在今年受到經(jīng)濟衰退連累的跨國公司們忽然驚喜地發(fā)現(xiàn)，中國廣袤的西部內(nèi)陸真正成為了藍(lán)海——成都、重慶、西安，以及貴刊2009年6月5日的《出塞曲》一文中重點描述的烏魯木齊。

可口可樂、東亞銀行、家樂?！ぶT多跨國公司在西部城市開始感受到如幾年前在東南沿海時一樣的扶持政策，同時，也感受到了巨大的市場需求。這部分得益于中國西部經(jīng)濟在近年中的高速發(fā)展，也部分由于國家今年不遺余力地出臺各項政策以刺激國內(nèi)的消費需求，諸多舉措開始初見成效。當(dāng)然，從另一個層面看，西部地區(qū)的政府正試圖改變過去保守謹(jǐn)慎的作風(fēng)，努力讓自己在市場經(jīng)濟中提供更好的服務(wù)。

與此同時，跨國公司在西部也正面對新的課題。對于一個幅員遼闊、地域特征明顯的國家，不同區(qū)域市場都會具有自己獨特的需求，如何根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨笳{(diào)整策略幾乎成了每家進(jìn)入西部的跨國公司所面臨的共同問題。除此而外，跨國公司需要認(rèn)識到，西部并非意味著低端市場，正如文章中所列舉的家樂福的案例，只要悉心研究消費者習(xí)慣，并有針對地制定策略，同樣能夠在高端市場有所突破。

當(dāng)然，來到這里的淘金客們無疑還需要具備真正的勇氣與智慧，唯此，西部才真正可以被稱為充滿激情與誘惑的樂園。

這又是一個全球頂級CEQ的成功經(jīng)驗之談。思科的成功似乎的確是水到渠成，沒有直接的競爭對手，而自己的產(chǎn)品又是所有互聯(lián)網(wǎng)公司都需要的。但在商業(yè)世界里，幾乎沒有一家偉大的公司不經(jīng)歷過失敗，思科之所以能夠在本輪經(jīng)濟危機中依舊不停地展開收購，和它吸取自己在若干年前互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時所受的教訓(xùn)不無關(guān)系。

但是，有很多在這次經(jīng)濟危機中飽受煎熬的科技公司同樣經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，為什么僅有思科等幾家公司能在這次經(jīng)濟危機中獨善其身?貴刊2009年第11期雜志封面文章《穿越暴風(fēng)眼》給出了一個看上去合理的答案，錢伯斯是一個“快速行動主義”的堅定信徒，“即使你洞悉了他的方法論，如果不能佐以高效的執(zhí)行，仍是枉然”。錢伯斯之所以能在經(jīng)濟危機時拯救公司，部分原因是他高超的左右互搏之術(shù)以及不畏懼改變的性格。

即便是對于大多數(shù)管理者，錢伯斯對裁員的堅決和調(diào)整成本結(jié)構(gòu)的迅速也讓人咂舌，這種類似于休克療法的解決方案需要的更多是勇氣，但是之后錢伯斯對公司決策機構(gòu)的調(diào)整和進(jìn)行的多次收購才是其智慧所在。也正是由于采用了合適的決策機制和有目的性的收購，才使得不論外部環(huán)境如何，如今的思科都能夠從容應(yīng)對。

本文最后一部分“變化機器”將錢伯斯放進(jìn)了硅谷這個以技術(shù)論英雄的環(huán)境下，讓我們看到了他和硅谷其他天才的不同之處，成熟、圓通，善于演講的政治家風(fēng)格。但如果回顧他年輕時的經(jīng)歷，我們不難發(fā)現(xiàn)，其最重要的品質(zhì)在于勇于否定自己，并能夠從中突破自己，而這則是成功的企業(yè)家們所通常具有的特質(zhì)。

如同臺風(fēng)來臨的時候，風(fēng)暴的中心反而是平靜的，也許一個成功CEO要做的并不是帶領(lǐng)公司走出風(fēng)暴，而是在激烈的市場競爭中讓公司始終處于競爭的核心地帶。