具有超強群體思維特征的組織或團隊，果敢與執(zhí)行力往往出色。然而，成功的前提在于，群體思維要順應環(huán)境變化。沒有群體思維的存在，無論決策正確與否，都難以迅速有效地施行；而群體思維的存在，則會放大決策的錯誤或英明之處。
　　
　　形形色色的組織都在強調團隊協(xié)作(teamwork)。然而，如何使團隊在保持凝聚力的同時，容忍和充分發(fā)揮成員的獨立思考與個人特長，這是決定團隊績效的重要因素。一個團隊(本文中與“小組”一詞通用)，如果長期缺乏共識及有助于達成共識的機制，很可能會人心渙散，摩擦不斷；但如果過分強調共識，則可能會出現(xiàn)另一種極端——執(zhí)行力或許很強，卻扼殺了不同的聲音和創(chuàng)意。
　　
　　何以出現(xiàn)群體思維
　　
　　群體思維，指的是小組中的成員有著同質性的思維方式和近乎完全一致的共識。群體思維現(xiàn)象既可以出現(xiàn)在負責企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施的高層管理團隊，也可以發(fā)生在負責執(zhí)行具體項目與任務的基層工作小組中。
　　群體思維的出現(xiàn)，很可能是小組中占主導地位的強勢成員將自己的思維方式、價值偏好和個人見解強加給了整個團隊。這種表面上的虛假共識，必然存在某種程度的謬誤和扭曲，使那些與主流意見相左的小組成員感到來自集體的壓力，主動自我調整以避免言行過激和孤立。
　　因此，群體思維可能會導致團隊忽略某些重要的外部刺激與不利信息，壓制某些成員的獨特見解和不同聲音，掩蓋成員間實際存在的利益沖突與意見分歧，混淆團隊中不同的價值取向和偏好排序，盲目地低估或高估團隊的集體實力，犧牲多樣性思考給團隊帶來的新意。群體中的共識一旦達成，被否定過的東西即使被逐漸證明是正確的，也很難重新成為團隊的討論議題。
　　群體思維的出現(xiàn)還有另一種可能。常言道：物以類聚，人以群分。人們通常傾向于選擇與自己的喜好、脾性和思路相投的人群。一個小組也會傾向于選擇符合自己特性與規(guī)范的人。由于雙方有意識地互相選擇，自然導致小組成員擁有相似的背景和經歷、共同的訴求和期許、一樣的態(tài)度和興趣，造就了小組中共享的價值取向、統(tǒng)一的思維方式、公認的行為做派以及和諧一致的組織氛圍。
　　在這種情形下，群體思維源于團隊成員超強的同質化特征，渾然天成，乃是共同思維模式和真誠共識的自然流露。這種群體思維可以增進團隊成員的相互信任和理解，減少溝通障礙，降低協(xié)調成本，增加團隊的凝聚力和行動的專注力，有利于提高業(yè)績。當然，這種群體思維與共識，仍然可能會由于思維模式過于單一和偏狹，導致團隊錯誤地判斷時局，決策失利。
　　
　　群體思維是決策之本
　　
　　群體思維和團隊共識不僅可表現(xiàn)于具體的思維內容，也可表現(xiàn)在思維的章法、模式與過程中。完全的群體思維，不僅每個成員思考的內容與結果相同，而且思維的模式和過程也近似或相同；部分的群體思維，則是大家推崇和實踐相同的思維模式，但最終的思考結果和觀點可能不盡相同?；蛘呤请m然大家思維過程與模式各異，卻都能殊途同歸，達成共識。
　　可以想象，一個團隊可能會在具體目標和任務的重要性、緊迫性及可行性上產生分歧，但仍然可以在業(yè)績評判過程等方面做到思想一致、理念相同。
　　例如，大學某院系的教授們，由于各自的研究能力和研究方法不同，可能互不買賬，有時甚至會對同一個研究課題得出相反的結論和觀點。但是，這些教授又可能在如何評判學術研究成果的分量、如何培養(yǎng)博士生等學術程序上有著驚人的共識。這種群體思維以程序和范式上的思路共識為表征，對團隊的實際影響與作用，遠遠大于具體課題研究內容與結論的共識缺失所帶來的沖突與紛爭。
　　科學研究和發(fā)現(xiàn)不可能一花獨放。群體思維，允其是內容方面的群體思維，會導致思想狹隘，阻礙多視角全方位的詳盡探究和考察。不同的視角和方法可以由不同的團隊來分別嘗試。不過，即使在內容和題材上百花齊放，至少在科研成果的評判上，應該要有一個共同的標尺和量度。否則，一個團隊或組織便失去了必要的凝聚力，要么形成山頭主義，幫派林立；要么是個體戶搭伙，散兵游勇。
　　顯然，在通常的組織尤其在現(xiàn)代企業(yè)中，團隊的任務要比相對獨立的科研活動更需協(xié)調與配合，至少大家在思維范式和決策程序方面應該有一定程度的共識。如果連這個基本的共識都沒有，那么這個小組肯定決策效率低下業(yè)績不佳，甚至行將解散，因為它缺乏作為一個團隊存在的理由。
　　
　　群體思維未必是病態(tài)
　　
　　群體思維與團隊共識，無論其成因如何：都并不一定是病態(tài)。是否會出問題，首先取決于群體思維是否適應團隊或組織的任務環(huán)境的要求。例如，美國西南航空公司長期以來堅持統(tǒng)一思想，甚至采用“任人唯親”的人力資源政策。在員工遴選與聘任方面，只招募那些認同和信奉“為顧客盡心服務”的價值觀與經營理念的人，而不是那些很有本事的個人英雄或與公司思路不相同的人。
　　如此一來，當一個組織面臨的任務環(huán)境(如飛行服務)相對常規(guī)而穩(wěn)定，群體思維和團隊共識則可以減少旁枝末節(jié)方面的襲擾，迅速確立標準理念，統(tǒng)一行為規(guī)范。這時的團隊享有共同認可和追求的使命目標、共同打造和遵守的操作規(guī)程、明確的問題解決渠道和方法、和諧一致的工作態(tài)度與精神面貌，以及建立在理解與信任基礎上的相互關照與靈活變通(如對員工家庭生活的諒解與尊重)。
　　此外，對于組織中相對基層的小組，通常的使命是依照命令執(zhí)行相對常規(guī)的任務，而不是集體去面對非常復雜多變的不確定性與突發(fā)性挑戰(zhàn)。此時，群體思維與共識的正面影響要大于負面影響。例如，一個執(zhí)行特定任務的軍事小組，必須思想統(tǒng)一、命令統(tǒng)一、協(xié)作如一，不需要大家獻計獻策、集思廣益，服從與執(zhí)行才是天經地義。
　　顯然，此時團隊對任務的執(zhí)行，并不是缺乏思考的盲目行動，只不過主要的思考任務是由上一級指揮或本團隊的領導等精英來完成。有時需要詳細的疏導與溝通，從而逐漸達成共識；有時需要命令和時限來快速統(tǒng)一思想，明確團隊目標與方針。蕭伯納有言：“如果士兵們都開始獨立思考，他們早就跑光了?！睂嶋H上，“三大紀律，八項注意”就是某種群體思維的結晶。支部建到連隊，就是要保證基層戰(zhàn)斗單元的思想和行動保持一致。
　　
　　群體思維的本質是精英決策
　　
　　無論是一個小組還是整個組織，如果群體思維的內容可以隨時更新，則精英領袖的遠見和遠景就可以迅速得到有效的實施與執(zhí)行。此時的群體思維，主要是精英成員的思維，甚至完全是小組或組織中精英領袖一個人的思維。例如，比爾·蓋茨在1996年將微軟的群體思維從原先的“穩(wěn)做PC王國老大”在短期內緊急轉向為“爭當網(wǎng)絡時代的技術與產業(yè)核心”。同樣，華為最近鼓吹“讓聽到炮聲的人來決策”，這也是其群體思維的一次承諾升級和集中體現(xiàn)。這種氛圍下，員工要不斷地聽到炮聲，沒有炮聲，也要自己制造一些炮聲。而聽不到炮聲的人，在這種組織中就很難生存下去。
　　具有超強群體思維特征的組織或團隊，果敢與執(zhí)行力往往較為出色。然而，團隊是否能取得成功的前提在于，群體思維的內容與結果是否順應了環(huán)境變化的潮流。如果順應，則可不斷成功轉型；否則，必然囿于慣性，故步自封，如柯達高管團隊對傳統(tǒng)成像技術的集體癡迷，導致其在數(shù)碼時代的集體失語。因此，高管團隊中精英領袖的判斷力和決策質量最終決定企業(yè)的命運。沒有群體思維和團隊共識的存在，無論決策正確與否，都難以迅速有效地施行。而群體思維的存在，則會放大這些決策的錯誤或英明之處。
　　只有在精英領袖的決策極端錯誤之時，群體思維和共識才可能會給團隊或組織帶來慘重打擊甚至滅頂之災。尤其在環(huán)境動蕩、危機四伏的情境下，或是企業(yè)原來的核心競爭力日薄西山之際，如果團隊精英依然沉溺于過去的輝煌，不能發(fā)現(xiàn)新的應對方略和發(fā)展契機，壓制那些鼓吹改革的聲音。就會自掘墳墓。同樣危險的是，團隊精英過分自信地采取操之過急或意氣用事的行動，策動群膽，甚至不惜編造謊言與威逼利誘來煽動集體瘋狂，最終也會釀成悲劇。
　　群體思維的特征往往是從眾，而眾人所追從的，肯定是那些占強勢主導地位的精英。除非完全自然形成，群體思維在大多數(shù)情況下都是一種盲從。因此，與其抱怨群體思維帶來的決策偏差和不良結果，不如事前考慮好，到底在多大程度上一個團隊需要保持共識；在多大程度上允許公開的質疑、反對和批評；是一人獨斷，還是民主集中；是否可以容忍小組中思想和行為的多樣性。等等。如何防范群體思維誤區(qū)
　　無奈的是，我們不可能一方面希望群體思維帶來強大執(zhí)行力，一方面又能絕對防范錯誤的盲從。團隊精英應該有意識地在程序上設計一些防范機制，以避免群體思維和習慣性共識所帶來的潛在危害。比如，對組織中的重大決策，邀請公正獨立的第三方專家進行診斷咨詢，提出建議與批評。這樣做的目的并不是要讓別人替自己決策，也不是要借外人之口來粉飾自己的主意，而是為了避免硬傷或者犯比較低級的錯誤。這種防范機制的設計必須在決策之前完成，且必須制度化，并要實實在在地發(fā)自內心，認真而虔誠。
　　對于組織的高層管理者而言，如果一個具體的基層團隊業(yè)績出了問題，并不一定是該團隊的過錯，而很可能是高層管理者的決策錯誤，如在分配任務時的瀆職與失察。群體思維是一種在相對長期的固定交往和實踐中形成的思維定勢與行為常態(tài)，不太可能在短期內改變和突破。一個團隊不可能一會兒長于群體協(xié)作，一會兒善于單兵作戰(zhàn)；今天士卒思想與行為整齊劃一，明天個個諸葛亮神機妙算。當一個“抱團兒”的團隊被用在適當?shù)娜蝿窄h(huán)境時，群體思維是競爭力的源泉和保障；而當這種團隊被錯誤地指派到需要集思廣益、多視角思維、創(chuàng)造性突破的任務環(huán)境時，打敗仗則應該怪高層管理者用兵不當，而不應責難基層團隊的群體思