短短六年內，SAP在自己最不擅長的電力市場開辟天地的幕后動力。

“其實我們賣的就是光盤。為什么大橋底下賣盜版盤的只要5塊錢，而SAP的光盤就可以賣幾個億?”尹世明笑著問。作為SAP中國副總裁，這個個頭不高，看上去頗是溫和的人此刻顯得有些調皮。

官方答案可能有很多：SAP的企業(yè)應用軟件有這種、那種功能，能夠幫助你的公司提升這種或那種價值……但對于專事銷售的尹世明來說，這個問題就像永遠懸在空中的達摩克利斯之劍：你憑什么把一張光盤以9位數(shù)的價格賣出去?

至少在過去六年里，材料工程專業(yè)畢業(yè)、35歲的尹是個解決此問題的高手。2007、2008連續(xù)兩年，他率領自己的18個人團隊保持著100％的銷售增長。這不僅讓他被提升至副總裁之職，還有更讓人得意的事情發(fā)生了：在很多時候，他能聽到員工竊竊私語，“如果在尹世明的小組做銷售就好了?！?/p>

打開局面

尹其實并非銷售出身。1997年碩士畢業(yè)后，他去了寶潔公司，隨后在一家臺灣咨詢公司工作兩年，2000年他獲得了跳槽SAP的機會。當時擺在他面前的選擇有兩個，或在北京做項目經理，或在上海從最基層的售前技術人員做起。他選了后者。

轉折點在2003年。當時還在做售前顧問的他已開始帶領一個團隊，經歷了各類項目，安穩(wěn)的生活讓他希望轉換軌道。得承認，經常看到銷售人員簽下大單，是讓人瞬間瞳孔放大的。于是，他給時任SAP大中華區(qū)總裁的克勞斯·西曼(Klaus Zimmer)寫了封信，表達了轉做銷售的愿望。

沒有免費的午餐，尹所申請的銷售方向，是以往SAP并不擅長的電力行業(yè)——這讓他比較容易獲得從事銷售的機會，但如果做不好，也沒有人能提攜自己。難度在于，電力系統(tǒng)普遍認為ERP(企業(yè)資源計劃)來源于制造業(yè)的各個環(huán)節(jié)，適用那種有產品生產、售賣以及庫存周期的企業(yè)，而電力企業(yè)不算是制造業(yè)，所以不適用ERP，即便用了效果也可能不好。也因此，當時就有人告訴尹，他的“成功幾率為零”。

但尹世明相信ERP并非簡單的工具，而是一種貫穿整個大組織的管理方法。于是，他一邊客氣的贊同很多人的否定聲音，一邊耐心推銷自己的理念。而他之所以愿意放手一搏，因為他相信電力行業(yè)的廠、網分家就是機會所在：當一個原本壟斷的產業(yè)被引入市場競爭機制，新生代各路玩家們勢必想方設法提升各自的運營能力，而SAP的企業(yè)應用軟件在此正有用武之地。

最初的記憶與做個體戶類似：“我就一個人背著包去闖蕩，既當銷售，又做售前服務”。尹還記得，幫重慶電力做SAP營銷系統(tǒng)的時候，他們第一次在針對電力行業(yè)的軟件中安裝中文語言包。但操作界面的漢化并不足以讓用戶減少擔憂，他們不確定SAP的軟件系統(tǒng)裝載之后會帶來什么結果——尹的團隊必須不停與對方討論、解決各種問題。有一天尹在廣州，下午6點接到客戶從重慶打來的電話，提出了需要解決的問題，尹和員工連夜工作到凌晨三點予以處理。但幾個小時之后，對方又撥來電話，希望他們到重慶親自搞定問題，尹二話不說就去了機場……

如果說這些經歷意味著什么，它賦予了尹世明對銷售的獨家理解：不期待一勞永逸，而是從高層到基層的層層說服，并給出令人信服的長期服務。同樣不可或缺的，是改變用戶方案的勇氣。

2006年的申能股份項目就是如此。最初，申能股份的總工程師只是邀請尹世明去做外高橋二廠的基建項目的ERP匯報，而那時IFS公司已經在做申能股份的ERP實施了。既然對手已經進廠開始著手流程梳理了。SAP的價格又比對手貴很多，幾乎沒有任何常規(guī)的戰(zhàn)術可以改變局面。但尹研究后發(fā)現(xiàn)，申能股份正在思考如何把投資控股型企業(yè)轉變?yōu)榻洜I管理型企業(yè)，這恰好是SAP的價值所在。借此，他把游戲提升到了一個對手缺乏準備的層面，為申能股份做了整個價值鏈的梳理以及未來戰(zhàn)略規(guī)劃，在最終投標時后來居上。

“群毆”

從重慶到浙江再到上海電力，尹的團隊的業(yè)績在一點點提升，同樣重要的是，這個團隊在行業(yè)里逐漸形成了不錯的口碑，而尹也在隨著一個行業(yè)的成長而成張。在2007年之前他就看到了行業(yè)的井噴期即將到來。

行業(yè)爆發(fā)階段的主戰(zhàn)場再清晰不過了；國家電網整體項目。應該說，經歷了不少局部市場的嘗試，電力公司對于ERP的投資回報已經有了相對清晰的數(shù)字指標，這最終催生了一個超重量級項目。業(yè)界傳聞，其總體規(guī)模高達數(shù)十億元。

怎么拿下它?顯而易見的是，單打獨斗施展個人魅力是不夠的。尹所需要的是一個完整的、全方位的服務：他特意邀請SAP全球電力行業(yè)總裁專門來中國兩次，宣講公司理念和服務。這還不夠，他還調動了SAP的全球客戶資源，讓法國電力、印度燃氣的人作為成功案例來與國家電網交流。而其銷售團隊也必須“擰做一股繩”：所有跟投標相關的工作都必須標準化，3折頁的資料如何制作、推銷材料怎么寫，甚至連演示前的講標預演每一環(huán)節(jié)都計算到分鐘。

這最終成為了一個做對一千件小事，創(chuàng)造一個巨大價值的范例。在其近兩年的不停推動中，國家電網放棄了自主開發(fā)軟件的念頭，選用SAP的整套系統(tǒng)軟件，并于2008年上半年與其簽訂了框架協(xié)議。而尹也由此越發(fā)強調整合各種資源——他戲稱之為“群毆”——的銷售方法。

在今天，好的銷售應該是什么樣子的?尹的答案是，分為三個層次：最初級是看到客戶有項目，能夠拿下單子；第二級是想的比客戶還多，幫他們規(guī)劃手中預算的使用方式；第三層則是把客戶變成夫妻一樣關系親近的人，能夠聽到對方的真實想法，洞察到真相，并幫對方解決問題。做第一層很容易，但做到第三層，需要的就是長期的誠信，以及對于對方所在行業(yè)的深刻理解?！白鲣N售，要能夠發(fā)現(xiàn)機會和把握機會，最重要的還是要能改變機會，”尹說。