張矛勝，秦彥斌，余永東

（1.西安石油大學(xué)機械工程學(xué)院，陜西西安710065；2.寶雞石油機械有限責(zé)任公司陜西寶雞721002）

ERP Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃是指建立在信息基礎(chǔ)之上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺[1]。ERP最初是由美國的Garther Group公司在20世紀90年代初期提出的，是在MRP、MRP-Ⅱ基礎(chǔ)上發(fā)展起來的、面向企業(yè)供應(yīng)鏈新型管理模式的先進計算機管理系統(tǒng)。它可對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)有效地進行管理，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應(yīng)商的制造資源，如訂單、采購、庫存、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制、人事管理、項目管理、財務(wù)管理等緊密連接。ERP軟件不僅僅是一個軟件，而是一種先進的管理思想，它是一種基于先進的信息技術(shù)平臺，來構(gòu)架企業(yè)業(yè)務(wù)流程的科學(xué)系統(tǒng)，包含了先進的管理思想與豐富的實踐性內(nèi)涵[2]。石油企業(yè)龐大的組織結(jié)構(gòu)、復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程以及具有我國特色的管理體制，使我國石油企業(yè)的ERP建設(shè)成為了一個重要難題[3]。中石油在2006年就開始了ERP項目的實施，選擇SAP作為軟件供應(yīng)商，IBM、凱捷等咨詢公司和中油內(nèi)部的企業(yè)進行了聯(lián)合項目實施。雖然中油ERP項目實施走在了后面，但通過對別人曾經(jīng)的過失進行學(xué)習(xí)，自己少走了很多彎路。

寶雞石油機械有限責(zé)任公司（簡稱“寶石公司”）是中國石油天然氣集團公司所屬的我國建廠最早、當前規(guī)模最大、綜合實力最強的石油鉆采裝備研發(fā)制造企業(yè)，是全球最大的陸地石油鉆機和各系列鉆井泵研發(fā)制造基地，是全國最大、能力最強的重要場合用途鋼絲繩研發(fā)制造基地，是我國石油鉆采裝備研發(fā)制造龍頭企業(yè)。由于公司集研發(fā)、制造于一體，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，產(chǎn)品款式、變形較多，經(jīng)營難度大，零部件工藝路線靈活，制造資源協(xié)調(diào)困難[4]。造成了ERP項目實施的全面性、復(fù)雜性，公司領(lǐng)導(dǎo)成立專門的項目組，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓，列入重點工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人員以及軟件公司三結(jié)合協(xié)同工作[5]，任命一位副總經(jīng)理專門協(xié)調(diào)各種事項，在統(tǒng)一的部署下，順利完成了ERP項目實施，并且上線運行順利。下面就系統(tǒng)構(gòu)建和影響ERP項目實施的風(fēng)險因素加以說明。

1 寶石公司ERP生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)建

1.1 管理方面

作為集成化的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，ERP是計算機技術(shù)與企業(yè)管理技術(shù)集合的杰作[6]。企業(yè)實施信息化目標是提升企業(yè)管理水平，但是企業(yè)管理反作用于信息化的實施，有些管理方式可能適合于當前企業(yè)運作和市場環(huán)境，但是不適合企業(yè)持續(xù)發(fā)展，也阻礙了企業(yè)信息化的進程。

1）改變生產(chǎn)物資管理方式物資集中管理。目前，公司二級庫房管理體系，已不適合企業(yè)信息化的發(fā)展。公司庫房庫存很低，但是分廠為了生產(chǎn)任務(wù)的完成，不得不保證一定的庫存，而這些庫存公司無法有效的進行協(xié)調(diào)管理；公司將五個主要加工分廠劃分為成本中心，這五個成本中心的庫房與公司庫房自成體系，但是ERP系統(tǒng)不支持這種管理模式，系統(tǒng)將這些庫房都作為同級考慮，結(jié)果就是一種物資在幾個庫房都有，系統(tǒng)無法判斷該用哪個庫房，出現(xiàn)相當多的跨分廠的物料計算，然而這些物資卻不可用。二級庫房管理體系是制約信息化發(fā)展的最大的障礙。

成立中間庫房（半成品庫）。大多數(shù)分廠名義上都設(shè)立了半成品庫，但是很多半成品都在現(xiàn)場擺放，造成管理不便，容易帶來數(shù)量偏差，這是造成數(shù)據(jù)不準的一個重要原因。

實行物料配送體系。如果公司將二級庫房改變?yōu)橐患墡旆?，那么實行物料配送也就成必然。這樣做還有好處就是按照生產(chǎn)計劃發(fā)料（包括半成品、原材料），便于更好的掌握生產(chǎn)進度，也避免了一定的浪費。

2）規(guī)范管理、降低變化因素產(chǎn)品合格證的開具要及時、準確，減少物資和產(chǎn)品的重碼、錯碼，降低系統(tǒng)中物資編碼的數(shù)量，計劃的制定更加科學(xué)、合理等。

3）生產(chǎn)單位考核方式調(diào)整成本中心管理是一種透明化的集權(quán)管理模式，其考核利潤，也會給信息化的實施帶來一定的阻力，應(yīng)該考核其它環(huán)節(jié)，比如：產(chǎn)品生產(chǎn)配套率等。通過信息化手段提供數(shù)據(jù)依據(jù)，完善考核及管理體系。

4）加快配套系統(tǒng)應(yīng)用由于制造BOM和設(shè)計BOM有一定的差距，而且制造數(shù)據(jù)準備需要一定的時間，因此在不影響生產(chǎn)的情況下，盡量提高設(shè)計、工藝、定額的并行設(shè)計，也就是說加快PDM等技術(shù)系統(tǒng)的應(yīng)用步伐。

1.2 ERP軟件方面

再先進的ERP系統(tǒng)或多或少都有一些問題，在使用或者實施過程當中發(fā)現(xiàn)問題及時解決，降低系統(tǒng)實施的阻力，提高系統(tǒng)的易用性，針對軟件部分功能不完善，加強系統(tǒng)的二次開發(fā)。

ERP生產(chǎn)系統(tǒng)中的核心之一就是MRP（物料需求計劃），還要充分挖掘系統(tǒng)中MRP的功能，借助MRP強大的物料計算功能提高系統(tǒng)排產(chǎn)的準確性，加強系統(tǒng)的使用效率。另外，ERP系統(tǒng)不是專業(yè)的生產(chǎn)管理軟件，很多生產(chǎn)現(xiàn)場的管理與控制，它解決不了，我們可以通過購買或自主開發(fā)與之配套的生產(chǎn)管理軟件（比如MES），其模塊應(yīng)包括計劃分解、工序調(diào)度調(diào)整、現(xiàn)場管理、在制品管理、缺件管理、統(tǒng)計查詢等。二者相結(jié)合既達到業(yè)務(wù)與信息流的統(tǒng)一，又滿足了生產(chǎn)的實際需求。

1.3 流程方面

通過對系統(tǒng)的深入了解和二次開發(fā)，結(jié)合生產(chǎn)的實際需要，改進目前的生產(chǎn)流程，使之更趨于科學(xué)、合理。制定流程的原則就是實用、先進、高效、科學(xué)并且與企業(yè)的各種規(guī)章制度相適應(yīng)。

1.4 人員綜合素質(zhì)方面

加強培訓(xùn)，提高各級人員的綜合能力。IT人員需要深入了解企業(yè)的管理；管理人員需要完全掌握系統(tǒng)的應(yīng)用和加深對系統(tǒng)的理解；業(yè)務(wù)人員不僅對本業(yè)務(wù)要精通，還要掌握相關(guān)業(yè)務(wù)知識。

圖1表示寶石公司鉆機ERP系統(tǒng)各單位業(yè)務(wù)流程。我們主要采用DOP方式進行計劃排產(chǎn)，結(jié)合實際生產(chǎn)運行狀況，對計劃方式和生產(chǎn)流程作了一番調(diào)整，將鉆井泵的計劃方式由訂單式改為預(yù)投式排產(chǎn)；對于鉆井泵的生產(chǎn)采用庫存生產(chǎn)方式，鉆機（上線主要包括大部件和標準件）采用訂單生產(chǎn)方式。

2 ERP風(fēng)險分析

寶石公司目前已經(jīng)全面實施ERP系統(tǒng)，完善了ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，子系統(tǒng)順暢運行，截止目前，公司各項工作順利進行，產(chǎn)品在制明顯減少，產(chǎn)品制造周期縮短。系統(tǒng)上線的過程中，從問題的發(fā)現(xiàn)、解決過程以及解決結(jié)果來看，可以總結(jié)出ERP成功與否的關(guān)鍵因素。

2.1 “成功”與“失敗”的界定

用戶信息滿意度（UIS-User Information Satisfaction）理論認為MIS的失敗主要由于以下3方面差距造成的：用戶需求與開發(fā)者對需求理解之間的差距、軟件設(shè)計與實施之間的差距、提交的信息服務(wù)與用戶期望之間的差距。正是由于以上3方面差距的存在，使系統(tǒng)偏離用戶的需求和期望，從而降低了系統(tǒng)的效用，以至于大家認為ERP系統(tǒng)實施成功率不高。所以說ERP失敗就是信息系統(tǒng)的應(yīng)用離用戶的需求和期望太遠所決定的。

只要是系統(tǒng)正常的在運行，數(shù)據(jù)準確、及時，這就是成功的基石，管理數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)電子化這件事本身就是管理的一大進步，為企業(yè)管理的提升以及精細化管理打下基礎(chǔ)。

2.2 風(fēng)險因素

圖1 寶石公司ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程Fig.1 ERP system business processes of Baoji Petroleum Machinery Co.，Ltd

ERP系統(tǒng)是一個大型的復(fù)雜系統(tǒng)。對于從傳統(tǒng)手工管理向計算機管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化的企業(yè)，推行ERP系統(tǒng)確實是一場“大革命”！所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外；更重要的是要改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工的傳統(tǒng)觀念，因此，ERP系統(tǒng)的實施確實存在相當大的難度。那么企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險因素有哪些呢？從大方向來看，除了某些企業(yè)的特殊因素（如企業(yè)重大的機制和人事變動、企業(yè)經(jīng)濟效益滑坡等）以外，絕大多數(shù)失敗因素是由于實施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業(yè)自身對實施重視不夠，實施工作抓得不利；其二，系統(tǒng)軟件服務(wù)商對系統(tǒng)售后的技術(shù)支持服務(wù)不利。有些軟件公司主要目標在于銷售，對售后的支持服務(wù)缺乏力量，更談不上用戶化修改。這樣，再好的軟件也發(fā)揮不了作用。有人說：“ERP成功與否，三分技術(shù)七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個品牌的軟件應(yīng)用在不同企業(yè)中，由于系統(tǒng)的應(yīng)用條件和實施力度的不同會產(chǎn)生明顯的差異。因此，在推廣應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統(tǒng)獲得成功。站在多維角度來看，成功與否的影響因素非常多：一把手支持的力度和決心；選擇實施的時機、客戶理解、投入力度及決心；客戶方執(zhí)行小組能力及上下協(xié)調(diào)能力；實施方實施人員對整體的把握及管理方面，協(xié)調(diào)方面等各項能力；最后才是軟件功能等。而這些因素很難用機率去計算，那成功率的計算也無從談起了。

3 結(jié)束語

寶石公司運用項目管理思想，整體把握ERP的實施過程，一方面從總體上考慮了系統(tǒng)構(gòu)架，另一方面由領(lǐng)導(dǎo)牽頭解決實施中發(fā)現(xiàn)的問題，使得ERP在寶石公司這樣一個石油裝備制造大型企業(yè)中得到了高效的實施和運用，在信息化道路上邁出了一大步。但寶石公司屬于大型石油裝備制造企業(yè)，不同于其他石油企業(yè)對上中下游一體化協(xié)同發(fā)展的特殊需求[3]，寶石公司需要在現(xiàn)有的信息化基礎(chǔ)上，對ERP系統(tǒng)制造模塊進行更深的研究和實踐，進一步提高企業(yè)制造過程的管理水平，這也是石油裝備制造企業(yè)信息化發(fā)展的長遠規(guī)劃。

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