■ 復旦大學管理學院 鹿 溪

據(jù)美國項目管理學會（PMI）統(tǒng)計，目前全球的項目投資額高達10萬億美元，其中美國為2.5萬億美元（約占其本國GDP的25%），可見在項目和項目管理上的投入巨大。對于項目投入后所得結(jié)果通常可以比較清晰地進行計算，但是對于項目管理投入后的績效及貢獻率通常由于包含很多定性的部分而難以量化。這樣的現(xiàn)狀會影響管理層對項目管理投入的信心，而忽視項目管理的重要性最終會使項目成功的可能性下降。

根據(jù)Clifford F·Gray和Erik W·Larson的觀點，有六大原因使得項目管理愈加突顯出它的價值：一是產(chǎn)品的生命周期大大縮短，企業(yè)依賴于跨部門的項目小組來使產(chǎn)品能夠更快地上市；二是全球競爭逼迫企業(yè)不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量，而質(zhì)量的改進往往與項目管理有關；三是知識的增長增加了項目的復雜性，也對項目管理產(chǎn)生了更高的要求；四是組織機構(gòu)的扁平化依賴于項目管理模式；五是以客戶為中心的工作方式使得客戶經(jīng)理更趨向于扮演項目經(jīng)理的角色；六是眾多的小項目并行展開，使得高效的項目管理更加重要。

對于項目管理的價值，除了定性層面的認識，人們也一直試圖通過多種方法來量化。平衡計分卡（Balanced Scorecard Metrics）便是其中應用范圍較廣的方法之一。平衡計分卡由美國哈佛大學Kaplan教授和Norton教授于20世紀90年代發(fā)明,《哈佛商業(yè)評論》將其評為20世紀最具影響力的管理概念之一。有調(diào)查表明，在《財富》雜志公布的世界前1000家公司中，有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。

除了平衡計分卡之外，人們也試圖使用EFQM（European Foundation for Quality Management）模型來評估項目管理的價值。該模型由歐洲品質(zhì)管理基金會建立，組織能用其來進行自我業(yè)務評價和改進。另外，對于項目管理績效的評價也應用了多種技術，如蒙托卡羅模擬技術，項目進展評價技術，關鍵路徑法技術，分解結(jié)構(gòu)技術，關鍵因素分析技術等。

研究項目管理價值的文獻主要集中在對于項目成功問題的討論上，主要有兩方面：一是對于項目成功的判斷標準的研究；二是對影響項目成功的因素研究。而對于定量化的發(fā)現(xiàn)項目管理的價值及借助ROI的概念分析項目管理的投入產(chǎn)出回報尚缺乏關注。本文將針對此問題具體分析基于ROI方法的項目管理價值。

一、項目的價值與項目管理的價值

項目與項目管理是不同的概念，因此兩者的價值不同。兩者之間的一個重要關系則是項目的價值要通過項目管理來實現(xiàn)。項目的價值此處不再贅述，主要說明項目管理的價值。項目管理的價值包括兩個層次：一是將資源轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖砍晒?，實現(xiàn)項目價值；二是在項目價值實現(xiàn)過程中，為各利益相關者節(jié)約的成本、提升的績效和其他利益的價值增加總和。本文試圖以實施項目管理的組織作為出發(fā)點，將項目管理的價值狹義化，定義為由于實施項目管理而為組織帶來的管理附加值。

針對不同類型的組織，不同類型的項目，項目管理的價值顯然不同，其度量方式也要隨組織與項目背景各異而做相應的調(diào)整。組織的類型可分為項目型與運營型。項目的類型以對象劃分，包括內(nèi)部項目、產(chǎn)品項目和客戶項目；以性質(zhì)劃分，主要可以分為三類：第一類，嚴格遵循政府機構(gòu)相關規(guī)則，重視環(huán)境效益和安全利益，不以收益作為主要的評價標準。第二類，新產(chǎn)品、技術或設計的開發(fā)項目。這類項目最初往往有一個較為消極的投資回報，但是此類項目可以為將來有利潤的項目打基礎，為企業(yè)將來的戰(zhàn)略發(fā)展奠定基礎。第三類也是為數(shù)最多的一類就是關注利潤回報的項目，這類項目必須通過有效的項目管理來實現(xiàn)最大的收益。

基于前兩類項目管理的價值通過ROI來衡量較為片面，因此通過ROI的方法分析項目管理的價值主要針對第三類項目。且本文將要度量的價值是對實施項目管理的組織而言的，并不包括對于客戶或其他利益相關者而言的價值。

二、項目管理的投入與產(chǎn)出

項目管理的投入即用于項目管理的各項成本投入。介于項目本身和實施項目管理使用的資源有諸多重合性，多數(shù)情況下將二者投入的成本完全界定清楚很困難。但是隨著企業(yè)對于項目管理關注度的提高，建立起一套較為完整的項目管理評價系統(tǒng)的可行性提高，對于項目管理投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)收集的難度也會隨之降低。此處根據(jù)PMI關于項目管理的價值調(diào)研設計（由PMI發(fā)起的在全球范圍內(nèi)對項目管理價值研究的個案調(diào)研）中對于項目管理成本的分類將項目管理的成本定義為如示意圖中的五項。

傳統(tǒng)的判斷項目的標準(即時間、質(zhì)量、成本、范圍和技術規(guī)范)依然作為項目管理產(chǎn)出的重要指標?？紤]到傳統(tǒng)的評判標準已經(jīng)不完全適用于現(xiàn)代項目管理, 如有些項目在成本上超過預算或者進度上受到延誤, 但是卻實現(xiàn)了最終使用者或其他參與方的滿意，這樣的項目管理不能被判定為不成功。因此本文將客戶滿意度這一重要的方面引入作為項目管理產(chǎn)出。此外，合同規(guī)定的額外獎勵/懲罰也是項目管理產(chǎn)出的重要方面。如建筑工程管理咨詢類企業(yè)承接的項目通常在合同中會明確規(guī)定額外的獎勵和懲罰，如果該類企業(yè)通過有效的項目管理使得項目的成本節(jié)約，則企業(yè)能從節(jié)約的成本中抽取固定比例的回報作為管理收益。

項目管理投入產(chǎn)出示意圖：

三、ROI模型

ROI的基本定義為：ROI=[(產(chǎn)出-投入)/投入]*100%，通過計算在一段時期(通常是5年)內(nèi)的項目凈收益與總投資額的比率來獲得。這里將借用財務管理中對于ROI的基本概念將其應用于計算項目管理的投入產(chǎn)出回報。

1.模型假設和說明

模型需要作假設如下：

項目團隊成員的報酬按工作量進行計算，而不是按照項目所耗費時間進行計算，從而重點關注高效率的項目團隊而非拖延時間的團隊。因此，工期縮短所帶來的價值可以轉(zhuǎn)化為人工量的節(jié)約與平均工資的乘積。

質(zhì)量的衡量標準：項目交付日缺陷的數(shù)目。

當項目時間提前于或超出預定計劃確定的時日時，客戶將按照規(guī)定給予實施方獎勵或是實施方需要支付客戶違約金，設為Di（D≥0）此處Di統(tǒng)一假定為項目預算的5%。

針對不同類型的項目，產(chǎn)出需要考慮的方面不盡相同：

對于企業(yè)內(nèi)部項目，客戶滿意度的計算由員工的滿意度所能帶來的價值來代替，體現(xiàn)在員工的工作效率提高，忠誠度提高而使人員更替的成本下降；

對于客戶類型的項目，要注意收集客戶滿意度能給公司帶來的價值。

如果是新產(chǎn)品開發(fā)項目，則新產(chǎn)品上市時間縮短還可能帶來更多的價值，因此對于時間的節(jié)約要重點關注。其價值可以用如下公式來表示：

SV＝△Ct＋△Et*W

SV＝縮短新產(chǎn)品上市時間的價值

△Ct＝產(chǎn)品上市時間縮短導致的成本節(jié)約

△Et＝產(chǎn)品上市時間縮短導致的勞動力節(jié)約

W＝員工平均工資

△Et*W表示縮短時間段內(nèi)的機會成本

介于現(xiàn)實情況的復雜性，事實上，公式本身可以視作是開放的，結(jié)合企業(yè)具體情況適當調(diào)整，與此相對應的是相關數(shù)據(jù)的收集。

2.項目管理投入模型

ReturnT是T年中組織從項目管理所獲收益的現(xiàn)值，r是折現(xiàn)率

IRt:第t年項目管理人員的投入

IAt:項目管理機構(gòu)的投入（辦公費用）

IPt:項目管理工藝流程/知識產(chǎn)權(quán)

ITt：項目管理培訓投入

IPMt：項目管理支持團隊投入

IOt：其他投入

3.項目管理產(chǎn)出模型

每一年，公司都可以對該年所承接的所有項目做一個評估，根據(jù)相應的指標計算出這一年所有項目的項目管理產(chǎn)出效益。

此處假定某項目從組織最初開始實施項目管理，其效果的持續(xù)時間為T年，因此可以假定計算的總時間為T年，r為折現(xiàn)率。

Returnt:第t年中公司所有項目由于進行項目管理所得到的收益。

ci:第i個項目的預算

Ci:第i個項目的實際成本

Ei:第i個項目的實際人工量（單位：人日）

mi:第i個項目按規(guī)范交付時可以接受的缺陷數(shù)

Mi:第i個項目項目交付日實際缺陷數(shù)

Rei:第i個項目平均每個缺陷需要投入的返工人工量（單位：人日）

Wt:第t年平均工資水平（元/日）

Di:額外的獎勵/懲罰

CVi:第i個項目的客戶在未來能給公司帶來的價值

參照組患者需要接受常規(guī)治療,醫(yī)生給予患者全麻,并且經(jīng)患者左胸對腫瘤與胃部進行游離處理,將腫瘤組織切除并且對淋巴結(jié)進行清掃,之后給予患者全胃上提行機械吻合處理。

Oi:項目管理其他方面的收益

ci-Ci表示項目預算與實際花費成本之間的差值，若該值為正，說明項目的實際成本在預算之內(nèi)；為負，表明項目成本超出預算。ei-Ei以及mi-Mi同理。通過(ei-Ei)*W與(mi-Mi)*Rei*W的轉(zhuǎn)化，使人工量的節(jié)約和質(zhì)量保證率的提高可以被量化。

客戶i的滿意度可以用客戶i在本次項目合作后至評價期結(jié)束的期間內(nèi)能給公司帶來的價值來量化。客戶的滿意會引發(fā)兩種行為：一是雙方再次合作；二是推薦其他客戶與公司合作。

客戶i滿意所帶來的價值 = 承接客戶i其他項目所獲價值-對客戶i的營銷成本+承接客戶i推薦的其他客戶項目所獲價值

CVi=客戶i滿意所帶來的價值

CMij＝繼第一次合作后公司承接客戶i的第j次項目時所獲利潤

J＝至測量期限結(jié)束時承接客戶i的項目次數(shù)

T＝測量年數(shù)

N＝由客戶i推薦的客戶數(shù)

Cil＝在l年對客戶i的單位營銷成本

Xil＝在l年與客戶i接觸次數(shù)

Rtm＝公司承接客戶i推薦的客戶m的項目所獲利潤

Mty=挽留客戶m的成本

以我們調(diào)研過的金仕達公司為例，其與不少高校合作的數(shù)字化校園項目均在兩次之上，顯然客戶的滿意可以帶來二次開發(fā)項目的同時也可以促成雙方的再次合作。那么這些收益將分別計算在承接客戶i其他項目所獲價值以及承接客戶i推薦的其他客戶項目所獲價值中。另外，公司每年都會舉辦一次項目管理大會，將曾經(jīng)合作過的客戶召集在一起調(diào)查客戶滿意度和需求，這種營銷活動的成本可計入對現(xiàn)有客戶的營銷成本以及挽留推薦客戶的分類中。

綜上所述，ROI可以表示為

四、模型的應用及意義

ROI作為財務上的度量工具，對某些項目而言，將項目管理投入與產(chǎn)出的利益全部用數(shù)字表現(xiàn)出來較為片面。此外，與模型相對應的數(shù)據(jù)收集比較困難，并且預算的合理性也是影響價值計算的重要因素。但隨著項目管理數(shù)據(jù)體系的發(fā)展以及管理人員經(jīng)驗值的增加這些局限性將得到改善。本文的重要目的即是闡述即使是無形的收益也可以被量化，而找到一個這樣做的有效途徑非常重要。

介于目前企業(yè)執(zhí)行官對ROI概念非常關注，其逐漸成為某項管理措施執(zhí)行與否的重要指標，也作為衡量項目經(jīng)理成功與否的績效指標。對于求得的項目管理ROI值，除了非負這個最基本的判斷標準，還要有相應的分析手段。在一段時間的計量后，企業(yè)PMO對于項目管理ROI的結(jié)果要有充分認識，即項目管理對于哪幾類項目始終具有較高的投資回報率，則此類項目的項目管理應給予足夠的重視。對于項目管理ROI始終不理想的項目類型，試圖尋找其中的原因，如果能夠證明項目管理對此類項目作用較小，則可以適當減少管理投入。在資源有限或使用沖突的情況下，項目管理ROI效果好的項目具有優(yōu)先使用資源的權(quán)利。

綜上所述，分析ROI對于推行項目管理的重要作用包括以下幾個方面：促使高級主管加大項目管理推行力度的參考指標；明晰項目管理投入產(chǎn)出的周期，實現(xiàn)資金流的有效控制；在項目之間進行項目管理ROI的比較，對不同項目的管理資源作出合理分配；以ROI作為衡量項目經(jīng)理的績效指標，加強項目經(jīng)理對于項目的成功和失敗的責任感。

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