張世真　王　茹

幾年前，全球電子行業(yè)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。索尼一直被公認(rèn)為世界最優(yōu)秀的電子生產(chǎn)商，但在2002年，索尼的市價(jià)總值跌至三星之下，而三星幾年前還只是一家名不見經(jīng)傳的記憶芯片生產(chǎn)商。2006年12月，三星的市價(jià)總值達(dá)到1060億美元，比2002年增長了400％，是索尼市價(jià)總值的兩倍。1997年三星總裁尹鐘龍上任以來已經(jīng)把三星電子轉(zhuǎn)變成為全球電子行業(yè)最具盈利能力的公司之一。而這時(shí)，索尼董事長出井伸之和首席執(zhí)行官安藤國威卻被迫于2005年辭職，分別由霍華德·斯特林格和中缽良治接任。

索尼起初是靠自己的優(yōu)勢起家的。前任董事長盛田昭夫向全世界證明了索尼是一家國際化公司。戰(zhàn)略大師邁克爾·波特曾經(jīng)高度贊揚(yáng)索尼是少數(shù)幾個(gè)擁有戰(zhàn)略規(guī)劃的日本公司之一。

但是自從1989年收購了哥倫比亞影業(yè)公司以后，索尼的麻煩就開始了。1994年情況變得非常糟糕，索尼不得不注銷的虧損達(dá)35億美元。隨后，索尼為了控制成本，重組了娛樂業(yè)務(wù)。索尼的盈利能力在1997年推出游戲機(jī)后達(dá)到頂峰，但是沒多久就開始下滑，銷售處于停滯狀態(tài)。相反，盡管三星的銷售和盈利能力在上世紀(jì)90年代后期非常不穩(wěn)定，但從2000年至2006年，它的收入幾乎翻了一倍，而且它的盈利比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出索尼。

索尼的隕落

索尼曾一度獨(dú)霸電子行業(yè)。2003年以后，索尼的銷售開始停滯不前，甚至出現(xiàn)下滑趨勢。另外，盈利能力1997年以后也開始減弱。2006年，索尼的利潤率是1％。索尼表現(xiàn)最差的是音頻產(chǎn)品和電視機(jī)業(yè)務(wù)。音頻產(chǎn)品的銷售額和利潤全部銳減，電視機(jī)業(yè)務(wù)最近一直在虧損。同時(shí)，索尼和愛立信成立合資公司以后，通信業(yè)務(wù)才開始盈利。但是總的來講，索尼的電影、游戲和金融服務(wù)近幾年基本上表現(xiàn)良好。由于非法下載的增多，過去十幾年音樂業(yè)務(wù)一直賠錢，索尼和BMG合資并重組后，才開始逐漸走出低谷。隨著數(shù)字技術(shù)的普及，雖然隨身聽和彩電也曾名噪一時(shí)，索尼的傳統(tǒng)核心音頻和電視機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)不再具有競爭力。

索尼長期低迷的原因不完全清楚。為什么一家以創(chuàng)新能力著稱的公司在過去十幾年里跌跌撞撞地如此不堪?為什么它不能像iPod和數(shù)碼電視那樣對新技術(shù)的發(fā)展作出及時(shí)的回應(yīng)?

造成索尼問題的有些原因顯而易見。第一，索尼這些年已經(jīng)不能夠再推出令人驚艷的產(chǎn)品，像當(dāng)年的隨身聽、CD、便攜式攝影機(jī)和游戲機(jī)。索尼依賴單槍三束彩色顯像管技術(shù)時(shí)間過長，希望獲取更多的利益，結(jié)果引起新技術(shù)開發(fā)延遲問題。往日的輝煌遮蔽了未來。索尼沒有能夠及時(shí)大舉投資數(shù)字技術(shù)和平面顯示器，這把索尼置于非常不利的位置，被夏普和松下甩在了后面。索尼還受到MD這樣傳統(tǒng)產(chǎn)品的制約，沒有能夠抓住機(jī)會(huì)生產(chǎn)新型數(shù)字音樂播放器。當(dāng)問及是否會(huì)雇用更多的設(shè)計(jì)人員、工程師或發(fā)明人員，再現(xiàn)輝煌，索尼新上任的首席執(zhí)行官霍華德·斯特林格給出這樣的回應(yīng)：“這不是缺乏優(yōu)秀設(shè)計(jì)人員或絕妙主意的問題，這是技術(shù)團(tuán)隊(duì)如何協(xié)作以及更加有效部署的問題?！边@暗示了組織結(jié)構(gòu)的纏累導(dǎo)致了最近的倒退。一篇評(píng)論這么寫道：“索尼仍然表現(xiàn)得像一個(gè)昔日將軍，相信即使閉門造車，這些產(chǎn)品依然能夠賣上好價(jià)錢，消費(fèi)者也都照單全收。這也就解釋了在平面電視贏得市場的時(shí)候，為什么索尼的產(chǎn)品會(huì)滯銷。同時(shí)也解釋了為什么索尼含有復(fù)雜軟件的產(chǎn)品在日本大受歡迎，但卻讓美國人無法接受?！?/p>

第二，索尼專注于硬件和軟件內(nèi)容的整合優(yōu)勢，在這項(xiàng)前途未卜的項(xiàng)目上投入了大量時(shí)間和資金。“整合的成效不大，除了施瓦辛格在索尼賠錢的電影《幻影英雄》中使用過索尼的MD播放器，別無其他建樹?，F(xiàn)在，‘整合這個(gè)詞在索尼內(nèi)部已經(jīng)成為禁忌”。鑒于索尼在消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域擁有的專有技術(shù)，以及它在音樂和電影內(nèi)容的實(shí)力，人們很奇怪為什么索尼沒有像蘋果那樣推出iPod和iTunes類似的新產(chǎn)品和服務(wù)。評(píng)論家們很快指出，索尼的業(yè)務(wù)單元過于分散，它們各自行事，各部門之間缺乏協(xié)同合作，甚至在電子產(chǎn)品部門內(nèi)部都是這樣，更不要提電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門和音樂電影業(yè)務(wù)部門之間的合作了。甚至董事長霍華德·斯特林格自己也公開承認(rèn)索尼需要“各部門之間和戰(zhàn)略部署更好的整合”。

三星的崛起

直到20世紀(jì)90年代，三星電子還是一家默默無聞的亞洲公司，人們對它的了解僅限于它向國外出口廉價(jià)、普通的低端產(chǎn)品。但是最近，消費(fèi)者已經(jīng)把三星電子生產(chǎn)的手機(jī)定位為高端、高品質(zhì)的產(chǎn)品。三星電視和家用電器的質(zhì)量也名聲在外。三星存儲(chǔ)型半導(dǎo)體排名第一，在液晶顯示屏、液晶電視領(lǐng)域也名列前茅。媒體拍手稱贊三星的成功，但是依然沒有解釋三星電子為什么能在如此短的時(shí)期內(nèi)取得這樣的優(yōu)勢地位。

最普遍的一種解釋是說三星看準(zhǔn)了電子行業(yè)的主要發(fā)展趨勢，并大力投資。簡單地講，三星電子預(yù)測到了半導(dǎo)體將成為一個(gè)重要的組成部件，能對其他相關(guān)行業(yè)產(chǎn)生影響，因此它開始在該領(lǐng)域積極投資。還有，當(dāng)市場趨勢開始發(fā)生變化，主流技術(shù)開始由陰極射線管技術(shù)轉(zhuǎn)向液晶顯示和等離子技術(shù)時(shí)，三星也抓住了絕佳時(shí)機(jī)。隨后三星快速跟進(jìn)，充分利用了這次市場變化。還有一些解釋說韓國政府選擇CDMA標(biāo)準(zhǔn)幫助包括三星電子在內(nèi)的韓國公司成為第一批掌握CDMA技術(shù)的公司。但是這些解釋引發(fā)了其他更多的問題。最顯著的問題包括：三星電子如何最先識(shí)別這些市場發(fā)展趨勢?它如何在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行合適的投資?如果有的話，其他公司能從三星電子的成功例子中學(xué)習(xí)到什么?

還有一點(diǎn)也不清楚，三星電子如何能生產(chǎn)出極具競爭力的高品質(zhì)產(chǎn)品?這畢竟要涉及技術(shù)能力，只有日本競爭對手才具有這樣的實(shí)力，在某些領(lǐng)域，三星電子可能還技不如人。伊藤忠公司是日本一家大眾貿(mào)易公司，2004年9月，該公司研究所的高級(jí)官員到三星電子參觀，他告訴一家報(bào)紙，他此行“不是來參觀三星的技術(shù)的”。這說明三星的技術(shù)當(dāng)時(shí)還比不上日本公司。他解釋說，這次參觀主要是“想知道為什么三星在整體技術(shù)水平還低于日本公司時(shí)，它的整體產(chǎn)出卻超出了我們”。英特爾公司副總裁馬洛尼說：“當(dāng)三星想做什么事情的時(shí)候，通常決定自上到下貫徹下來，每個(gè)人都會(huì)全力以赴地執(zhí)行?！比秋@示出它有能力高效地使用自己的能力，生產(chǎn)出大多數(shù)人認(rèn)為不可能做到的產(chǎn)品。無論從事什么行業(yè)，公司都需要向三星電子學(xué)習(xí)如何使不可能成為可能。

但是，三星電子不同業(yè)務(wù)部門的業(yè)績的確表現(xiàn)懸殊。利潤主要來自兩個(gè)部門：半導(dǎo)體和液晶顯示器設(shè)備解決方案部門和通信網(wǎng)絡(luò)部門，其他部門，如數(shù)字媒體和數(shù)字家用電器部門不是非常成功。即使在半導(dǎo)體領(lǐng)域，三星在非儲(chǔ)存型半導(dǎo)體芯片領(lǐng)域，例如ASIC或微型處理器領(lǐng)域的成績也不盡理想。如

果三星電子的卓越表現(xiàn)是來自核心能力，為什么它不能把這種能力延伸到非儲(chǔ)存型芯片、數(shù)字媒體和家用電器產(chǎn)品上呢?

除此以外，三星電子的產(chǎn)品大多數(shù)是日用商品，或者至少是朝著商品化發(fā)展的產(chǎn)品。削減費(fèi)用有必要持續(xù)進(jìn)行，激烈的價(jià)格競爭風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)不會(huì)消失。而且，所有消費(fèi)商品的生產(chǎn)都需要大量的投資，因?yàn)橥滑F(xiàn)的行業(yè)波動(dòng)是不可避免的，很可能造成利潤大幅度下滑。例如，DRAM存儲(chǔ)器是三星電子利潤的主要來源，1996年至2001年盈利能力的下降反映出DRAM存儲(chǔ)器的價(jià)格下滑。三星電子一直持續(xù)不斷地進(jìn)行著各種嘗試。希望通過產(chǎn)品多元化，改變單一日用商品的模式。但是，2006年，液晶顯示器的過量供應(yīng)顯示出，這些努力只是部分取得了成功。

索尼和三星的功課

過去十幾年里三星電子能成長為一個(gè)國際品牌得益于它的“先選擇后專注”戰(zhàn)略。它從DRAM業(yè)務(wù)學(xué)會(huì)了大力投資和快速執(zhí)行，并隨之應(yīng)用在閃存和LCD業(yè)務(wù)，它們和DRAM一樣，已經(jīng)擁有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，涉及成熟技術(shù)，并且進(jìn)行了快速的商業(yè)化。同時(shí)它還從其他公司購買技術(shù)。這個(gè)策略與索尼開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，但正好可以彌補(bǔ)三星專業(yè)技術(shù)的短缺，并讓三星從勞動(dòng)中獲得了最大利益。

三星電子同時(shí)也快速地尋求開發(fā)數(shù)碼技術(shù)的機(jī)會(huì)。因?yàn)橹灰獢?shù)字產(chǎn)品使用相同的芯片，它們的質(zhì)量就不會(huì)有太大的差別。即使三星是個(gè)后來者，而且在模擬時(shí)代技術(shù)也比別人落后一截。但它依然能夠趕超市場領(lǐng)先者。為了提高品牌形象，三星分配了市場資源，并集中大部分資源在手機(jī)產(chǎn)品上，因?yàn)檫@類產(chǎn)品能夠獲得最高的投資回報(bào)率。

在海外市場分銷渠道上，三星電子選擇在一小部分電子專賣店集中銷售，并采用高價(jià)格高利潤的策略，給經(jīng)銷商提供獎(jiǎng)金刺激他們?nèi)ヤN售這些產(chǎn)品。在大城市，它重新編制銷售組織，選擇世界“新興市場”進(jìn)入。索尼市場活動(dòng)和三星電子市場活動(dòng)的區(qū)別在于三星積極投資市場活動(dòng)，而索尼卻不這么做。索尼的品牌價(jià)值主要來源于公司新產(chǎn)品的開發(fā)能力。相反，盡管產(chǎn)品質(zhì)量低劣，三星電子卻通過在市場和分銷戰(zhàn)略性地投資，從無到有地樹立了自己的品牌。

其他后來者可以學(xué)習(xí)三星電子的經(jīng)驗(yàn)。傳統(tǒng)上，后來者追趕市場領(lǐng)先公司的方式是嘗試向它們看齊、模仿它們的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略注定會(huì)失敗，因?yàn)楹髞碚邠碛邢鄬^少的資源和技術(shù)能力，不可能只是通過模仿來追趕領(lǐng)先者。三星電子的故事表明，一個(gè)公司可以通過例如數(shù)字化的到來這種范式轉(zhuǎn)換創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，在具有獨(dú)特優(yōu)勢領(lǐng)域集中投入資源，包括技術(shù)、產(chǎn)品、市場以及渠道。

核心競爭力和競爭陷阱

索尼和三星電子都證明了一點(diǎn)，公司核心競爭力可以輕易轉(zhuǎn)變?yōu)榍斑M(jìn)的桎梏。三星電子決策制定迅速，具有執(zhí)行導(dǎo)向型的企業(yè)文化。這些軍隊(duì)的特點(diǎn)在許多韓國公司司空見慣。一旦組織領(lǐng)導(dǎo)作了決定，該組織會(huì)竭盡全力完成目標(biāo)而沒有抱怨和顧慮。三星電子其他核心能力是生產(chǎn)效率，它是世界上內(nèi)存和LCDs成本控制最有效的生產(chǎn)商。這個(gè)優(yōu)勢最初來源于它在生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)的投資，它可以降低成本并提高產(chǎn)量。

但是這些優(yōu)勢同時(shí)也是三星電子的劣勢。這種服從式的企業(yè)文化和執(zhí)行力以及有力的財(cái)務(wù)管理導(dǎo)向可能快速并且有效，但它們也阻礙了新產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新。與索尼相比，要求創(chuàng)新的非存儲(chǔ)產(chǎn)品和終端產(chǎn)品，三星電子很不擅長。這些終端產(chǎn)品在成本上和競爭對手抗衡，產(chǎn)品價(jià)格沒有很大區(qū)別。這個(gè)劣勢的產(chǎn)生是因?yàn)槿前堰m合存儲(chǔ)產(chǎn)品的那一套方法拿來用在了非存儲(chǔ)產(chǎn)品和終端產(chǎn)品上。

和三星不同，索尼在“自由和思維開放”的宗旨指導(dǎo)下，擅長開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品。它自由互動(dòng)的企業(yè)文化使索尼成為工程師的天堂。索尼的工程師調(diào)查顯示他們可以隨興趣進(jìn)行技術(shù)研究，他們開發(fā)的新技術(shù)造就了隨身聽、CD、DVD、便攜式攝像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、PlayStation游戲機(jī)和愛寶智能狗這些產(chǎn)品。這種特有的文化在最終成果出來以前允許出現(xiàn)大量的實(shí)驗(yàn)和失敗。創(chuàng)新可能需要巨額費(fèi)用，費(fèi)時(shí)并且低效。同時(shí)，因?yàn)樗髂峁こ處熆梢噪S意開發(fā)游戲，他們經(jīng)常把精力放在一些無法實(shí)現(xiàn)，或無法實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的技術(shù)上?？傊髂岬慕M織適合于開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，但是不適用于執(zhí)行總裁的策略。索尼的失敗不是因?yàn)槌鼍熘木W(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略不正確，而是因?yàn)榻M織執(zhí)行戰(zhàn)略的無力。

索尼和三星電子的案例證明，公司為了應(yīng)對環(huán)境變化放棄已經(jīng)取得的成功，轉(zhuǎn)換企業(yè)文化是多么的困難。出井伸之講：“索尼面臨的困境是我們不能忘記過去成功的光環(huán)，索尼的成功來自于錄音帶產(chǎn)品、CD和電視。人們抱怨，‘過去，我們顯然是行業(yè)領(lǐng)袖，但現(xiàn)在我們是什么?但是世界就是這樣瞬息變化。三星的未來也許將取決于它能否忘記過去DRAM、LCD和手機(jī)給公司帶來的輝煌?！?/p>