摘 要:隨著全面預算管理在我國企業(yè)的逐步推廣，全面預算管理的實施己經(jīng)取得了一定成效，但是仍存在很多問題，本部分重點在于通過博弈分析工具對全面預算管理中存在的問題進行分析，并在此基礎上提出全面預算管理制度建立和完善的相關措施。

關鍵詞:博弈論;全面預算管理;途徑

中圖分類號:F275文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)21016302

0 前言

目前，企業(yè)預算管理是一個方興未艾的話題，盡管很多國有企業(yè)都曾有過幾十年計劃管理的經(jīng)歷，但由于目前我國企業(yè)及運作環(huán)境的獨特性，預算管理對于我國理論界和實務界都是一個全新的、充滿挑戰(zhàn)性的課題。

1 我國企業(yè)全面預算管理中存在的問題

1.1 編制中的問題

我國尚有相當部分企業(yè)未設置專門的全面預算管理機構。預算編制過程中，絕大多數(shù)企業(yè)都選擇了上級占主導。而上下級討價還價的參與制模式下，預算松弛現(xiàn)象嚴重，預算目標的科學性受到影響，從而阻礙整個預算管理流程的順暢進行。預算目標的確定方法欠科學合理，不能根據(jù)市場情況、企業(yè)特點及預算內(nèi)容的不同而采取適宜的方法，致使預算目標要么僅停留在簡單的成本、費用、收入的控制上，不能很好地為企業(yè)的經(jīng)營目標和長期戰(zhàn)略目標服務，要么預算目標定得脫離實際而無法執(zhí)行，或不能很好地得到預算執(zhí)行部門和人員的認同，從而無法激勵員工發(fā)揮工作的積極性和主動性去努力完成目標，使預算的效果大打折扣。

1.2 執(zhí)行中的問題

預算的執(zhí)行階段也即預算的實施階段，執(zhí)行的好壞決定預算管理的最終的成敗。預算執(zhí)行得好，那么企業(yè)的資源得到合理有效配置。企業(yè)相應的目標得以實現(xiàn)。我國預算管理執(zhí)行的現(xiàn)狀不容樂觀，執(zhí)行形式化，事中控制不力。專業(yè)預算機構在執(zhí)行過程中的作用太小，沒有對執(zhí)行情況進行跟蹤調查，77%的企業(yè)選擇由財務部門對預算執(zhí)行情況進行跟蹤調查，41%選擇計劃部門，8.2%專門的預算機構，3.3%董事會，專門預算機構及董事會在執(zhí)行過程中的作用更小。在預算執(zhí)行過程中，容易出現(xiàn)目標置換傾向，即責任部門將預算目標取代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標。

2 我國企業(yè)全面預算管理的博弈分析

2.1 全面預算流程的博弈分析

在企業(yè)預算的編制過程中，企業(yè)的管理層和企業(yè)最高決策層往往能通過較多的時間和方式進行溝通。雖然各有不同的想法，但是他們基本上能達成一個協(xié)議并共同遵守，以期望通過企業(yè)預算管理辦法來激勵各預算執(zhí)行單位更好地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標。所以說，企業(yè)管理層和企業(yè)最高決策層之間的這種博弈，可以說是一種合作博弈。預算管理的最關鍵程序是企業(yè)管理層(也代表著董事會的利益)與預算執(zhí)行單位的談判。他們兩者基本上處于對立的角度，企業(yè)管理層希望預算指標定的較高一些，以促使企業(yè)整體指標的順利完成;相反，預算執(zhí)行單位希望預算指標定的較低一些，減輕自身的壓力，以便在相同付出的情況下，得到更多的物質回報或其他形式的獎勵。他們在談判中，以自己所掌握的信息，盡最大可能地說服對方，同時根據(jù)對方的策略調整自己的決策。盡管最后達成一個協(xié)議，但是就整個預算的編制過程及預算執(zhí)行的情況來看，創(chuàng)門之間的博弈是一種非合作博弈。同時在預算管理過程中，執(zhí)行單位可能因與企業(yè)管理層就本單位預算的談判過程及談判的初步結果不理想，而直接與企業(yè)最高決策層接觸。正常情況下，兩者基本上達不成協(xié)議，在預算管理過程中基本處于不合作的博弈狀態(tài)。

2.2 全面預算內(nèi)容的博弈分析

(1)企業(yè)最高決策層。在預算管理博弈活動中，它主要考慮以下的內(nèi)容:第一，其判斷的企業(yè)外部環(huán)境是否準確可靠;能否得到企業(yè)管理層和預算執(zhí)行單位的認同;制定的經(jīng)營目標能否通過預算管理得到實現(xiàn)。第二，其制定的相應經(jīng)營政策是否符合企業(yè)的實際情況;能否在預算的編制過程中得到認可，并在預算執(zhí)行中得到貫徹。第三，企業(yè)管理層是否真正了解各預算執(zhí)行單位的實際情況;是否公正、客觀地編制出科學、規(guī)范的企業(yè)預算。第四，預算執(zhí)行單位對預算是否滿意并且其是否能最大可能地起到約束與激勵的效果。第五，在預算的編制過程中，企業(yè)管理層與預算執(zhí)行單位能否充分地相互配合、相互協(xié)作和保持團結。

(2)企業(yè)管理層。企業(yè)管理層在預算管理的整個過程中，將充分地考慮如下的內(nèi)容，并為之開展工作:第一，能否充分地理解企業(yè)最高決策層的意圖:針對企業(yè)最高決策層提出的經(jīng)營目標和落實預算的具體措施的不同看法，能否得到企業(yè)最高決策層采納或建議。第二，能否在預算管理的全過程中得到企業(yè)最高決策層各方面的理解和支持。第三，各預算執(zhí)行單位編制的預算草案是否較真實地反映了本單位的情況。第四，在平衡各預算單位的預算時，采取的手段是否會獲得預算執(zhí)行單位的認可。否則，他們將采取什么樣的方法予以解決。第五，哪些單位會將預算管理過程中的有關情況，輔之其不同的見解直接匯報給企業(yè)的最高決策層，從而使得企業(yè)管理層處于不利的局面。第六，預算指標編制的方法是否科學;掌握的信息是否全面、真實;是否能以充分的證據(jù)說服預算執(zhí)行單位執(zhí)行預算方案。第七，預算執(zhí)行單位是否了解企業(yè)預算本年度的經(jīng)營目標和采取相應措施的原因。第八，過去和各預算執(zhí)行單位在預算的編制過程中出現(xiàn)過哪些問題。

(3)預算執(zhí)行單位。預算實施單位將圍繞以下的內(nèi)容同其他兩者開展博弈活動:第一，企業(yè)最高決策層和企業(yè)管理層對本單位各方面情況了解的程度。第二，企業(yè)管理層對本單位預算年度的情況預測是否恰當。第三，企業(yè)管理層在往年預算管理過程中的狀況是否會影響本單位本年預算的編制，以及過去一段時間內(nèi)與企業(yè)管理層成員的個人關系如何。第四，企業(yè)管理層是否對各單位的預算草案采取“一刀切”等簡單的方法來平衡企業(yè)的預算，并且本單位是否應將這一因素考慮進去。第五，如果本單位上報的預算草案虛假信息較多，將會受到企業(yè)管理層和單位最高決策層的何種處罰，程度如何。第六，本單位的其他人員是否會出于某種目的，而將本單位的有關信息透露出去，或是制造虛假的信息。

3 治理我國企業(yè)預算博弈的具體措施

3.1 完善契約以對產(chǎn)權進行明確界定和保護

預算博弈是預算契約機制失靈的表現(xiàn)。預算契約機制失靈是客觀存在的，因而預算契約是注定不完全的。當預算契約注定不完全時，如何對其中不完全的條款或“間隙”加以彌補，以提高預算契約機制的效率?契約經(jīng)濟學的研究表明，當契約注定不完全時，沒有在契約中詳細規(guī)定的那部分權力，即對契約規(guī)定未盡的事項進行處置的控制權力(剩余控制權)應該由契約資產(chǎn)的所有者擁有，如此才能使契約的運行最有效率。另一方面，當將契約的剩余控制權劃分給締約的其中一方時，另一方則相應失去了其對所有權的控制。如此一來在改變締約一方的機會主義行為的同時卻犧牲對契約另一方的激勵效應，這樣，契約剩余控制權配置的更深層次的問題是，將契約剩余控制權配置給決策對其更重要、更有控制效率的契約方。由此可找到彌補預算契約不完全的基本思路，即當預算契約不完全時，其中未予規(guī)定清楚的剩余事項處置權應由預算管理的監(jiān)控者(委托方)行使才有效率。

3.2 建立內(nèi)容全面、反映及時的財務管理信息體系

從表面上看來，在預算博弈中，預算執(zhí)行者和預算監(jiān)控者之間的代理人——委托人角色是既定的，但是這并不意味著預算監(jiān)控者必然處于劣勢地位，通過改變博弈局中人的信息擁有的數(shù)量和質量對比，預算監(jiān)控者可以有所作為。這就提示我們:要建立內(nèi)容全面、及時、完整的財務管理信息體系，包括對于預算的信息采集機制;預算執(zhí)行者之間、預算執(zhí)行者和預算監(jiān)控者之間、預算監(jiān)控者之間的信息傳導機制以及對預算信息的評估和分析機制。應從最源頭開始收集和掌握關于各部門預算單位信息，大大提高了信息的透明度，并且憑借計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術，大大減少了和各預算執(zhí)行單位的時空間隔。

3.3 建立科學、規(guī)范的博弈規(guī)則

科學合理的制度和規(guī)則是每一項博弈活動取得理想效果的基本條件，預算也不例外。因此，企業(yè)實施全面預算管理首先要重視預算編制方面的制度建設，具體包括預算制定的方法、工作程序、獎懲制度等等。科學合理的制度，即規(guī)范此博弈活動的規(guī)則能使博弈三方參與者正確地認識企業(yè)預算編制工作的嚴肅性，并正確、真實、科學地編制企業(yè)全面預算，使得預算執(zhí)行單位不值得為故意制造虛假信息或虛報、隨意報送預算而對自己造成更大的經(jīng)濟損失或者撤職、降職等方面的處罰。預算編制委員會也不會冒更大的風險去弄虛作假，或是隨意編制、平衡企業(yè)全面預算。

一個企業(yè)的預算管理，絕不可能達到完美無缺的地步，可能因種種原因，編制的預算總是和實際情況存在一定的偏差。對于這種偏差，三方博弈者應認真地分析原因。確實是因企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大的變化，企業(yè)事先不可能預測到，或是一些不可抗力，使得企業(yè)的預算無法得到實現(xiàn)的，企業(yè)預算編制委員會應積極地將情況向企業(yè)最高層匯報，并和預算執(zhí)行單位積極協(xié)商，以便及時調整企業(yè)預算。對于因人為原因造成的重大偏差，應分清責任，不論是企業(yè)最高層，還是預算編制委員會或預算執(zhí)行單位，要勇于承擔責任接受相應的處罰，并積極地采取措施予以補正，以便形成良好的博弈環(huán)境。

3.4 構建有效的業(yè)績評價系統(tǒng)

一套科學系統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)應該包括全面預算資金支出效益的評價機制和相應的責任追究機制兩大部分。全面預算資金支出效益的評價機制要求制訂既通用可比又簡單適用的全面預算資金支出效益的評價機制和考評標準，對全面預算資金支出效益進行定量及定性相結合的評價，并編制年度績效評估報告，向企業(yè)全體職工公示。責任追究機制則要求對于預算監(jiān)控者違規(guī)審批而造成財務資金損失的，要追究有關當事人的責任，包括道德譴責、建立職業(yè)不良記錄檔案、行政處分以及刑事責任等。

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