久病的健力寶，要快速恢復(fù)健康，對(duì)任何職業(yè)經(jīng)理人都是巨大挑戰(zhàn)。曾在統(tǒng)一集團(tuán)分區(qū)擔(dān)任總經(jīng)理的吳福章和李文杰，在先后走上健力寶貿(mào)易公司總經(jīng)理位置的那一刻起，就體會(huì)到重?fù)?dān)壓身的感覺。
　　
　　“無(wú)為而治”的吳福章
　　
　　接管健力寶貿(mào)易公司后，統(tǒng)一曾高調(diào)宣布，2006年將實(shí)現(xiàn)20億元的銷售目標(biāo)。然而一直到2008年，連續(xù)虧損3年的健力寶，銷售額離這個(gè)目標(biāo)仍相去甚遠(yuǎn)。
　　不過(guò)，這很難說(shuō)是統(tǒng)一的錯(cuò)。四年來(lái)，統(tǒng)一對(duì)健力寶所表現(xiàn)的耐心，已足以令此前熱衷“換手游戲”的投資者汗顏。只能說(shuō)，統(tǒng)一在把健力寶推上“快車道”之前，還有一件事是必須做的，那便是“療傷”。
　　對(duì)于健力寶以前留下的后遺癥卻是幾年都難以消化：定位模糊的產(chǎn)品，千瘡百孔的品牌，閉塞不暢的銷售渠道，龐大卻近乎癱瘓的產(chǎn)能，以及內(nèi)心忐忑的員工和經(jīng)銷商。
　　這讓吳福章在健力寶的三年，顯得忙碌卻又有些“平庸”。
　　2005年11月，從統(tǒng)一華東區(qū)總經(jīng)理調(diào)任健力定貿(mào)易公司總經(jīng)理后，這個(gè)以整合并購(gòu)見長(zhǎng)、行事果斷的臺(tái)灣人，并沒有“雄心勃勃”地拋出他的改革大計(jì)，或是盲目推出新品，而是埋頭在團(tuán)隊(duì)建設(shè)、經(jīng)營(yíng)體制、恢復(fù)生產(chǎn)、穩(wěn)定人心等方面進(jìn)行了梳理。
　　也恰恰是他的“不作為”，被外界視作健力寶的幸運(yùn)。畢竟，此時(shí)的健力寶，已再經(jīng)不起任何折騰了。盡管吳福章在任期間，健力寶2006年和2007年分別實(shí)現(xiàn)了40％、30％多的增長(zhǎng)，但最終他仍被認(rèn)為因沒能完成統(tǒng)一集團(tuán)的銷售目標(biāo)而離職。顯然，此時(shí)的統(tǒng)一，對(duì)健力寶已有了更大的期待。
　　
　　“從起點(diǎn)回歸”的李文杰
　　
　　2008年1月，李文杰任健力寶貿(mào)易公司總經(jīng)理，盡管早有心理準(zhǔn)備，但仍避免不了巨大的落差感?！皩?shí)際情況比我想象的還要困難得多?！钡鳛槁殬I(yè)經(jīng)理人，李文杰更視這份工作是自己難得遇到的一次挑戰(zhàn)。
　　他花了大半年的時(shí)間，潛心研究健力寶從出世到飛躍、再到沉寂的歷史，結(jié)果痛心地發(fā)現(xiàn)，作為國(guó)內(nèi)最早的運(yùn)動(dòng)飲料，健力寶本該成為這一集團(tuán)軍的領(lǐng)跑者，結(jié)果卻跑岔了道。近10年來(lái)一直在與汽水競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格越來(lái)越低，銷量越來(lái)越小。
　　運(yùn)動(dòng)飲料占國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)的份額不到3％，遠(yuǎn)低于美、日30％左右的比例，發(fā)展前景廣闊。而且在這一塊，并沒有像“兩樂”這么強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，健力寶有著更多的空間。
　　看到市場(chǎng)空間，李文杰選擇了向起點(diǎn)回歸?！芭芰艘淮笕υ┩髀泛蟛虐l(fā)現(xiàn)，運(yùn)動(dòng)飲料定位才是正確的，因?yàn)榻×殢囊怀錾褪沁\(yùn)動(dòng)飲料?！?br/>　　為此，他先后兩次拜訪了創(chuàng)始人李經(jīng)緯。對(duì)運(yùn)動(dòng)飲料定位同樣的堅(jiān)持，讓兩位相隔多年的健力寶領(lǐng)導(dǎo)人如遇知音。“李經(jīng)緯先生給了我很多好的建議，其中有很多恰好是我正在做的，包括對(duì)亞運(yùn)贊助權(quán)的爭(zhēng)取，可以說(shuō)，雖然管理方式不同，但我們的很多想法都很相似?！崩钗慕芨嬖V《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》記者。
　　運(yùn)動(dòng)飲料的路線被重新確立下來(lái)之后，李文杰更確定健力寶要的是什么，但他卻并不主張“把孩子連同臟水一同倒掉”。因此，在“張海時(shí)代”殘余的數(shù)十個(gè)品牌分類被果斷砍掉的同時(shí)，“第五季”的番石榴汁和陽(yáng)光果葩卻保留了下來(lái)，并且今年又新推出了芒果汁。
　　在李文杰看來(lái)，在健力寶產(chǎn)品線中，第五季并不是核心品牌，卻是一個(gè)有價(jià)值的產(chǎn)品。“每年有兩個(gè)億的銷量，至少能讓健力寶現(xiàn)在好好活下去。”他把第五季品牌定位于健康果汁飲品，作為健力寶品牌的補(bǔ)充。
　　去年第五季檸檬汁被娃哈哈擠出市場(chǎng)和今年芒果汁的意外暢銷，讓李文杰更意識(shí)到了產(chǎn)品創(chuàng)新的重要性，他感嘆：“只有做到品類第一，才會(huì)有更大的生存空間，‘METOO’(我也是)的跟隨策略對(duì)健力寶來(lái)說(shuō)是不切實(shí)際的?！?br/>　　而差異化戰(zhàn)略下運(yùn)動(dòng)飲料的重新定位，甚至給健力寶帶來(lái)了一個(gè)意外的收獲——市場(chǎng)地位的改變。按照調(diào)查研究機(jī)構(gòu)歐睿咨詢提供的數(shù)據(jù)，在2008年的中國(guó)功能性飲料市場(chǎng)，健力寶以22.2％的市場(chǎng)占有率位列第一，緊隨其后的是三得利維體、寶礦力水特以及百事可樂旗下的佳得樂。
　　回歸，讓健力寶重拾久違的自信。2008年，健力寶實(shí)現(xiàn)了15億的銷售額，2009年，李文杰把目標(biāo)定在了18億元。
　　而健力寶所在的三水區(qū)政府，同樣對(duì)健力寶的未來(lái)寄予厚望?！叭艹蔀閲?guó)內(nèi)目前唯一的‘飲料名鎮(zhèn)’，要感謝健力寶。是健力寶讓世界人民認(rèn)識(shí)了三水，它奠定了三水飲料業(yè)的基礎(chǔ)。也啟動(dòng)了三水從農(nóng)業(yè)化向工業(yè)化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。健力寶這一中國(guó)民族飲料知名品牌，我們?nèi)畢^(qū)政府十分重視，會(huì)盡力去扶持它進(jìn)一步做大做強(qiáng)，重振雄風(fēng)。我們對(duì)它的期待是‘永立橋頭，開拓未來(lái)’?！睆V東佛山市三水區(qū)區(qū)長(zhǎng)盧立湃對(duì)《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》如是說(shuō)。
　　重生之路，對(duì)于健力寶，還剛開