馬立強(qiáng)

法則內(nèi)容一切都取決于你看待問題的參照點(diǎn)。

——美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩勒

由于經(jīng)濟(jì)不景氣，某公司贏利下滑。董事長憂心忡忡：照往例，年終獎金最少加發(fā)兩個月，多的時候甚至再加倍。今年頂多只能給一個月的獎金，員工的士氣必然受影響。

董事長突然靈機(jī)一動，有了主意。沒過兩天，公司突然傳來小道消息：由于營業(yè)不佳，年底要裁員。公司里頓時人心惶惶。每個人都在猜，被裁掉的會不會是自己。但是總經(jīng)理很快就宣布：“公司雖然艱苦，但再怎么艱難，也不愿犧牲共患難的同事，只是年終獎金，絕不可能發(fā)了?！?/p>

聽說不裁員，人人都放下心頭上的一塊大石頭。不致卷鋪蓋的竊喜，早壓過了沒有年終獎金的失落。突然，董事長召集各單位主管緊急會議，宣布年終發(fā)一個月獎金。各單位主管把消息告訴員工時。員工爆發(fā)出一片歡呼。

董事長的做法，雖然帶有權(quán)術(shù)的味道，但是其中所透露出的董事長對于員工心理的準(zhǔn)確把握，以及高超的運(yùn)籌技巧，讓人嘆為觀止。他所運(yùn)用的，是一種可以稱為“參照點(diǎn)理論”的心理規(guī)律。

我們每個人都有這樣的體驗(yàn)，丟掉10元錢時的不愉快，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比撿到10元所帶來的愉快感要強(qiáng)烈得多，更不要說掙到10元錢。這是為什么呢?

因?yàn)槿藗儠幸鉄o意地為自己的決策設(shè)定“參照點(diǎn)”，在這個“參考點(diǎn)”附近，一定數(shù)量的損失所引起的價值損害(負(fù)效用)要大于同樣數(shù)量的贏利所帶來的價值滿足。在可以計(jì)算的大多數(shù)情況下，人們對所損失的東西的價值估計(jì)高出得到相同東西價值的兩倍。

也就是說，由于人們是不理性的，所以丟掉10元錢的痛苦，只有用撿到20元錢的愉快才能彌補(bǔ)。當(dāng)然，這還不能考慮恰巧因?yàn)閬G了10元錢而買不起車票的情況。

因此可以說，人們形成決策的方式，尤其是“理解”損失和收益的參照點(diǎn)，會對人們的心理，進(jìn)而對決策和選擇產(chǎn)生重大的影響。上面這個故事中，是通過虛擬“裁員”和“年終獎金絕不可能發(fā)了”兩個參照點(diǎn)，來改變原來員工心目中“往年慣例”的參照點(diǎn)，用減少虛擬出來的損失帶來的心理壓力的方式，一步步地緩解真實(shí)的損失可能帶來的不滿。

如果人們在評價事物時所使用的參照點(diǎn)發(fā)生了改變，那么人們的看法也會隨之改變，甚至可能做出與正常情況下截然相反的改變。

這種現(xiàn)象告訴我們，在交際溝通中，可以通過改變別人的參照點(diǎn)，來改變別人的看法，從而形成對我們有利的情勢。同時，我們在決策時，必須全面審視，而不是僅僅看優(yōu)勢或者劣勢，還要看這種決策在頭腦中的形成方式，以便做出更為正確的選擇。尤其對于那些面臨多種選擇的困擾的人特別有幫助。在面臨好幾項(xiàng)不同的選擇而舉棋不定的話，我們可以假定自己已經(jīng)擁有了所有選擇的利益。那么決策過程就不再是選擇過程，變成了排除過程：哪一個選擇不太合我的心意?這種做法，一般可以暴露出一些我們內(nèi)心深處隱含的顧慮，并提醒我們審視它們有無現(xiàn)實(shí)的意義。