焦 震， 楊天峰， 堵忠領， 呂東曉

1 鄭州市工程質量監(jiān)督站（450000） 2 開封市建設工程質量檢測站（475000）3 河南省建筑科學研究院有限公司（450053） 4 鄧州市工程質量監(jiān)督站（474100）

建筑施工企業(yè)的項目管理是管理中最為復雜的管理難題之一。因為，建筑產(chǎn)品的“單件性”特點，使管理工作務必以“項目特點”為中心展開，所以，其管理的組織模式層出不窮，其管理方法、控制措施多種多樣，但是，其管理的目標主要有四個:質量、成本、工期、安全。所以本文以企業(yè)成本為主體，圍繞建筑產(chǎn)品的直接成本的構成的特點，從建立成本管理體系，完善成本管理辦法和考核制度，建立成本管理保障措施和事先控制機制，合理確定成本管理目標，制定經(jīng)濟目標責任制和對項目部實行動態(tài)管理的獎懲機制,及時進行成本核算分析等要點進行了闡述。同時圍繞建筑產(chǎn)品的直接成本—人工費、材料費、機械費、項目部的間接費，同時結合建筑產(chǎn)品的“單件性”特點展開討論。

1 企業(yè)內部形成成本管理的體系，完善成本管理辦法及考核制度，建立成本管理保障措施

成本管理工作是一個系統(tǒng)工作,它貫穿于從工程前期的投標、合同簽訂、施工組織設計的編制、成本預測，到工程實施中的質量、安全、文明施工的控制、資金的回收、竣工結算的審核、保修期的結束等全過程，涉及到經(jīng)營部門、財務部門、預結算部門、物質供應部門、質量部門、安全部門等企業(yè)的各職能部門。亦即成本管理是一項全員共同參與、各職能部門共同監(jiān)督、管理完成的系統(tǒng)工程,企業(yè)內可形成以財務、預算部門為主，材料、質量、安全等其它各職能部門配合的成本管理體系，完成以項目部為責任主體，各職能部門、相關單位共同參與的成本管理過程,最終形成企業(yè)內部的一個價值鏈，通過價值鏈的活動來創(chuàng)造效益，其中某個環(huán)節(jié)的受阻或不暢都將直接影響到整個價值鏈的正常運行,從而影響企業(yè)成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施即成本管理工作應遵循的程序和規(guī)范，至關重要。首先，須理順各職能部門之間的關系,理順職能部門與項目部之間的關系，理順項目部與專業(yè)單位之間的關系，明確職責，形成規(guī)范的、有效的、可操作性強的工作流程及管理規(guī)定；其次，須結合項目特點，不斷完善成本管理辦法及考核制度，制定配套的激勵機制和獎罰政策并予以及時兌現(xiàn)。這樣，才能為企業(yè)的成本管理工作提供基礎條件和保障。

2 建立事前控制機制，合理確定成本管理目標

成本管理的事前控制最好的方法是:企業(yè)內部對各項目部實行招投標制。這樣可以對成本管理的目標進行自下而上的討論,在討論的過程中就能充分明確成本控制的關鍵因素、成本管理目標技術上的合理性和具體措施、各管理人員的具體目標及職責。該工作完成后，與成本管理有關的職能部門就通過內部競爭機制自覺地制定了符合建筑產(chǎn)品 “單件性”特點的成本管理目標和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達到了管理“自治”的目的。對于因特殊情況或中、小型施工企業(yè),無法采用內部招標的，也必須建立成本管理目標的合理性討論制度。

2.1 企業(yè)內部對各項目部實行招投標制的必要性和優(yōu)點

一些企業(yè)對項目部任務的分配，采取指定式或誰攬到任務給誰干的方式進行，兩種分配機制均存在很多弊端。

按照指定式分配任務的方式，由于企業(yè)對外面對的是激烈競爭的招投標市場,對內是干好干壞一個樣的內部分配工程任務的管理方式，所以不論項目部管理水平高低，均可分配到工程項目。這種分配任務的方式，必然導致成本管理目標采用下達任務的“專制”化方式，久而久之，企業(yè)將陷入內憂外患的雙重壓力下,同時企業(yè)內項目部會出現(xiàn)對自上而下的成本管理目標的抵觸情緒，直接影響到企業(yè)的工作，喪失自主進行成本管理的積極性和動力。企業(yè)最終將承擔因為項目管理水平低,而喪失整個企業(yè)的對外競爭力的風險。

如果按照誰攬到任務給誰干的分配機制，一方面,將導致企業(yè)內部只重視市場經(jīng)營忽略內部管理的風氣,其直接的表現(xiàn)形式是“以包代管”，其后果是公司承攬的任務多，工程干砸的也多，工程質量難以控制,工程成本管理變成糊涂帳。這樣會導致企業(yè)將不正常市場競爭手段視為主要手段并以此代替內部管理目標,最終將在市場上因為失去信譽而喪失競爭能力。而我們的建筑市場中，這種重經(jīng)營、輕管理的企業(yè)，仍有很大一部分，這樣，現(xiàn)有的施工企業(yè)將因為重視目前利益而喪失長遠發(fā)展的機會。另一方面，會導致一些項目部沒有任務而息工,另一些項目部因任務偏多而分包給外單位,企業(yè)額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，同時項目部在息工期間還要開支間接費、固定資產(chǎn)折舊費等固定費用，加重了企業(yè)的負擔。因此，施工企業(yè)急需改革內部管理，在目前利益和長遠利益間尋找平衡點,即引入內部競爭機制搞好成本管理。

在企業(yè)內部引入競爭機制,可有效地調動各項目部成本管理的積極性，使企業(yè)內部人才資源得到優(yōu)化配置。對于以企業(yè)為主參與招投標中標的項目，應該按企業(yè)預算、財務部門為主測算的中標項目的成本管理目標以及對建設方的承諾作為內部招標的基本條件，讓各項目部進行投標,對成本、質量、安全、工期等管理目標進行競爭和具體保證實施措施的比選。通過競爭，促使各項目部不斷挖掘自身成本管理的潛力，從而使管理水平低的項目部在競爭中被逐漸淘汰，從而實現(xiàn)企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置。

對于項目部對外自行承攬的項目,必須納入企業(yè)內部管理體系，項目部擁有優(yōu)先權承攬該工程的施工，但必須按企業(yè)內部管理規(guī)定進行內部競爭后,挖掘合理成本管理目標潛力后，在同等合理條件下方可確定優(yōu)先權的使用。如果，遇到工程技術要求難度大、成本管理風險大的項目，企業(yè)須根據(jù)實際情況加強項目部管理班子,保證管理各項目標的實現(xiàn)。

2.2 測算成本管理目標的具體方法

進行成本管理，必須確定客觀合理的目標成本，我們可以制造成本包干價作為目標成本進行項目成本管理工作。制造成本是指在項目實施過程中,直接發(fā)生在項目部的人工費、材料費、機械費、其它直接費、間接費等費用。制造成本的預測是以施工圖預算為基礎進行，采取量價分離、以收定支的原則進行測算,即制造成本的預測不以對建設方的優(yōu)惠下浮比例相關，原則上不突破中標預算費用。制造成本是在分析、測算預算直接成本與計劃成本的基礎上，進行相互補充、比較后確定。

3 簽訂經(jīng)濟目標責任書，建立責、權、利掛勾的獎懲機制,對項目部實施動態(tài)管理

項目部是工程實施的主體，是成本管理的直接責任人，項目部成本管理的好壞直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經(jīng)理的責任，要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，形成責、權、利相結合的獎懲機制。實行項目經(jīng)理負責制,就是要求項目經(jīng)理對施工進度、質量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化全面負責，特別要把成本控制放在重要位置。及時與項目部簽定經(jīng)濟目標責任書，明確項目部的責、權、利，獎罰分明，是促進項目部成本管理工作健康發(fā)展的動力。

在經(jīng)濟目標責任書中,明確項目的成本目標、質量目標、資金回收目標、進度目標及安全文明施工目標、動態(tài)控制的程序和方法，明確獎懲兌現(xiàn)的辦法、時間、兌現(xiàn)的額度。其中實現(xiàn)成本目標是項目部獎懲兌現(xiàn)的前提,未實現(xiàn)成本目標的節(jié)約，則不予以項目部的獎勵兌現(xiàn)；其它各項目標按重要程度，確定所占比重，由各職能部門對項目部進行單項考核評分，按單項目標所占權重進行加權綜合評分，使項目部的獎金與綜合評分值掛勾，實現(xiàn)質量與成本管理并重，且成本管理一票否決制的綜合考核經(jīng)濟目標責任制,極大地提高了項目部成本管理的主觀能動性。

4 及時進行成本核算、成本分析、效益分析、獎懲兌現(xiàn)工作

加強項目成本核算是建筑企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求，也是建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。重視項目成本核算、分析，并進行數(shù)據(jù)的收集、積累，建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫，為成本控制提供數(shù)據(jù)和依據(jù)，為成本預測和計劃提供信息，為對外工程招投標工作提供重要參考。通過對工程項目成本構成和影響成本因素的分析，進而對項目的贏虧進行分析，找出項目的贏虧點，指導今后的項目管理，考核項目部的成本管理水平,弄清未來成本管理工作的方向，尋求降低成本的途徑。只有推進成本戰(zhàn)略，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能對項目管理具有指導意義，才能適應戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

工程竣工后，根據(jù)項目成本分析、效益分析數(shù)據(jù)，及時進行獎懲兌現(xiàn)，對責任部門、相關人員進行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則,對成本管理水平高的項目部的成本管理經(jīng)驗進行推廣，對項目經(jīng)理則在工程任務安排時予以優(yōu)先考慮，以提高成本的節(jié)約意識，提高項目部成本管理的積極性。施工項目的成本管理是全方位的、動態(tài)的，要求項目經(jīng)營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規(guī)化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。

加強施工企業(yè)項目成本管理既是企業(yè)積極適應WTO的規(guī)則要求，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟效益，對國家也會產(chǎn)生良好的社會效益。