2009年7月24日下午，吉林省通化市通鋼集團發(fā)生一起震驚中國企業(yè)界的命案:剛獲任命的通鋼集團總經(jīng)理陳國君被打致死。

悲劇源于一場企業(yè)重組。

早在2005年10月，在吉林省政府促和下，大型鋼鐵投資公司建龍集團與吉林省唯一一家大型國有企業(yè)通鋼集團聯(lián)姻，噱頭是“為國有企業(yè)引入民營機制”。

之后，建龍集團將資本注入通鋼，占約40%股份，并實施管理層換血，從集團經(jīng)理到財務主管，均由建龍派駐。

建龍入主通鋼之后，通鋼集團30年工齡以上的老員工全部下崗，職工們怨聲載道，技術人員也開始大量流失。

之后兩年，建龍集團進一步強化成本控制和利潤管理，但仍難以扼制通鋼的持續(xù)虧損。

2009年3月，建龍集團在扭虧無望之后宣布放棄，從通鋼撤資。

而就在建龍集團退出通鋼之后，虧損開始逐月減少，并在6月實現(xiàn)盈利近7000萬元，使本已結束的重組再生波瀾:吉林省國資委宣布，繼續(xù)請建龍集團重組通鋼，并由參股改為控股。

2009年7月24日，通鋼職工停產罷工表示抗議，新任命的通鋼總經(jīng)理成為勞資斗爭的犧牲品。

事件發(fā)生后，吉林省國資委緊急宣布建龍鋼鐵集團將永不參與通鋼集團重組，通鋼集團與建龍集團的聯(lián)姻以生命的代價告終。

《中華工商時報》國企改制是大勢所趨，在國企改制過程中，政府、企業(yè)、職工三者之間應該積極配合，形成良性互動。

財訊網(wǎng)這次的通鋼事件暴露出的是中國鋼鐵企業(yè)整合重組中的體制缺陷，即政府主導、非市場化的“拉郎配”，難以跨越所有制障礙，也容易滋生地方政府與企業(yè)之間的利益陰謀。

通鋼某職工家屬在通化，很多家庭一家?guī)状伎客ㄤ撋习囵B(yǎng)活的，建龍集團一下子讓人全部下崗，工人是肯定不會服氣的。

《燕趙晚報》建龍的并購模式是當下“國退民進”中民企收購國企的典型縮影，民企并購國企也許會為國企注入新的活力，但并購后的民企過分注重資方得利，僅維護股東權益，忽視企業(yè)員工利益，也是不爭之事實。這次的通鋼事件，不僅是企業(yè)和社會的悲劇，更是底層話語權集體淪喪的悲劇。

中國青年網(wǎng)地方政府只能負責安排相親，至于兩家能否把日子過好，“婚后”在情感上和運營模式上能否水乳交融，恐怕無暇顧及，能兼顧國有資產不大量流失就很難得了。

《競爭力》要討論建龍集團和吉林國資委，以及工人的對錯，首先要討論一個核心問題，即企業(yè)的第一要務是什么?作為一個生產普通商品，參與市場競爭，而不是公益性質的企業(yè)，答案當然是生存。弄清這個前提，建龍、國資委和工人三方的對與錯也就一清二楚了。建龍有虐企之嫌，國資委甩包袱心切，工人護短過度。

張志祥:實業(yè)資本推手

張志祥是河北省遵化市遵化鎮(zhèn)人，發(fā)家于鋼材貿易，畢業(yè)初曾在浙江嘉興供銷社工作5年，爾后開始從事鋼材倒賣。1999年，張志祥正式涉足鋼鐵生產，租賃經(jīng)營唐山遵化鋼鐵廠，2000年3月買斷該廠，并更名為唐山建龍實業(yè)有限公司，也就是建龍集團的前身。

建龍集團創(chuàng)建于1999年，張志祥以鋼鐵業(yè)整合為主線，十年來南征北購，并向上下游產業(yè)鏈拓展。集團如今擁有控股子公司17家，總資產319.81億元，企業(yè)遍布河北、黑龍江、吉林、遼寧、山東、浙江、北京、湖北、四川等省市，業(yè)務涉及資源、鋼鐵、造船等。

建龍的一個重要轉折點是復星集團董事長郭廣昌3.5億元入股唐山建龍，占30%股權，使張志祥實力大增，在唐山、承德、寬城等接連并購多家虧損的鋼鐵企業(yè)，經(jīng)過改制，成為當?shù)仄髽I(yè)龍頭。

2001年4月，建龍集團以9784.29萬元收購負債3.53億元的明鋼全部資產并對其進行重組。兩年后，明鋼實現(xiàn)100萬噸生產能力，銷售收入達10億元，成為建龍集團的經(jīng)典之戰(zhàn)。

從唐山建龍到承德建龍，從吉林建龍到黑龍江建龍，張志祥的鋼鐵業(yè)規(guī)模一步步擴大。

但張志祥也并未一路平坦。2004年，他遭遇第一大挫折，寧波建龍成為國家重點查處的違規(guī)鋼鐵項目。

此次重組通鋼集團的一波三折與最終失敗，更讓他形象與事業(yè)雙雙受損。