)保的信用貸款，并且借款利率可以下浮10％。

資金監(jiān)控上，主要對單筆大額資金流動實施監(jiān)控。向下屬企業(yè)委派財務(wù)主管也是財務(wù)監(jiān)控的手段。

財務(wù)監(jiān)控成敗是建立在財務(wù)信息及時有效的基礎(chǔ)之上，集團(tuán)公司會計信息化非常重要，準(zhǔn)確的集團(tuán)財務(wù)信息應(yīng)當(dāng)是依據(jù)統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的財務(wù)政策、統(tǒng)一的時間節(jié)點匯總集團(tuán)財務(wù)信息加工而成，目前中煤科工集團(tuán)三級企業(yè)財務(wù)報告日三天內(nèi)上報財務(wù)報告，二級企業(yè)5天內(nèi)上報，集團(tuán)總部7至9天內(nèi)完成合并財務(wù)報告，110天內(nèi)上報國資委，如果不構(gòu)建集成一體化的管理信息平臺，很難想象能及時提供準(zhǔn)確的財務(wù)信息。前不久，中石油已經(jīng)成功運行了會計一級集中核算系統(tǒng)，但集團(tuán)公司是否都要推廣會計集中核算還需要根據(jù)企業(yè)自身對信息質(zhì)量要求以及管理成本因素綜合考量。中煤科工集團(tuán)現(xiàn)階段根據(jù)集團(tuán)信息化的實際需求，采用的是用友ERP系統(tǒng)，統(tǒng)一集團(tuán)各個分子公司的軟件接口，實現(xiàn)并滿足了財務(wù)信息及時傳遞、資金管理、采購資源管理、固定資產(chǎn)實物監(jiān)控等管理需求。