一難：績效難以衡量

彼得·德魯克先生提出“知識員工管理”后，引起了世界范圍內(nèi)學者和企業(yè)家的廣泛關注。就像大師預言的那樣，在后工業(yè)化經(jīng)濟轉型的過程中，歐美國家不約而同地遇到了這個問題。而隨著時間的推移，這個問題被“進口”到了高速發(fā)展的中國，但由于中西方政治文化的差異，知識員工管理問題在中國似乎又有新的變數(shù)，這就注定了我們既不能依靠“進口”管理者，也不能完全照搬國外同行的方法，必須通過我們自己的思考和實踐，摸索一套適合我們自己的解決方法。

“知識型員工”最初的定義是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”當時主要指的是管理者或專業(yè)技術人員，如會計師、律師、心理咨詢師等等。而在今天，知識型員工實際上已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)白領，常見的公司技術人員、財務人員、人力資源人員，甚至是銷售人員，都已經(jīng)被劃入了知識員工的行列。當我們所面對的絕大部分員工都是知識員工的時候，必然會面臨一個“知識員工管理”的問題。

讓我們來看一個實際的例子。筆者曾在一家成長型企業(yè)（下文簡稱HAPT公司）工作，這家企業(yè)從一個人一臺電腦白手起家，在短短的三年間，發(fā)展成了一家擁有20多名員工、注冊資金110萬的IT公司，客戶遍及各個領域，國美、北航集團、品牌中國、北京師范大學等知名企事業(yè)單位均為公司客戶。隨著業(yè)務發(fā)展的需要，公司成立了技術部和業(yè)務部，吸納了不少新員工，管理問題也隨之而來，老總覺得員工的工作效率很低，技術人員的研發(fā)周期無法控制，銷售人員的業(yè)績達不到預期。而諸如此類的問題也同樣困擾著其他成長型企業(yè)。

毫無疑問，企業(yè)需要效率，對于從事非壟斷行業(yè)的成長型企業(yè)，效率是生存和發(fā)展的根本。而管理者對知識員工抱怨最多的，就是效率低下，要從根本上解決這個問題，就要先找到問題的原因?，F(xiàn)今紛繁的學術派別爭論已經(jīng)掩蓋了問題的真相，諸如80、90后員工缺乏責任心之類的論調(diào)也屢見不鮮。其實早在幾十年前，德魯克先生就已經(jīng)分析出了問題的關鍵并不在于他們的績效低下，而是在于知識員工的效率難以衡量。很多時候，一個知識員工的產(chǎn)出，必須被下一個員工所利用，才有實際價值，而一個員工所創(chuàng)造出的價值，如果不是其他員工需要的，這部分的投入就會被浪費掉。

不能有效地衡量知識員工的勞動成果，工作效率也就無從談起?；貞浺幌挛覀冇眠^的衡量標準吧，產(chǎn)品開發(fā)周期，那質(zhì)量怎么辦？銷售額，那利潤怎么保證？諸如此類的問題，讓我們的績效考核變得復雜無比，績效衡量的開支也直線上升，但銷售人員依然抱怨產(chǎn)品不適合市場，技術人員依然抱怨跟客戶難以溝通，而且最重要的是，公司整體績效并沒有得到改善。為什么呢？我們不得不回到問題的原點，一個知識員工的成果要被下一位員工所利用才能產(chǎn)生效益，而如果這個標準并不是下一個環(huán)節(jié)所要求的，而是由一些主管或專家憑借自己的“經(jīng)驗”制定出來的，這個標準就會深深傷害整個流程，而且即使我們的標準再完善，真心想“偷懶”的員工總會找到對付的辦法，因為他們可以做出完全符合公司的考核標準但下一個環(huán)節(jié)卻又不愿意接手的產(chǎn)品。

解決知識員工績效問題，真正有效的辦法是把績效考核的目標轉為關注外部的貢獻，而不是內(nèi)部的“專業(yè)”標準。為了便于理解，筆者舉個實際的例子。一份工作總結如果只含有計劃做什么和完成進度的時候，這只是一份“標準”的總結，但這也是一份著重于自身的總結，而且本位主義嚴重。我們至少應該在上面加上另外兩個項目，一個是我所做的這些工作，對其他部門貢獻了什么，也就是幫助他們完成了什么；另一個應該是他們的哪些做法對我有幫助，但哪些做法反而影響到了我的正常工作。這樣才是一份著眼于外部的總結，才有助于公司改善整體的效率。

基于關注外部的理念，上述案例里的HAPT公司，采取新型的組織形式——事業(yè)部模式，與公司多元化業(yè)務相匹配，打破了技術部和業(yè)務部的限制，成立IDC、培訓、安全維護等事業(yè)部，讓技術人員和銷售人員坐到了一起，并且結成二人小組共同為同一客戶服務，讓他們更容易知道他的搭檔需要什么，從關注自己的“專業(yè)”標準，轉而關注外部的真實需求，銷售人員幫助技術人員挖掘客戶需求，技術人員協(xié)助業(yè)務人員做好售前技術支持，公司的整體效率比之前有了顯著的改善。

二難：忠于職業(yè)而不是公司

我們遇到的第二個問題，就是離職問題，這可能是最直接最明顯的問題。在HAPT公司發(fā)生的一件事，讓我們很深刻地認識到了這個問題。有一位非常不錯的技術人員，很有進取心，希望能在事業(yè)上更進一步，但按照公司的規(guī)定，如果再升職，只能是從事管理工作，但事實證明他是一個好的技術人員，卻是一個糟糕的主管，上任幾個月內(nèi)就怨聲載道，下面的員工認為他“藏私”，有好的技術但不授人，而他卻覺得這些下屬技術水平很差，培訓他們還不如自己做。就這樣，一個很好的技術人員，被一個不適合他的崗位毀掉了。在上級試圖幫助他解決問題的時候，他突然提出離職，這讓上級感到很驚詫，他解釋說是個人原因，但這顯然不是問題的關鍵。對于這個問題，專業(yè)的人力資源調(diào)查或許可以給我們很多解釋，比如薪酬低、沒有歸屬感、看不到前景，但最核心的問題在哪里？上一個案例中的HAPT公司為了留住員工，嘗試過提高工資水平，但一些員工似乎對這個新的工資水平只滿意了幾天，老總語重心長地說：“給他多少錢，算多？”

其實這個問題的原因來自于知識員工的價值觀，他們并不忠于公司，而是忠于自己的職業(yè)，他們想要實現(xiàn)自身的價值，而不僅僅是完成公司交給的工作，如果我們的組織不能滿足他們的需求，他們可能會轉去競爭對手的公司。我們?yōu)槭裁床荒軌蛱峁┮粋€能讓員工實現(xiàn)自我價值的環(huán)境呢？并且他們創(chuàng)造的價值，如果能為公司所用，就能形成企業(yè)的價值。這個思路引導我們找到了實踐的方法，那就是重塑更合理的晉升序列。我們綜合參考了北大縱橫和IBM的模式，北大縱橫咨詢公司的專業(yè)通道是從咨詢師到高級咨詢師、資深咨詢師，而在管理通道內(nèi)，員工可以從咨詢顧問到項目經(jīng)理、項目總監(jiān)、進而成為合伙人，在具備一定的咨詢經(jīng)驗和營銷經(jīng)驗之后，甚至可以成為一個區(qū)域的辦事處主任開展市場營銷工作。而我們也同樣給技術員工更多的選擇，他們可以根據(jù)自己的情況向不同的序列努力——系統(tǒng)開發(fā)、技術管理，甚至可能會出現(xiàn)偏向市場方向的晉升渠道，這都是并行的序列，而所有這些序列都有統(tǒng)一的薪酬體系來規(guī)范，這方面很像IBM的BAND制，同一個級別的員工，不論你是高級工程師還是項目經(jīng)理，基本工資水平都是一樣，不做管理，一門心思做技術一樣可以獲得良好的福利待遇。而這樣才能把真正愿意研究技術的人才留在公司，讓他們做自己想做的事情，而不被一些人際關系的瑣事所困擾。而銷售人員，我們也給他們提供了多種選擇機會，如果他有大局觀，在管理方面有特長，可以委以銷售主管的重任，讓他帶一個團隊，如果他只是營銷能力出眾，一樣可以成為大客戶經(jīng)理，掌握公司的核心客戶，享受更彈性的工作制和更好的福利。及早地幫員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，把他們對職業(yè)的忠誠導入到對公司的忠誠，延長優(yōu)秀人才為公司服務的時間，對公司和員工來說，是一個兩全齊美的方法。

三難：專業(yè)水平高于主管

我們提出的最后一個問題是，知識員工難于管理。在日常工作中，我們經(jīng)常會看到，他們不按照既定的計劃安排去做事，有自己完成工作的方法，甚至有些時候你根本不知道他到底能做什么，做到什么程度，而且諸如此類問題還可能以完全不同的方式展現(xiàn)出來。其實這些問題都有一個最根本的原因，就是知識員工有他們自己的專業(yè)知識，而且在某方面甚至要強于管理者，如果在專業(yè)問題上主管一意孤行，就不可避免地會出現(xiàn)一個外行指導內(nèi)行的問題，經(jīng)常見到某些主管為了樹立個人的權威，事無巨細都要干預，結果反倒是暴露了對專業(yè)的不了解，更加不能獲得下屬的尊敬。其實這時候，我們需要的也許更多的是授權而不是控制，如保持開放的心態(tài)，尊重他們在專業(yè)方面的話語權，用著重于外部的績效目標來衡量他們的績效，變他律為自律，采用授權的工作方式，在他需要的方面進行指導和輔助，將他們的價值觀導入公司的價值觀體系，這才是解決問題之道。

知識員工管理過程中遇到的問題可能遠不止這些，但這三點可能是最普遍的，而且很多其他形式的問題，有時候只不過是其中某一個問題的變形或某幾個問題的組合。而這些問題似乎在西方國家也出現(xiàn)過，似乎他們也提出了妥善的解決方法，但是西方國家的價值觀是基于一種民主和自由的價值觀基礎，所以他們在實施知識員工管理的過程中更為便捷。這也同樣解釋了，年輕一輩對外企文化的一種向往，這其實是對西方價值觀的一種向往。而傳統(tǒng)的中國文化和價值觀更強調(diào)統(tǒng)一與和諧，如果完全照搬國外的一些方法，過分地放權反而會導致原有的秩序崩壞，這就決定了很多時候只能采取一些漸進的方式去改良，融合公司和企業(yè)的價值到現(xiàn)有的體系中來。