程謙明
(湖北省高速公路實(shí)業(yè)開發(fā)有限公司,湖北 武漢 430051)
在路橋項(xiàng)目實(shí)施過程中,項(xiàng)目經(jīng)理部需要進(jìn)行縱向和橫向的信息傳遞和溝通。縱向溝通(上、下級溝通)因個(gè)人的理解偏差、著重程度不同、過程延誤等而形成信息漏斗,造成信息在流通過程中失真。如,技術(shù)部門向勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)行技術(shù)交底時(shí)常常與初衷存在偏差:而橫向溝通也因部門之間專業(yè)水平、組織性壁壘的存在等而缺乏信息通道。
現(xiàn)在很多路橋企業(yè)吃“大鍋飯”的現(xiàn)象仍然嚴(yán)重,工資拉不開檔次,績效工資常停留在形式上,人情關(guān)、派系爭斗仍然存在,這都會在一定程度上降低組織的效率,弱化項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)等的能力。究其原因,由于激勵(lì)機(jī)制、利益分配機(jī)制與調(diào)配機(jī)制的缺失,從而導(dǎo)致了效率問題。
形成合適的團(tuán)隊(duì)機(jī)制,建立項(xiàng)目管理班子的成員之間進(jìn)行溝通和解決沖突的渠道,創(chuàng)立良好的人際關(guān)系和工作氛圍,可以提高項(xiàng)目管理班子成員對項(xiàng)目管理的工作效率。團(tuán)隊(duì)建設(shè)得好,可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng),努力將個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)同個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來,實(shí)現(xiàn)組織最大限度的協(xié)同。
工程范圍廣、項(xiàng)目規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的路橋項(xiàng)目,需要設(shè)立較大的職能部門,配備較多的人員,分工較細(xì);如果路橋項(xiàng)目中路基工程較多,則需配備較多的路基工程師;小型、技術(shù)難度低的路橋項(xiàng)目,則不需設(shè)立較多的職能部門,只設(shè)立職能人員即可;專業(yè)性強(qiáng)的路橋項(xiàng)目,如隧道工程,則需要根據(jù)其結(jié)構(gòu)特征、施工復(fù)雜程度等設(shè)立一些專門的施工或技術(shù)管理職能部門。外部環(huán)境直接影響項(xiàng)目管理組織模式的設(shè)計(jì),具體包括在對職位和部門、項(xiàng)目管理組織的分工和協(xié)作方式、控制過程及計(jì)劃等方面。當(dāng)外部環(huán)境的復(fù)雜性增加時(shí),項(xiàng)目管理組織中的職位和部門的數(shù)量會增加,這樣就增加了項(xiàng)目管理組織的復(fù)雜性。
人員素質(zhì)對項(xiàng)目管理組織模式的影響很廣,主要涉及以下方面:①集權(quán)與分權(quán)。項(xiàng)目管理人員專業(yè)水平高,管理知識全面,經(jīng)驗(yàn)豐富,有良好的職業(yè)道德,則管理權(quán)力可較多地下放,否則,則權(quán)力應(yīng)多集中一些。②管理幅度。項(xiàng)目管理人員的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、組織能力較強(qiáng),管理幅度就可以大些,反之,應(yīng)縮小管理幅度,按照精簡與效率的原則組織精干、高效的組織。③定編人數(shù)。項(xiàng)目管理人員素質(zhì)高,一人可兼多職,可減少編制,提高效率;若人員素質(zhì)較低,則需將復(fù)雜的工作分解由多人來完成。
項(xiàng)目經(jīng)理由企業(yè)法定代表人授權(quán)組織項(xiàng)目的施工管理活動,處于項(xiàng)目管理組織的核心地位,其在項(xiàng)目施工過程中起領(lǐng)導(dǎo)、管理、協(xié)調(diào)、決策、激勵(lì)等方面的作用,他的經(jīng)驗(yàn)和管理風(fēng)格,對項(xiàng)目管理組織的任務(wù)分工、管理職能、工作流程等制度設(shè)計(jì)及下屬管理人員的行為起著決定性的影響,直接影響項(xiàng)目管理組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
根據(jù)路橋施工項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),項(xiàng)目經(jīng)理部一般下設(shè)合同預(yù)算、工程技術(shù)、物資設(shè)備、監(jiān)控管理、測量試驗(yàn)、辦公室等幾個(gè)部門,包括項(xiàng)目管理所必需的預(yù)算、成本、合同、技術(shù)、施工、質(zhì)量、安全、場所、機(jī)械、材料、檔案、后勤等多種職能。
工區(qū)的設(shè)置是根據(jù)工程任務(wù)及工程特點(diǎn)來確定的。路橋施工項(xiàng)目一般是線形結(jié)構(gòu)物,施工地點(diǎn)分散,若路橋施工項(xiàng)目任務(wù)單一,則不需設(shè)置工區(qū);如單純的路面工程合同段,一般不需要設(shè)置工區(qū);若路橋施工項(xiàng)目任務(wù)繁多、工程特點(diǎn)突出、分界點(diǎn)明顯,則一個(gè)項(xiàng)目往往要分成幾個(gè)區(qū)段施工,設(shè)置工區(qū)時(shí),可按施工區(qū)段配備人員,在一定程度上可減少人員在施工區(qū)段的流動,提高工時(shí)利用率。如,一高速公路合同段長20km,中間有一座大橋,兩邊路線分別長10km、9km,為合理安排施工,很明顯可從大橋處分界,將其分為2個(gè)工區(qū)。當(dāng)工程規(guī)模大、專業(yè)性強(qiáng)時(shí),也可按地理位置將不同的專業(yè)性強(qiáng)的分項(xiàng)工程劃為一個(gè)工區(qū)。如,路橋項(xiàng)目中包括一個(gè)長500m的隧道,可將其劃分為一個(gè)隧道工區(qū)。
按照路橋項(xiàng)目的項(xiàng)目規(guī)模、復(fù)雜程度及其特點(diǎn),職工素質(zhì)、項(xiàng)目經(jīng)理管理風(fēng)格等因素,工區(qū)與職能部門的配備情況不同,路橋施工項(xiàng)目管理組織主要有2種模式。
第一種模式
(1)模式框架。設(shè)置具有預(yù)算、成本、合同、技術(shù)、施工等相關(guān)職能的工程部、質(zhì)檢部、合同管理部、機(jī)務(wù)部、材料部、財(cái)務(wù)部、綜合辦公室等職能部門,工區(qū)與職能部門并列布置,接受職能部門的指導(dǎo),工區(qū)純粹是一個(gè)施工生產(chǎn)單位,工區(qū)內(nèi)再按項(xiàng)目的復(fù)雜程度及特點(diǎn)設(shè)置不同的施工隊(duì)伍,如工區(qū)下設(shè)土石方施工隊(duì)、橋涵結(jié)構(gòu)物施工隊(duì)等專業(yè)施工隊(duì)伍。其組織模式圖如圖1所示。(2)特點(diǎn)。在這種組織模式中,職能部門將所有具有與特定活動相關(guān)的知識和技能的人安排在一起,如,在工程部中,所有與施工和技術(shù)有關(guān)的工程師都安排在其中,從而為組織提供了縱深的知識鏈。當(dāng)深度技能對于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要,或者當(dāng)組織需要通過縱向?qū)蛹夋溸M(jìn)行控制和協(xié)調(diào),以及當(dāng)效率是成功的關(guān)鍵因素時(shí),這種模式是最佳的模式。這種模式可以實(shí)現(xiàn)職能部門內(nèi)部的效率最大化,工區(qū)作為施工生產(chǎn)單位,有利于集中精力進(jìn)行施工生產(chǎn)。這種模式的主要缺點(diǎn)是:由于組織需要大量的跨部門協(xié)調(diào),它對外界環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。這會使縱向?qū)蛹夋湷霈F(xiàn)超載,從而使決策堆積,項(xiàng)目經(jīng)理不能做出足夠快速的反應(yīng)。(3)適應(yīng)情況。當(dāng)工期稍長、項(xiàng)目任務(wù)不太復(fù)雜、人員素質(zhì)稍低、項(xiàng)目經(jīng)理的管理風(fēng)格傾向于集權(quán)時(shí),管理幅度宜小些,此時(shí),可按第一種模式組織路橋施工項(xiàng)目管理。由于工期稍長,即使人員素質(zhì)稍低,也可組織項(xiàng)目組織內(nèi)相關(guān)知識人員集思廣益,溝通時(shí)間稍長也并不影響路橋項(xiàng)目的實(shí)施。(4)衍生模式。當(dāng)需要加強(qiáng)跨部門的協(xié)調(diào),提高組織生產(chǎn)的快速反應(yīng)能力時(shí),一個(gè)解決方法就是由項(xiàng)目副經(jīng)理兼任工區(qū)長,同時(shí)將工程部、質(zhì)檢部的職能調(diào)到各工區(qū)。這樣,由于項(xiàng)目副經(jīng)理的權(quán)威的存在和負(fù)責(zé)技術(shù)管理職能的工程科、質(zhì)檢科也融合到工區(qū),組織的橫向協(xié)調(diào)能力就能得到增強(qiáng),從而能加快對環(huán)境變化的反應(yīng)速度。
第二種模式:
(1)模式框架。在這種組織模式中,設(shè)立帶職能部門的工區(qū),工區(qū)下按項(xiàng)目復(fù)雜程度和特點(diǎn)設(shè)立專業(yè)施工隊(duì)伍,工區(qū)不僅僅負(fù)責(zé)施工生產(chǎn),項(xiàng)目經(jīng)理部的一些職能部門也并入工區(qū),成為一個(gè)類似事業(yè)部式的組織模式,項(xiàng)目經(jīng)理下的職能部門設(shè)合同管理及財(cái)務(wù)部門,對整個(gè)項(xiàng)目的資金計(jì)劃、調(diào)度、合同管理、預(yù)算控制等作統(tǒng)一安排,其他的職能部門并入工區(qū)。在這種模式中,工區(qū)類似于小項(xiàng)目經(jīng)理部,要求工區(qū)長的素質(zhì)很高,一般由項(xiàng)目副經(jīng)理兼任工區(qū)長,其組織模式圖如圖2所示。(2)特點(diǎn)。在這種組織模式中,跨部門的溝通與協(xié)調(diào)有很好的效果,實(shí)現(xiàn)了跨職能的高度協(xié)調(diào)。當(dāng)組織通過傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹夋湶辉俚玫胶线m的控制,或者需要組織快速適應(yīng)外部環(huán)境、需要突擊任務(wù)、項(xiàng)目經(jīng)理傾向于分權(quán)方式時(shí),這種組織模式就非常適用。這種模式使項(xiàng)目經(jīng)理的工作量大大減少,項(xiàng)目經(jīng)理可將部分精力集中于公司的工作,同時(shí)使工區(qū)內(nèi)部的工作效率大幅提高。這種模式的主要缺點(diǎn)是.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì),原屬項(xiàng)目經(jīng)理部的職能部門分成幾套班子,不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專業(yè)化,工區(qū)間的協(xié)調(diào)差。(3)適應(yīng)情況。當(dāng)工程任務(wù)重、工期短、環(huán)境復(fù)雜,人員素較高,項(xiàng)目經(jīng)理傾向于分權(quán)的管理風(fēng)格或需要兼顧其他項(xiàng)目時(shí),可按第二種組織模式組織路橋施工項(xiàng)目管理,由于將大部分職能部門合并到工區(qū)內(nèi)部,工區(qū)內(nèi)的溝通及組織協(xié)調(diào)能力增強(qiáng),工區(qū)有一定的自主權(quán),積極性得到了提高。由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力受到了一定程度的削弱,因此,這種模式一般需要項(xiàng)目經(jīng)理的充分授權(quán)。
圖1 工區(qū)配備的第一種路橋項(xiàng)目管理組織模式
圖2 工區(qū)配備的第二種路橋項(xiàng)目管理組織模式
在現(xiàn)有路橋項(xiàng)目施工過程中,由于項(xiàng)目經(jīng)理傾向于集權(quán),項(xiàng)目可用資源也較為有限,主要使用的仍然是第一種模式;但在一定條件下,第二種模式有更強(qiáng)的活力。路橋施工項(xiàng)目有很強(qiáng)的地域特點(diǎn)和專業(yè)特征,從上述2種項(xiàng)目管理組織模式的分析來看,不能確定哪一種組織模式更為合理,應(yīng)該針對路橋施工項(xiàng)目情況的不同,選擇不同的組織模式。路橋施工項(xiàng)目組織模式的設(shè)計(jì)因人而異,因項(xiàng)目特點(diǎn)、環(huán)境而異,因項(xiàng)目資源而異,不能一成不變,只有針對項(xiàng)目特點(diǎn)來進(jìn)行項(xiàng)目管理組織模式的設(shè)計(jì),才是最有效的項(xiàng)目管理組織模式。
以上內(nèi)容,作者根據(jù)自己多年的工作經(jīng)歷對路橋施工項(xiàng)目管理存在的問題闡述了自己的看法,實(shí)際施工中,不同工程,方式不盡相同,希望與同行人士互相交流,共同進(jìn)步。
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