近年來，由于一線中心城市品牌普遍趨于飽和，傳統(tǒng)邊緣的二三線甚至四線市場正成為許多品牌產(chǎn)品市場增長的主力。由于受到金融危機的影響，許多品牌在一線市場的銷售更是出現(xiàn)下滑現(xiàn)象，為了應(yīng)對危機，很多品牌廠商開始以前所未有的熱情關(guān)注起二三線市場，而一些民族企業(yè)則開始將眼光投向三四線市場。

相比一線市場，二三線市場有著自身的特點。地域跨度大，位置更為偏僻，人口密度更低，受金融危機沖擊也相對較小，與此同時，這些市場的消費習(xí)慣與一線城市也并不相同，加上各地地理氣候和歷史文化也存在較大差異，也對不少品牌廠家的營銷提出了新的難題。如何才能更好地開拓二三線市場，我覺得應(yīng)該從渠道和終端兩個方面下功夫。

渠道為王——衛(wèi)星式布點

就目前全國范圍來看，只有一些傳統(tǒng)型品牌或地方品牌的渠道已經(jīng)覆蓋了大部分三四級市場。多數(shù)大企業(yè)的一線品牌則仍在尋找渠道下沉的合理方式。根據(jù)波司登品牌在開拓二三線市場以來積累下的經(jīng)驗，筆者認為，二三線市場的渠道要采取“衛(wèi)星式布點”。

所謂“衛(wèi)星式布點”方式，具體指在一、二級城市投資一間面積較大的旗艦店，在其周邊二、三級城市甚至四級縣鎮(zhèn)建立規(guī)格較低、面積較小的專賣店，而這些二三線市場的專賣店可以由一線市場的旗艦店來統(tǒng)一配貨，在保證投入成本不會過大的前提下，力圖覆蓋范圍不斷擴大。這樣做的優(yōu)點在于經(jīng)銷商投資的總規(guī)?？s小了，市場的覆蓋面并沒有隨之縮小，相反隨著經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)投資主體的減少，對市場的管控更加有效。

終端制勝——精打細算還得隨機應(yīng)變

一般來說，一二線市場人口集中，品牌集中，消費力強大，資訊豐富，而三四線市場則恰恰相反。如果簡單地將以往在一、二線城市行之有效的渠道模式和營銷方式，移植到300多個地級市，乃至2000多個縣級市的時候，必然會出現(xiàn)水土不服的問題。所以，企業(yè)在三四線城市建立營銷體系時，也應(yīng)有所調(diào)整和創(chuàng)新。

平衡投入產(chǎn)出比。在地級市場投資的一個重要問題就是成本與投入間的核算。先要做一年的銷售預(yù)測，你的品牌產(chǎn)品在這個市場一年能有多大的銷售額?一年所需花費要多少?這些都得算清楚，不僅廠家會算，經(jīng)銷商也會算，所以廠家在建店標(biāo)準(zhǔn)方面，會有不同的標(biāo)準(zhǔn)，在保證同樣服務(wù)水平的前提下，廠家對于硬件(占地規(guī)模、裝修成本、終端陳列等)的準(zhǔn)入門檻要做出相應(yīng)的調(diào)整。

差異化產(chǎn)品策略。在區(qū)域市場，不僅采取的政策要與一線城市有所不同，產(chǎn)品的定位也都要靈活應(yīng)對。波司登品牌專門針對二三線市場，推出了羽康博、冰潔等二三線羽絨服品牌。除此之外，波司登的主品牌也推出針對二三線市場定位的產(chǎn)品，在面料、羽絨、款式方面都對不同區(qū)域的消費者做出了針對性的調(diào)整。

線下活動效益最大化。對于三四線城市。筆者認為，線下活動(如巡展、路演、上市會等)效果優(yōu)于媒體。小城市的居民接觸媒體不多，卻往往愛熱鬧，在廣場做個活動就會吸引較大程度的參與，但同時我們也不能忽略，線下活動的投入往往是短期效應(yīng)，一場活動換回幾張銷售單，利潤率是很高的，對于長期的品牌建設(shè)卻沒有太多的作用。

線上廣告推動銷量增長。就目前而言，許多小地方接觸的媒體仍以電視為主，在這種情況下，省級衛(wèi)視及地方電視臺就十分具有傳播優(yōu)勢。對于小城市的受眾而言他們不太注重品牌的形象，而是更注重產(chǎn)品的功能與實惠。所以在廣告創(chuàng)意上與一線城市也應(yīng)該區(qū)別對待，廣告的內(nèi)容更多以促銷形式為主。

總的來說，全國的區(qū)域性品牌消費存在典型的輪動特征。隨著收入水平的增長，從長遠來看，經(jīng)濟增長點從一線城市向二三線城市轉(zhuǎn)移是必然的。但這種轉(zhuǎn)移也要視具體產(chǎn)品和情況而言，目前，二三線市場仍以中低價住的產(chǎn)品或日用必需品為主，對于那些汽車、房產(chǎn)等品牌轉(zhuǎn)移要適可而止。千萬不能把身家性命押在二三線市場!