鄭文智，林 峰

(華僑大學(xué) 工商管理學(xué)院，福建 廈門 362021)

引言

通過分析2008年年底珠三角的“民工慌”演變成現(xiàn)在的“民工荒”現(xiàn)象，人們發(fā)現(xiàn)，在民營企業(yè)專業(yè)化與核心競爭力的形成過程中，“人”的因素是關(guān)鍵。同時，國有企業(yè)卻得到了勞動力市場中人才的青睞，如從近年來的最佳雇主評選結(jié)果顯示，2008年大學(xué)生對國有企業(yè)的青睞度大幅提升，2009年有1/3的大學(xué)畢業(yè)生將國有企業(yè)作為求職首選，在上榜的50強(qiáng)企業(yè)中，上升速度最快的3家企業(yè)均為國有企業(yè)。[1]這些現(xiàn)象促使我們?nèi)ド钊胩轿鼋M織人才管理與競爭力之間的關(guān)系，思考企業(yè)的員工長期關(guān)系維護(hù)與市場流動性及其相關(guān)的短期利潤增長與可持續(xù)發(fā)展等關(guān)系。彼得·圣吉曾指出，企業(yè)越是能夠承擔(dān)社會責(zé)任，越有能力永續(xù)經(jīng)營并持續(xù)成長。在社會責(zé)任運(yùn)動的浪潮中，企業(yè)應(yīng)如何選擇以實現(xiàn)競爭力？本文在回顧社會責(zé)任理論與我國企業(yè)競爭力現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，探討企業(yè)實現(xiàn)責(zé)任競爭力的路徑，提出針對企業(yè)的具體對策。

一、企業(yè)社會責(zé)任與競爭力

企業(yè)社會責(zé)任(corporate social responsibility)一直被界定為與自由經(jīng)濟(jì)理論的利潤最大化目標(biāo)相對立的理念。隨著市場失靈與社會壓力的提升，企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵逐漸豐富，出現(xiàn)了企業(yè)社會回應(yīng)與企業(yè)社會表現(xiàn)等理念，特別是實證的研究與利益相關(guān)者理論為企業(yè)社會責(zé)任管理與實踐提供了堅實的基礎(chǔ)。[2]相關(guān)的實證分析共同論證了企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任至少有利于企業(yè)聲譽(yù)、人力資源管理與忠誠的顧客。而競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略與善因營銷等則把社會責(zé)任當(dāng)做一種投資行為或營銷工具，如競爭力大師波特(Porter)認(rèn)為：“企業(yè)從事公共事業(yè)的目標(biāo)，從表面上看是為了博得更多的認(rèn)同和社會影響，而實質(zhì)上則應(yīng)該專注于公司競爭力的增強(qiáng)。”[3]實踐上，企業(yè)的三重底線(Triple bottom line)責(zé)任理論，已經(jīng)發(fā)展成為那些具有競爭優(yōu)勢企業(yè)的慣例。據(jù)網(wǎng)站(Corporate Register.com)統(tǒng)計，截止2006年，全球已有91個國家的3 611個不同公司發(fā)布了涵蓋經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會信息的可持續(xù)發(fā)展報告。

據(jù)此可見企業(yè)社會責(zé)任與競爭力具有相關(guān)性。責(zé)任競爭力(Responsible Competitiveness)正是基于這一理念而產(chǎn)生，由歐洲企業(yè)社會責(zé)任協(xié)會(CSR Europe)首先提出，主張把企業(yè)社會責(zé)任融入到企業(yè)經(jīng)營的過程當(dāng)中，將其視為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，視為企業(yè)生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的重要前提。國內(nèi)學(xué)者王志樂也提出了軟競爭力的理念，殷格非等認(rèn)為責(zé)任競爭力是“企業(yè)運(yùn)用自身的專業(yè)優(yōu)勢，解決社會、環(huán)境、員工等某一方面的問題，使得企業(yè)履行社會責(zé)任的同時，經(jīng)濟(jì)效益也得以同步提升”[4]。這是企業(yè)與社會的雙贏之路。

在企業(yè)的不同發(fā)展時期，企業(yè)應(yīng)如何處理好經(jīng)濟(jì)、社會與環(huán)境績效之間的關(guān)系，如何承擔(dān)三重底線責(zé)任以逐步提升競爭力？理論上，企業(yè)社會責(zé)任運(yùn)動與企業(yè)生命周期存在直接的對應(yīng)關(guān)系，按照麻省理工學(xué)院的劃分，處在生命周期導(dǎo)入階段的企業(yè)，往往只適合第一種類型，即簡約式的責(zé)任行動；成長期的企業(yè)，參加慈善活動的前提是企業(yè)管理和經(jīng)營效率的最大化，可以重點考慮第二種類型，即慈善式的責(zé)任行動；發(fā)展成熟期的企業(yè)，則能在第三種類型(包容式)、第四種類型(社會行動式)的責(zé)任行動中做出選擇。[5]管理學(xué)家羅賓斯的四階段論則指向了具體的責(zé)任對象，認(rèn)為企業(yè)在創(chuàng)業(yè)生存階段，主要對所有者負(fù)責(zé)；在穩(wěn)定階段，開始對雇員負(fù)責(zé)，然后才能擔(dān)負(fù)更大范圍的利益相關(guān)者的責(zé)任。進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)公民對社會責(zé)任理論的發(fā)展，使CSR運(yùn)動進(jìn)入以社區(qū)而不是股東為核心的責(zé)任理論，要求企業(yè)圍繞社區(qū)責(zé)任，開展生產(chǎn)活動。

我國企業(yè)的社會責(zé)任與競爭力如何？學(xué)者劉丹鶴、趙彥云分別從增長核算模型、產(chǎn)業(yè)競爭力評價等方面論證了我國企業(yè)需要加大技術(shù)創(chuàng)新等競爭新元素；金碚認(rèn)為尋求競爭力的新源泉，是我國在新的發(fā)展階段優(yōu)化工業(yè)化資源路線的根本要求和核心內(nèi)容；[6]其中社會責(zé)任被認(rèn)為是獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，但在實踐方面，數(shù)據(jù)顯示中國社會責(zé)任整體處于起步階段。企業(yè)選擇的順序依次為市場績效、社會績效和環(huán)境責(zé)任與責(zé)任管理，其中市場績效包括消費(fèi)者權(quán)益與產(chǎn)品質(zhì)量；社會績效包括勞動者權(quán)益、安全生產(chǎn)與慈善捐贈。[7]趙小仕等主張勞工權(quán)益是企業(yè)社會責(zé)任中最直接和最主要的內(nèi)容[8]?？梢?，在社會責(zé)任浪潮與企業(yè)尋求新競爭力的趨勢中，理論與實踐界對于如何承擔(dān)社會責(zé)任存在不同的見解，對于責(zé)任競爭力的路徑與順序問題存在較大的爭議。本文結(jié)合系統(tǒng)管理原理與實踐檢驗來提升我們對這一問題的理解。

二、企業(yè)責(zé)任競爭力路徑分析

(一)競爭優(yōu)勢的獲取——系統(tǒng)原理與SWOT分析

關(guān)于企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取，系統(tǒng)學(xué)要求企業(yè)綜合內(nèi)外因素的變化，進(jìn)行系統(tǒng)分析與選擇，使競爭力管理理論有了一個融合的趨勢。系統(tǒng)管理強(qiáng)調(diào)以整個系統(tǒng)的目標(biāo)為中心，強(qiáng)調(diào)整個系統(tǒng)的最優(yōu)化而不是子系統(tǒng)的最優(yōu)化，通過責(zé)任(任務(wù))分配，使每個員工都被安排做具有挑戰(zhàn)性的工作，并根據(jù)其業(yè)績支付報酬。從系統(tǒng)的角度，企業(yè)不僅要考慮企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)、法律、社會習(xí)俗、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、區(qū)域資源等因素，還要考慮企業(yè)內(nèi)部的員工能力與技術(shù)、設(shè)備等資源因素。這些因素對于企業(yè)競爭力將產(chǎn)生不同的影響，有促進(jìn)作用，也有抑制作用；有激勵因素，也有約束因素；有客觀因素，也有主觀因素。系統(tǒng)原理的戰(zhàn)略分析需要先對這些因素進(jìn)行劃分。

本文把這些因素細(xì)分為具有客觀性的難以控制的壓力因素、主觀性的可控激勵因素和介于這二者之間的中性因素。一是客觀性因素，指的是企業(yè)外部的宏觀經(jīng)濟(jì)與法律環(huán)境、社會習(xí)俗與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征，以及企業(yè)外部利益相關(guān)者的強(qiáng)制力等客觀因素，具有客觀的不可控制性。二是主觀性因素，包括企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)、能力、知識以及組織學(xué)習(xí)、流程等，是組織的內(nèi)部因素，是企業(yè)管理與激勵的對象，具有主動性與主觀性。三是中性因素，也稱中間因素，包括消費(fèi)者的選擇行為，外部投資者、外部人才，社會資源，供應(yīng)商與采購商等因素，它們是介于主觀與客觀之間的中性因素。

戰(zhàn)略上，企業(yè)應(yīng)如何處理這些相關(guān)因素及其關(guān)系？戰(zhàn)略管理的SWOT分析要求企業(yè)首先鑒別自身的資源優(yōu)勢與競爭能力，如技能、知識、競爭性能力等主觀因素，并視之為公司管理戰(zhàn)略的基石；然后，結(jié)合企業(yè)的外部客觀因素，如鏈接自身的市場地位特性與外部客觀經(jīng)營環(huán)境，抓住與優(yōu)勢相關(guān)的市場機(jī)會，來獲得外部因素的支持，或通過相關(guān)的策略來降低企業(yè)的劣勢以及利用優(yōu)勢來降低外部的威脅。可見，企業(yè)競爭力管理主要應(yīng)當(dāng)指向企業(yè)內(nèi)部資源與優(yōu)勢等主觀性因素。因為，對于外部的客觀因素，企業(yè)只有初始的選擇權(quán)，一旦選定，企業(yè)很難加以改變；中性因素則具有流動性，對企業(yè)具有選擇權(quán)，企業(yè)是被選擇的，把競爭力建立在流動性因素上，意味著把企業(yè)陷于高風(fēng)險的境地。這些因素的主體是企業(yè)的利益相關(guān)者，那么，對于如何承擔(dān)利益相關(guān)者的社會責(zé)任，我國企業(yè)在實踐中是如何選擇的呢？

(二)系統(tǒng)原理的實踐——國有企業(yè)競爭優(yōu)勢的社會責(zé)任因素

國有企業(yè)的性質(zhì)決定了它需要承擔(dān)更多的社會責(zé)任，且其責(zé)任表現(xiàn)良好，我們因此選擇國有企業(yè)作為實踐系統(tǒng)原理的對象。表1分析了國有企業(yè)利潤增長的影響因素。2007年以來8個季度數(shù)據(jù)的短期增長過程表明，國有企業(yè)利潤增長與成本利潤率、管理費(fèi)用、企業(yè)產(chǎn)值正相關(guān)，與從業(yè)人數(shù)以及虧損企業(yè)負(fù)相關(guān)，換句話說，兩年來國有企業(yè)的利潤增長與從業(yè)人數(shù)的下降，以及虧損企業(yè)的下降也相關(guān)。企業(yè)利潤增長意味著虧損的減少，利潤增長與從業(yè)人數(shù)負(fù)相關(guān)則說明企業(yè)的增長不是依靠量的規(guī)模擴(kuò)張，而主要是依賴提升成本利潤率(P=0)來實現(xiàn)的。

表1 國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)分析表[注]由于沒有對中經(jīng)網(wǎng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行積累，只能獲得8個季度的數(shù)據(jù)，難以實現(xiàn)變量的平穩(wěn)特征，無法做格蘭杰因果檢驗，本文只能在消除時間因素后，通過相關(guān)性分析來顯示變量增長率間大體上的同步性。

注：*表示P<0.01(雙尾檢驗)，其余為P<0.05(雙尾檢驗)。

值得一提的是，國有企業(yè)利潤增長與管理費(fèi)用成正相關(guān)，而在收入既定的情況下，費(fèi)用與利潤是此消彼長的關(guān)系。國有企業(yè)管理費(fèi)用高，主要是由于其中的二級科目工資、福利費(fèi)、教育費(fèi)附加、工會經(jīng)費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)、服裝費(fèi)、差旅費(fèi)等與員工管理、員工責(zé)任相關(guān)的費(fèi)用所占比例高。管理費(fèi)用主要用于員工福利待遇，有利于員工的職業(yè)安全與健康，能提升員工的滿意度與競爭力，具體表現(xiàn)在以下方面。

第一，國有企業(yè)以“共享式”的工資制度，實現(xiàn)薪酬公平與滿意。在批判自利假設(shè)的過程中，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究結(jié)論表明，人不僅僅關(guān)注經(jīng)濟(jì)利益，他們還關(guān)注公平、互惠和社會地位等其他方面。國有企業(yè)員工不但在獲得的政策、制度、信息及與組織溝通等非物質(zhì)方面具有較高的公平感受，在薪酬公平方面更是具有其他企業(yè)不可比擬的優(yōu)越性。借助于社科院人口所對單位勞動成本的評價方法，[注]企業(yè)支付勞動力的報酬與勞動力所做貢獻(xiàn)的比率(單位勞動力成本=勞動報酬/勞動生產(chǎn)率)。本文計算出2007年以來我國勞動力成本優(yōu)勢的變化情況，從圖1可知，總體上我國企業(yè)單位勞動力成本在最近兩年內(nèi)進(jìn)一步下降(均小于12%[注]2009年中國的人口與勞動綠皮書顯示，2000-2007年，我國勞動報酬上升91%，但勞動生產(chǎn)率的增長速度更快，平均勞動生產(chǎn)率上升321%，因此單位勞動力成本仍在下降，從2000年的27%下降到2007年的12%。引自蔡昉主編.中國人口與勞動問題報告NO10[M].北京：社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2009.)，只有國有控股企業(yè)的單位勞動力成本還維持在較高的水平，即國有企業(yè)的單位勞動成本高，平均勞動報酬較高。平均勞動報酬高，一方面是由于薪酬的公平分配，員工成為提高勞動生產(chǎn)率主要獲益者，實現(xiàn)與其期望值相當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)報酬；另一方面是因為國有企業(yè)低分位工資的規(guī)模大、工資水平差距不大的“共享制”工資制度。這種公平能充分說明國有企業(yè)員工在薪酬方面具有較高的滿意度。

第二，國有企業(yè)借助高管理費(fèi)用下的福利制度，實現(xiàn)員工的工作與家庭平衡，以及職業(yè)健康與安全。如我國國有企業(yè)工會能夠根據(jù)員工在職業(yè)生涯各階段的特點以及家庭生命周期各階段的需要、工作對家庭生活的影響，給予員工適當(dāng)?shù)膸椭贫ㄓ嗅槍π缘钠胶獯胧?，如對孩子和老人的托管福利計劃與彈性工作計劃等，減少工作—家庭的沖突，提高員工工作與生活質(zhì)量。再如利用勞保經(jīng)費(fèi)，為員工建造一些有利于身心健康的娛樂設(shè)施，改善員工工作與生活環(huán)境，消除職業(yè)病的根源與危害，有利于提高員工工作滿意度。

圖1 近年來我國單位勞動力成本變化圖[注]數(shù)據(jù)來源：中經(jīng)網(wǎng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫。

第三，國有企業(yè)還通過完善的工會等組織，進(jìn)行勞資協(xié)商、實施民主管理、促使工作內(nèi)容豐富化，提高員工工作的成就感與歸屬感，并提升了企業(yè)的成本利潤率。通過積極承擔(dān)社會責(zé)任，國有企業(yè)也得到國家與社會的大力支持，在整個國民經(jīng)濟(jì)中具有戰(zhàn)略地位。如歷年的胡潤企業(yè)社會責(zé)任50強(qiáng)中，國有企業(yè)占將近一半(2009年23家)。

這些制度有利于拉近員工與管理層的距離，提高員工對企業(yè)的歸屬感。因為隨著改革的深入與外部社會目標(biāo)的改變，國有企業(yè)已有承擔(dān)社會責(zé)任的傳統(tǒng)，使它能較快適應(yīng)社會對當(dāng)今企業(yè)的高層次要求，并成為促進(jìn)社會責(zé)任運(yùn)動潮的核心。2007全球金融危機(jī)以來，國有企業(yè)正是借助于對員工的高投入與人性化管理，借助于承擔(dān)員工責(zé)任等傳統(tǒng)理念，企業(yè)就能避免由于外部人才供求變動等流動性因素所帶來的風(fēng)險與沖擊，建立起相對于其他經(jīng)濟(jì)體所不具備的可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在微觀企業(yè)的競爭力上。微觀企業(yè)的競爭力評價一般是從兩方面進(jìn)行，一是企業(yè)的盈利能力，二是企業(yè)的市場占有率。本文借助于中經(jīng)網(wǎng)的宏觀月度數(shù)據(jù)庫，分析8個季度以來我國不同性質(zhì)企業(yè)的增長過程。從圖2可知，第一，國有企業(yè)的利稅增長率與平均水平相當(dāng)，說明我國的國有企業(yè)在承擔(dān)宏觀社會責(zé)任的同時，盈利能力得到提升；第二，國有企業(yè)虧損率明顯低于平均水平，這說明國有企業(yè)相對于其他性質(zhì)企業(yè)的市場占有率得到逐步提升?？傊?，在金融危機(jī)期間，國有企業(yè)的競爭優(yōu)勢得到增強(qiáng)。因此，我們認(rèn)為，國有企業(yè)在承擔(dān)社會責(zé)任方面，符合戰(zhàn)略系統(tǒng)原理。

圖2 不同性質(zhì)企業(yè)競爭力

(三)企業(yè)責(zé)任競爭力的路徑機(jī)理分析

企業(yè)社會責(zé)任作為一種戰(zhàn)略行為，[9]需要在系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)上，進(jìn)行責(zé)任選擇。綜合SWOT分析的戰(zhàn)略過程與國有企業(yè)責(zé)任經(jīng)驗，本文總結(jié)出企業(yè)實現(xiàn)責(zé)任競爭力的路徑與機(jī)理，具體路徑如圖3所示。

圖3 系統(tǒng)管理與社會責(zé)任的路徑對比分析

圖3模式是理論分析與實踐檢驗的綜合，具有較強(qiáng)的可行性。理論上，系統(tǒng)管理要求企業(yè)選擇好外部客觀環(huán)境，培育內(nèi)部資源與優(yōu)勢等主觀性因素，形成對外部資源較強(qiáng)的吸納能力，以吸引中性因素的流入。這是戰(zhàn)略的選擇，滿足企業(yè)通過承擔(dān)責(zé)任以提高競爭優(yōu)勢的驅(qū)動意愿，符合戰(zhàn)略管理的資源基礎(chǔ)與動態(tài)能力觀，把企業(yè)競爭力建立在內(nèi)部資源與能力之上。同時，這一路徑設(shè)計符合戰(zhàn)略社會責(zé)任的原理，因為戰(zhàn)略社會責(zé)任要求企業(yè)與外部的社區(qū)環(huán)境實現(xiàn)良性互動(被動責(zé)任)，積極地履行內(nèi)部利益相關(guān)者責(zé)任，只有建立在此二者基礎(chǔ)上的競爭力，企業(yè)才能更好地承擔(dān)中間責(zé)任(包括消費(fèi)者、外部資本與人才等其他利益相關(guān)者的責(zé)任)，表現(xiàn)出良性循環(huán)的競爭優(yōu)勢。實踐上，國有企業(yè)正是通過承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部主動責(zé)任，借助于良好宏觀背景與社區(qū)環(huán)境，實現(xiàn)被動責(zé)任主動化，去承擔(dān)中間責(zé)任以吸納中性因素的流入，并規(guī)避外部流動性因素的風(fēng)險，獲得了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

三、企業(yè)責(zé)任競爭力的策略選擇

以責(zé)任競爭力的理念為前提，本文認(rèn)為我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于戰(zhàn)略系統(tǒng)的視角去承擔(dān)社會責(zé)任。在具體對策方面，借鑒國外成功企業(yè)在社會責(zé)任方面的表現(xiàn)，主動地承擔(dān)內(nèi)部利益相關(guān)者特別是員工的責(zé)任，改善雇傭關(guān)系，來實現(xiàn)新的競爭優(yōu)勢來源，以此去吸納流動性因素。西方學(xué)者對員工社會責(zé)任的研究集中在促進(jìn)公平就業(yè)、工作與家庭平衡、職業(yè)健康與安全、提供有意義工作等內(nèi)容。[10]這對我國不同性質(zhì)企業(yè)具有不同的策略含義。

(一)國有企業(yè)策略選擇

對比國外研究結(jié)論及前述國有企業(yè)責(zé)任表現(xiàn)，我們認(rèn)為國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)主要承擔(dān)促進(jìn)公平就業(yè)、提供有意義工作等內(nèi)容。國有企業(yè)在工作與家庭平衡、職業(yè)健康與安全等方面的表現(xiàn)完全優(yōu)于民營企業(yè)，而由于承擔(dān)社會目標(biāo)與被管制下的效率與公平失衡問題則難以消除。因為國有企業(yè)作為宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的穩(wěn)定器，長期以來的就業(yè)與工資管制導(dǎo)致勞動市場分割現(xiàn)象日益嚴(yán)重。一是企業(yè)內(nèi)部市場剛性，無法有效地激勵員工，二是企業(yè)內(nèi)外部市場的鏈接不暢，收入差距與社會公平問題日益嚴(yán)重。實現(xiàn)公平就業(yè)，并提供有意義工作則有利于解決上述問題。具體對策方面，一是要確保內(nèi)部員工獲得平等的就業(yè)機(jī)會，通過無歧視的就業(yè)、公平的晉升和受訓(xùn)、同工同酬等，促進(jìn)國有企業(yè)內(nèi)部員工的多樣性。二是企業(yè)應(yīng)該重新組織工作場，進(jìn)行工作設(shè)計，提供具有挑戰(zhàn)性并尊重個人自治權(quán)的工作，側(cè)重于員工內(nèi)在的工作滿足，造成一種基于公平的激勵或職業(yè)滿足，讓員工感到對其成就的認(rèn)可。

(二)民營企業(yè)策略選擇

圖3的路徑設(shè)計對于民營企業(yè)具有更重要的戰(zhàn)略意義。第一，外部環(huán)境要求。圖2顯示民營企業(yè)競爭力在金融危機(jī)時期受到較大的沖擊，著名的戰(zhàn)略管理公司博斯公司對中國制造業(yè)的調(diào)研(2009)顯示，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)改變了幾乎所有中國制造業(yè)的未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略假設(shè)。[11]企業(yè)變革趨勢要求我國民營企業(yè)培育新的競爭優(yōu)勢源泉。第二，適用性。戰(zhàn)略社會責(zé)任在國外被詬病與非議，主要是由于能夠制定并實施社會責(zé)任的經(jīng)理人的短期任期制與社會責(zé)任的長期效應(yīng)存在著不一致與矛盾。但是我們認(rèn)為我國的民營企業(yè)不存在這種矛盾，因為民營企業(yè)經(jīng)營管理者具有家族世襲的長期性。

然而，現(xiàn)實中大量的民營企業(yè)管理者往往忽視了企業(yè)對外部客觀因素的選擇與內(nèi)部資源與能力的培養(yǎng)，不是主動地通過可控制的主觀因素，而是被動地訴諸中性因素，工作的重心直接作用于企業(yè)外部中性因素上，把中性因素主觀化，致使企業(yè)陷入風(fēng)險與危機(jī)之中。這是由于民營企業(yè)缺乏戰(zhàn)略理念，過分強(qiáng)調(diào)社會責(zé)任的直接經(jīng)濟(jì)績效，促使企業(yè)首先承擔(dān)消費(fèi)者責(zé)任的短期非理性行為，導(dǎo)致社會責(zé)任的功能被局限于企業(yè)聲譽(yù)，而忽視了社會責(zé)任的更積極作用，如人才管理方面的內(nèi)部資源與能力建設(shè)等決定競爭優(yōu)勢的功能。2007年中國企業(yè)家成長與發(fā)展的調(diào)查報告驗證了這一理論困境：在我國企業(yè)經(jīng)營者看來，企業(yè)履行社會責(zé)任的首要動因是“提升企業(yè)品牌形象”(71.3%)，遠(yuǎn)高于排在第二的“為社會發(fā)展做貢獻(xiàn)”(38.9%)的比重，“建立持續(xù)競爭優(yōu)勢”(33.4%)也僅僅排在第四位。同時，企業(yè)對內(nèi)部員工承擔(dān)責(zé)任的認(rèn)識與實踐則存在較大的差距，在認(rèn)識上更多地把員工責(zé)任等同于法律與倫理責(zé)任，在實踐方面東部地區(qū)的小型私營企業(yè)的員工責(zé)任表現(xiàn)最差。[12]可見，我國大部分企業(yè)特別是民營企業(yè)還停留在短期市場決定論上，并把市場地位建立在員工的低成本優(yōu)勢上，在雇傭關(guān)系上力求降低勞動力成本，增加靈活性并提高產(chǎn)出。與中性因素主觀化相對，我們把這種策略稱為主觀因素中性化。

中性因素主觀化與主觀因素中性化都是在特定背景下企業(yè)做出的選擇，我國民營企業(yè)依靠低成本(土地、勞動力成本)、低附加值取勝的發(fā)展戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的時代已經(jīng)結(jié)束，企業(yè)必須從根本上進(jìn)行改變。筆者認(rèn)為民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略上通過轉(zhuǎn)變理念，結(jié)合國有企業(yè)的責(zé)任實踐，加強(qiáng)員工工作與家庭平衡。帕薩姆(Parasuraman)等研究者發(fā)現(xiàn)：員工需要在工作與家庭中和諧地生活，良好的家庭關(guān)系也有助于員工工作績效的提高。奈爾森提出了組織實現(xiàn)家庭工作平衡的策略主要有兩大類，即彈性策略和支持計劃。彈性策略包括彈性時間、彈性操作和彈性邊界；支持計劃包括提供信息、托管孩子、照顧老人和家庭生活咨詢與培訓(xùn)。[13]這些管理策略已經(jīng)在國有企業(yè)得到一定程度的實踐，許多民營企業(yè)也已經(jīng)意識到這些問題的重要性，如東部沿海民營企業(yè)在經(jīng)歷民工荒后，開始借助于情感投入，為特殊困難的員工提供適當(dāng)?shù)募彝フ疹櫢＠绶蚱薹?、解決小孩入托入學(xué)等問題，以此來激勵員工和提升員工的忠誠度，實現(xiàn)留人與用人。

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