郝志良

(河南省第二建筑工程有限責任公司，河南 新鄉(xiāng) 453002)

近些年來，建筑業(yè)發(fā)展對我國經(jīng)濟增長起著重要作用。據(jù)統(tǒng)計，2009年全國建筑業(yè)增加值占同期國內(nèi)生產(chǎn)總值的6.7%。此外，建筑業(yè)不僅解決了大量的就業(yè)問題，還拉動了鋼材、水泥、石材、施工機械、家裝和家具家紡等多行業(yè)的發(fā)展。

隨著建筑市場的快速擴張，加之行業(yè)門檻較低，吸引了大量資本進駐建筑施工行業(yè)。建筑市場的競爭日趨加劇，施工企業(yè)的經(jīng)濟效益呈下滑態(tài)勢，粗放式管理已經(jīng)不能適應當前的競爭形勢，因此，建筑施工企業(yè)加強工程項目的成本控制與管理就愈發(fā)重要。

1 施工項目成本管理現(xiàn)狀

一般而言，項目成本是指發(fā)生在工程項目身上的全部費用，其主要構(gòu)成部分是直接成本，即企業(yè)在施工生產(chǎn)過程中所耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、機械費、材料費等。項目成本管理是對工程項目建設中所發(fā)生的各項成本，進行預測、計劃、控制、核算和考核等各項工作，其目的在于降低項目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

在建筑施工活動中，為有效控制項目成本，建筑施工企業(yè)往往對項目進行承包制管理:企業(yè)與項目經(jīng)理部簽訂承包責任狀，把項目經(jīng)營權交于經(jīng)理部，經(jīng)理部要交納一定比例的風險抵押金。建筑公司希望通過收取風險抵押金來強化項目部的風險控制，使工程項目成本處于受控狀態(tài)。這種管理方式也有效果不佳的情況:實行項目承包管理后，建筑公司放松了對項目部的監(jiān)督管理，一旦項目成本失控出現(xiàn)較大虧損，項目部的風險抵押金又不夠彌補虧損，就會給公司帶來損失。造成虧損的原因各種各樣:項目中標價過低、采購成本較高、人工費失控、機械費超支等。

2 建筑施工項目成本管理中常見問題

2.1 競標價格過低

當前的建筑工程招投標中，主要采用“無標底招標，有標底評標”的辦法，評標價是參考工程造價與各投標單位平均投標報價按一定的權數(shù)組合，再乘以市場平均優(yōu)惠率來確定的。在實際業(yè)務中，有些建筑公司為了能中標，不惜采取不正當手段惡意競標，其直接后果就是把工程施工價格壓得過低，注重價格競爭而忽視自身的承受能力。項目是拿到了，但利潤沒有了，賠本賺吆喝，最后不惜以損害工程項目質(zhì)量來賺取利潤。這種現(xiàn)象在中小建筑施工企業(yè)中較常見，它們本來就家小底薄，如此競爭實屬不該。

2.2 采購成本高昂

施工企業(yè)普遍存在以下材料成本管理上的漏洞:(1)材料采購無計劃。項目部在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，不做采購計劃，或隨意改動采購計劃，導致材料積壓、成本超支。(2)采購入口把控不嚴。采購人員未掌握有利的價格信息，購買了大量高價材料，或不懂材料的質(zhì)量標準而購買不達標的材料，增大了材料消耗量。(3)采購人員吃回扣。采購員的暗箱操作、高額回扣，必然會導致材料采購成本居高不下，加大了企業(yè)成本控制的難度。

2.3 人工費用失控

人工費用因項目的施工環(huán)境、機械化程度差異而有所不同，隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動。項目部在勞動力使用上，不按崗、不按實際需要配備人員，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，管理機構(gòu)臃腫、人員多問題較突出。用人環(huán)節(jié)上存在窩工與超員問題，勞動生產(chǎn)效率不高，導致人工費用大增。由于目標責任制不到位，沒有將員工收入與成本控制目標的完成情況密切掛鉤，或有相關規(guī)定但沒有嚴格執(zhí)行，導致員工對工程項目的經(jīng)營狀況不關心，但非常關切每月的工資、津貼、獎金問題，哪一樣都不能少拿，這無疑擴大了人工費開支。

2.4 機械費用超支

造成機械費用超支的原因很多，歸結(jié)起來有:(1)設備管理不到位。設備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，操作人員素質(zhì)參差不齊，人為損壞現(xiàn)象較多。機械設備出了故障無所謂，“有料就換、無料就等”的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。(2)盲目投資。不能根據(jù)市場行情和項目施工需要做設備采購的可行性分析，機械設備投資較隨意，導致設備利用率低，項目完工后設備閑置嚴重。(3)專用設備的采購選型失誤。專用設備采購價格高昂，是為項目建設需要而專門購買的，一旦設計變更，花費巨資采購的設備就無多少使用價值，造成設備投資上的浪費。

3 建筑施工項目成本控制方法

3.1 投標價格成本控制

投標階段的價格成本控制工作是編制競爭力強的投標報價。首先，施工企業(yè)要根據(jù)施工圖紙分解工程項目，結(jié)合施工現(xiàn)場的踏勘情況，按工序標準成本來預測項目投標成本。其次，根據(jù)企業(yè)綜合情況制定企業(yè)定額，按照企業(yè)定額確定工程施工成本，而后確定目標成本。最后，綜合考慮企業(yè)競爭能力和競爭對手的實力狀況，制定適當?shù)睦麧櫬仕?，最終確定投標報價。投標過程中不應出現(xiàn)惡意競標現(xiàn)象，當標的價格壓得過低時，企業(yè)只能放棄，這種放棄也是對自身的保護，防止出現(xiàn)經(jīng)營虧損。

3.2 施工準備的成本控制

在施工準備階段要做好施工組織設計工作和目標責任成本分解工作，按照工序標準成本制訂事中的目標成本計劃。第一，制定科學的施工組織設計。技術人員要根據(jù)企業(yè)定額和事中的目標成本，充分考慮施工過程中的連續(xù)性、平行性、協(xié)調(diào)性和均衡性的關系，確定合理的施工程序，保證工程施工的順利進行。第二，確定項目目標責任成本。施工企業(yè)要根據(jù)承接項目的內(nèi)容、預算定額、取費標準、結(jié)算價格編制責任成本預算，以委托經(jīng)營責任書的形式委托給項目經(jīng)理加以實施。經(jīng)理部再編制工序標準成本確定作業(yè)層的考核指標，層層分解、責任到人，節(jié)獎超罰，調(diào)動各方的積極性。

3.3 施工過程的成本控制

施工過程的成本控制，要緊緊圍繞事中的成本控制目標，搞好過程控制。

3.3.1 材料費的控制

材料采購成本占居項目總成本的大頭，是成本管理的重點。企業(yè)應做好以下幾方面工作:第一，采用科學的決策分析方法，合理決定經(jīng)濟訂貨量、采購項目、供應單位與采購時間等。第二，成立采購中心，推行集中采購制度。建立原材料、輔料、低值易耗品等的統(tǒng)一采購平臺，實現(xiàn)價格、供應商等資源共享。對于不能統(tǒng)一供應的材料，也要通過招標機制進行采購。第三，建立采購責任制，嚴格材料驗收工作。強化采購人員的責任意識，建立相應的獎罰制度，嚴防采購不合格材料。第四，編制合格供應商名錄，并進行動態(tài)管理，淘汰不合格供應商。

3.3.2 人工費的控制

項目經(jīng)理部要通過招標方式，選擇技術優(yōu)良、價格公道的施工隊，將人工費的目標成本以勞務分包方式分解給施工隊。在不影響施工進度的情況下，施工隊的選擇越少越好，這有利于降低管理難度、實現(xiàn)人工費控制目標。人工費的控制關鍵要從兩個方面入手:一是對人工單價在整個施工期間做出切合實際的合理預測。二是人工用量的控制，要依據(jù)項目的各分部分項工程，制定合理的人工用量定額。

3.3.3 機械費的控制

應利用現(xiàn)有機械設備進行合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率。在設備選型配套中，需要一機多用，以減少設備維修人員數(shù)量和設備零星配件費用。還應權衡設備購置及租用成本，根據(jù)施工項目遠近確定購置或租賃安排。在公司內(nèi)部建立租賃市場，合理調(diào)配余缺，爭取公司內(nèi)部資源的充分利用。對于公司內(nèi)部租賃市場不能解決的需求，通過招標選擇外部資源。

3.4 工程決算的成本控制

工程決算是施工項目的總結(jié)，工程完工之后要馬上進入工程決算階段。工程決算時要緊扣合同、吃準吃透合同，整理好簽證變更及各項索賠的文件和憑證，事無巨細地開展工作，據(jù)理力爭地回收各項收入，防止出現(xiàn)遺漏與差錯。

3.5 交工后的工程尾款控制

工程驗收交工之后，部分工程尾款的清收工作較困難。有些工程尾款長期拖欠，最終會演變成企業(yè)壞賬，影響到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。所以，項目部應重視工程尾款的清收工作，配備專人負責和管理工程尾款的清收工作，對于賬齡較長的應收賬款，要采取必要手段盡快清收，確保按合同要求回收全部工程款。

［1］徐玉梅，等.淺談工程項目施工成本管理［J］.甘肅科技，2009，(8).

［2］陸惠民，等.工程項目管理［M］.南京:東南大學出版社，2005.

［3］徐運卿.建筑施工項目成本控制的問題及對策［J］.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2007，(9).