唐承基

(4805工廠,上海 200136)

多年以來,能否突破生產(chǎn)瓶頸,確保艦船修理周期,始終是困擾我們工廠的一大問題。由于艦船修理周期不能確保,修理成本大大增加,造成工廠連年虧損。往年,為了趕周期,工廠每到年底要突擊 “打老虎”,搞 “奮戰(zhàn)第四季度”、 “大干一百天”等突擊活動,如兩年前的 “大干一百天,奮戰(zhàn)十四條船”,創(chuàng)工廠突擊的歷史記錄。下面,筆者就工廠前些年艦船修理周期為什么不能確保的原因以及這兩年工廠所采取的探索與實踐作一論述。

1 艦船修理周期不能確保的主要原因

1)體制和機制上的不順暢。

前些年,工廠對艦船修理實行工廠和車間兩級管理負責(zé)制,由生產(chǎn)計劃處主抓。那時生產(chǎn)計劃處既抓計劃、抓估價還負責(zé)施工命令下達,還抓監(jiān)修和施工過程的實施管理。但在行政級別上,生產(chǎn)計劃處的處長和一線車間的主任相同,平級關(guān)系,都受主管廠長領(lǐng)導(dǎo)。由于生產(chǎn)計劃處的權(quán)威性不強,車間之間往往會產(chǎn)生扯皮推諉,有時不服從指揮調(diào)度的問題。加上各車間經(jīng)濟上不實行完全獨立承包制,虧損由總廠承擔(dān),因此根本談不上確保艦船的修理周期和成本控制。體制和機制上的不順暢是制約周期確保的主要原因。

2)生產(chǎn)修理計劃考核的不嚴肅。

由于生產(chǎn)計劃處的權(quán)威性不強,不協(xié)調(diào)的矛盾得不到及時解決,加上工廠因資金困難引起的材料配件采購不到位等問題,計劃經(jīng)常得不到有效實施。兩年以前,有時工廠的生產(chǎn)調(diào)度會都不能正常召開。在計劃的考核上,工廠的考核制度不健全,考核不嚴肅,獎罰不分明。一部分主管監(jiān)修為了完成艦船修理任務(wù)而對有脫期責(zé)任的車間調(diào)度員和作業(yè)工人采取遷就態(tài)度,客觀上造成了計劃不脫期與脫期的考核結(jié)果一個樣,從而更加重了計劃不落實的問題。

3)質(zhì)量和安全等項管理不嚴格。

不但生產(chǎn)計劃管理不嚴,其他如質(zhì)量管理、安全管理、現(xiàn)場管理和成本管理等都存在管理不嚴的問題。因質(zhì)量管理不嚴,造成修理質(zhì)量事故不斷,如某艦的軸系嚴重質(zhì)量事故和某艇的主機返廠重修等質(zhì)量事故,耽誤了周期,影響了艦船按期歸隊,給工廠造成了一定的損失。現(xiàn)場管理亦是如此,因為管理比較松懈,艦船的修理現(xiàn)場臟亂現(xiàn)象普遍,明火作業(yè)監(jiān)管不力,煙頭到處亂扔,容易引發(fā)火災(zāi)火警。成本管理不嚴,造成每船修理都有不同程度的虧損。

4)材料配件的采購供應(yīng)不到位。

因為工廠連年虧損,造成資金緊張,采購材料配件的資金不能及時到位,有時不到位的時間長達數(shù)月以上,嚴重拖延艦船計劃修理周期。還時常造成生產(chǎn)工人的等工和窩工,一旦材料配件采購到位后,為趕搶周期,又往往進行突擊大干。

艦船修理周期不能確保,除上述主要原因外,還有其他如部分員工的周期意識差、技術(shù)支持和保障不到位,船機電修理項目隨意擴大,重要工種勞動力嚴重不足,和艦船方、軍代表的溝通協(xié)調(diào)不夠等原因。

2 確保艦船修理周期的對策和舉措

針對艦船修理周期不能確保及工廠存在的問題,從 2008年起,在保障基地的直接領(lǐng)導(dǎo)下,新上任的廠長強化企業(yè)內(nèi)部管理力度,抓周期,降成本,穩(wěn)步推進各項改革舉措,使工廠各項工作均取得了一定的成效。2009年,工廠將突破生產(chǎn)瓶頸、確保修理周期作為一項主要工作來抓。通過采取各項強有力的措施和全廠上下通力協(xié)作,到 11月下旬,工廠已提前 1個多月全面完成了 2009年計劃出廠的艦船修理任務(wù),打了一個漂亮的修理周期翻身仗,創(chuàng)工廠十多年來同期最好成績。那么,工廠制定了哪些對策、采取了哪些舉措取得周期確保的成績呢?

1)實行分廠制改革,轉(zhuǎn)換生產(chǎn)管理機制。

針對工廠原來的體制和生產(chǎn)管理機制存在的弊端,工廠新的領(lǐng)導(dǎo)班子大刀闊斧進行改革。從2008年起,對原有的車間制生產(chǎn)組織體制進行了優(yōu)化組合,新組建了以水面艦船修理為主體的修船分廠,以新裝備修理為主體的某分廠,以軍民造船為主體的造船分廠。分廠實行經(jīng)濟獨立承包核算的運行模式。修船分廠的成立,使工廠艦船修理從分散型走向集約型,生產(chǎn)組織、協(xié)調(diào)、指揮從二級管理變?yōu)橐患壒芾?減少了層次,促進了生產(chǎn)工作節(jié)奏的加快。將原屬生產(chǎn)計劃處的負責(zé)水面艦船修理的監(jiān)修人員全部劃歸修船分廠管理,施工過程管理這一塊由修船分廠負責(zé),由于同屬一個戰(zhàn)壕,監(jiān)修員和調(diào)度員之間的緊張關(guān)系得到大大緩解,使生產(chǎn)指揮調(diào)度得到了通暢。生產(chǎn)計劃的考核和施工過程管理的分離,有效地解決了生產(chǎn)指揮權(quán)威性不強的問題。

2)層層宣傳和教育,強化員工周期意識。

艦船修理周期不能確保,除了客觀因素,還和主觀方面即部分領(lǐng)導(dǎo)干部和員工的周期意識不強有關(guān)。為了強化領(lǐng)導(dǎo)干部和員工的周期意識,新任廠長多次在中層干部會和有關(guān)會議上強調(diào),修船周期長是制約工廠生產(chǎn)成本居高不下的瓶頸、必須把突破生產(chǎn)瓶頸、確保修理周期作為工廠當(dāng)前的重要任務(wù)來抓。黨委書記則提出了 “周期是工廠的生命”的口號,要求全廠員工高度重視。修船分廠黨總支圍繞強化周期意識和突破周期瓶頸,編寫了多期專題班組學(xué)習(xí)材料組織修船分廠的全體職工進行學(xué)習(xí),分廠要求員工們強化周期意識,做到思想到位、增強執(zhí)行力,要把加快修船進度縮短修船周期作為修船分廠當(dāng)前一切工作的重中之重,要積極化解客觀不利因素,更要努力消除主觀不利因素,“千方百計想方設(shè)法不擇手段地縮短修船周期”。

3)理順職能和關(guān)系,加強生產(chǎn)計劃考核。

艦船修理管理機制理順后,總廠先后出臺了《生產(chǎn)節(jié)點計劃考核規(guī)定》、《生產(chǎn)計劃實物量考核辦法》等規(guī)章制度,明確了生產(chǎn)計劃處的中心協(xié)調(diào)地位和作用,統(tǒng)管全廠各個分廠生產(chǎn)計劃周期的考核,強調(diào)該處所下達的工廠指令性任務(wù),在任何情況下,分廠及各有關(guān)部門必須無條件地接受。工廠通過恢復(fù)生產(chǎn)調(diào)度會,加強了對生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)和生產(chǎn)周期考核,著重加強前期修理策劃,注重關(guān)鍵節(jié)點掌控,對各分廠和處室明確職責(zé),對未完成計劃考核項目的給予扣分 (扣除單項產(chǎn)品分廠承包產(chǎn)值的 0.1%),并對相關(guān)責(zé)任人及部門領(lǐng)導(dǎo)進行扣罰。修船分廠運用召開內(nèi)部生產(chǎn)例會的形式,狠抓節(jié)點計劃落實,要求從上到下形成合力,做到令行禁止。并強調(diào)堅決維護監(jiān)修人員的生產(chǎn)指揮權(quán)威性,給監(jiān)修發(fā)紅黃牌,對影響周期的員工可以發(fā)出警告并給予處罰,由此進一步提升了計劃的嚴肅性和員工的執(zhí)行力。

4)嚴抓質(zhì)量和安全,提高基礎(chǔ)管理水平。

嚴格質(zhì)量管理和安全管理,降低和避免質(zhì)量安全事故,也是確保艦船修理周期的重要保證。從2009年起,工廠通過認真反思往年多起質(zhì)量和安全事故,加強了對質(zhì)量和安全重點區(qū)域的管理監(jiān)控,通過加大日常工藝紀律巡檢及安全監(jiān)督力度,完善過程控制,整個產(chǎn)品質(zhì)量和安全形勢得到有效控制,至今未發(fā)生重大的質(zhì)量和安全事故,工廠因此獲得了 “上海市平安單位”稱號。修船分廠針對以往質(zhì)量和安全管理方面存在的問題,狠下功夫強化質(zhì)量和安全管理,認真推行規(guī)范化艦船修理。分廠所轄輪機車間痛定思痛,2009年起與生產(chǎn)班組長簽訂質(zhì)量和安全責(zé)任書,并積極與檢驗等部門展開聯(lián)動,層層把關(guān),設(shè)立停止點,對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題和安全隱患及時分析查原因,舉一反三,認真落實整改,使車間成功脫掉往年的事故高發(fā)的壞名聲帽子。一系列有效措施的實施,提高了修船分廠的管理水平取得了今年以來試航均一次成功、安全事故超低發(fā)的優(yōu)良成績。

工廠通過制度建設(shè)推動規(guī)范管理,2008年起,工廠制定或修改了 20余項管理規(guī)定,覆蓋了基礎(chǔ)管理的各個方面,通過狠抓執(zhí)行力,使工廠的管理工作做到了有章可循,基本消除了以往管理中隨意性和不規(guī)范的問題。

5)認真籌劃好控制,推行艦船規(guī)范化修理。

對艦船修理實行過程策劃和有效控制,保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)符合規(guī)定要求,確保艦船方面滿意,這既是工廠質(zhì)量管理體系的要求,也是艦船修理質(zhì)量和周期的有效保證。過去,工廠對艦船修理盡管也搞策劃和控制,但效果不甚理想。從 2009年起,修船分廠在裝備監(jiān)修室的協(xié)調(diào)支持下,將策劃和控制作為艦船修理規(guī)范化的重要內(nèi)容來抓,確定某潛艇作為規(guī)范化修理的首條船,并明確由一位分廠領(lǐng)導(dǎo)主管。由于抓好了修理的各主要階段 (產(chǎn)品要求的確定、設(shè)計和采購、生產(chǎn)和服務(wù)提供),對有關(guān)技術(shù)、進度及費用等方面的風(fēng)險進行分析和評估,找出需要注意的風(fēng)險環(huán)節(jié),確定要采取的預(yù)防措施,形成風(fēng)險和對策分析文件提供給監(jiān)修室和艇方。盡管該艇延期進廠,因策劃和控制有力,施工過程管理規(guī)范,最終仍使該艇按原定的計劃周期離廠。從該艇起,艦船規(guī)范化修理逐步全面展開,促進了工廠按計劃完成各項艦船修理任務(wù)。

6)軍工協(xié)調(diào)和互動,和諧修船互利雙贏。

要確保艦船修理任務(wù)的按期和圓滿完成,離不開艦船部隊和裝備監(jiān)修室軍代表的幫助和支持。過去,工廠一些部門 (車間)由于和艦船方面溝通不夠,造成相互關(guān)系比較緊張。另外,加上在某些方面工廠有關(guān)部門沒能及時爭取軍代表的協(xié)調(diào)支持,一定程度上影響了部分艦船修理的正常進行。修船分廠成立后,分廠領(lǐng)導(dǎo)高度重視軍工協(xié)調(diào)互動,密切與艦船方面和軍代表的相互關(guān)系。裝備監(jiān)修室大力支持修船分廠的工作,監(jiān)修室領(lǐng)導(dǎo)和軍代表對分廠修理工作積極指導(dǎo),共同推進艦船規(guī)范化修理工作,為分廠完成好各項修理任務(wù)提供了有力的支撐。分廠與艦船部隊開展廠艦互動工作,艦船駐廠修理中,通過開展評選助修標兵、培訓(xùn)交流和軍工共建等活動,積極幫助部隊排憂解難,為其創(chuàng)造良好自修環(huán)境,使廠艦關(guān)系日益融洽,有效確保了各項修理工程按期或提前完成。

7)引進專業(yè)資質(zhì)隊伍,緩解勞動力緊張矛盾。

前些年,工廠受市場經(jīng)濟的影響,有相當(dāng)部分具有一定技能的員工跳槽去了經(jīng)濟效益較好的修船單位,加上員工退休等自然減員因素,對工廠的艦船修理造成了一定程度的影響和損失。以修船分廠輪機車間為例,內(nèi)燃機修理工從前些年高峰的數(shù)十人減少了 1/3,輪機鉗工亦是如此,管工更是只有數(shù)人在崗。以工廠目前每年的艦船修理任務(wù)來講,要靠這些勞動力來按期完成全年的艦船修理任務(wù)顯然是不可能的。修船分廠積極向現(xiàn)代修船模式看齊,針對勞動力緊張的矛盾,先后引進了多支具有內(nèi)燃機、輪機、管系和電氣等專業(yè)修理資質(zhì)的外來施工隊,通過借兵打仗的方式,緩解了勞動力緊張的矛盾,確保了艦船修理任務(wù)的按期完成。

除了以上對策和舉措,工廠和修船分廠還在提高領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的管理能力、努力提高艦船修理關(guān)鍵項目的技術(shù)支持和保障能力、分配上向一線關(guān)鍵崗位員工傾斜,獎優(yōu)罰劣,充分調(diào)動員工的積極性、加大對青年技術(shù)骨干的培養(yǎng)和引進專業(yè)人才、加強對外包隊伍的管理等方面采取了必要的措施。

綜上所述,確保和縮短艦船修理周期,需要方方面面的有效措施和全力保障,對于裝備維修企業(yè)來說,確保艦船修理周期是裝備維修保障的第一要求,必須全力以赴。艦船修理的周期和質(zhì)量不僅關(guān)系到工廠的生存和發(fā)展,更關(guān)系到艦船的戰(zhàn)斗力,關(guān)系到指戰(zhàn)員的生命安全,關(guān)系到戰(zhàn)爭的勝負和國家的安危。我們要繼承和發(fā)揚工廠在海軍裝備保障中所形成的優(yōu)良傳統(tǒng),不斷提升工廠的裝備保障能力,出色完成各項使命,為海軍裝備建設(shè)事業(yè)作出更大的貢獻!