政府、企業(yè)與財務(wù)

劉國忱的視野并沒有單純局限于自己的企業(yè)本身。

“中國應(yīng)該在這一輪新的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)中有所作為,在這種大局下,綠色產(chǎn)業(yè)是政府和企業(yè)共同的事情,政府做政策支撐,企業(yè)做產(chǎn)業(yè)運作,而我們財務(wù)就是要加大綠色融資力度,有效地配置資源,向綠色產(chǎn)業(yè)傾斜,然后對這個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行科學(xué)的管控,打造管理平臺,嚴(yán)控投資成本,嚴(yán)格降低運行費用,形成有效地產(chǎn)出,這是財務(wù)技術(shù)領(lǐng)域要做的,那么,大的要做對,細(xì)的要做好,同時上上下下要有這種意識?！?/p>

劉國忱說,“比如我們在整合新能源方面我們費了很多的勁兒,做新能源,作為企業(yè)來講要進(jìn)行集約化管理,由分散的變?yōu)榧s的,由集約的產(chǎn)業(yè)再向資本市場挺進(jìn),形成產(chǎn)業(yè)互動,放大發(fā)展,這樣社會和投資者就要為清潔能源買單了,他用手來投票了?！?/p>

至此,全國層面的綠色財富鏈得以形成。

靜態(tài)與動態(tài)

但對于企業(yè)而言,進(jìn)行綠色商業(yè)活動可能會保本微利,甚至出現(xiàn)虧損。

“你當(dāng)時上的時候,可能擔(dān)負(fù)著巨大的財務(wù)壓力,但只要上了之后,中國的政策也在不斷的優(yōu)化,還在于你企業(yè)努力爭取政府的支持,所以在這方面政府給予我們很大支持,發(fā)改委在核電價的時候,都會考慮到,比如讓這個低風(fēng)區(qū)電價稍稍高一點,讓你可以達(dá)到保本微利。你企業(yè)要去做工作,如果放棄以后這個資源就丟掉了,每年幾億、幾十億度電,那可是綠色電啊!” 劉國忱有些激動地說。

另外,“我覺得作為財務(wù)的判斷你要從一個動態(tài)角度,不能從靜態(tài)看,很多財務(wù)看項目是靜態(tài)地看,看現(xiàn)在,看小時,看電價,加上財務(wù)費用,加上折舊,一算死賬,真的是虧本。這里面可不可以優(yōu)化呢,你可以通過風(fēng)機的穩(wěn)定運行來提高運營收入,可以通過技術(shù)改造和通過控制財務(wù)費用來降低成本,然后通過提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)來增加效益。通過碳交易還可以換回報,碳減排這塊我們做的不錯,國際大公司是按照合同,真和你對價和履行, 履行合同非常自覺。”

所以,CFO可以將靜態(tài)的虧損變?yōu)閯討B(tài)的盈利。

珍珠變皇冠

“我們做這個的時候不是在找一粒珍珠,我們做的時候要將它變成一個很好的皇冠?！?劉國忱如是說。

在這個過程中,CFO的作用是用超值來配比資源?！拔覀儷@取資源都是有償?shù)?初始成本,建設(shè)成本,運營成本,這個財務(wù)一定是要把控好的,不能太保守,也不能太激進(jìn),你不能說,這個事情很好,大家敞開花錢,錢是我們借來的,我們要有效地管控,要把錢用在刀刃上,要把千瓦造價降到最低,同時要把運營成本降到最低,把收益盡可能的放大,尋找成本資源和外部資源的大差,那個行業(yè)差。差是綜合的,上面是外部資源,包括CDM,政府補貼等方方面面;內(nèi)部這塊,把一些成本降到最低,比如我們集中管控,10個風(fēng)電廠變成一個監(jiān)控站,節(jié)省了好幾百個人,這多少錢呀!這都是一個行業(yè)的理念,綠色投資做一個要變成行業(yè)的一個整體或一部分?！?/p>

劉國忱強調(diào)一定要進(jìn)行嚴(yán)格有效地管控?！懊硎强梢詳Q出水的,實際上是一個經(jīng)驗量、知識量、信息量和管理量積聚的過程。企業(yè)在發(fā)展過程中要先積累知識,第二要積累經(jīng)驗,第三個是把技術(shù)的見解、知識的見解、經(jīng)驗的見解,變?yōu)楣芾韴F(tuán)隊的管控能力,這時候產(chǎn)生一個能量,能為我們建設(shè)一個電廠產(chǎn)生一批優(yōu)秀的人,第二個第三個電廠,就可以復(fù)制了,而且他的能力量不停地在提升?！?/p>

老話新談

如果要實現(xiàn)有效管控,劉國忱認(rèn)為首要目標(biāo)就是要發(fā)現(xiàn)價值?！癈FO一定要對企業(yè)整個資產(chǎn)了如指掌,比手指上面的紋理還要清晰,要發(fā)現(xiàn)這些東西跟外部資源整合能有哪些價值。我剛來集團(tuán)的時候我們有54個項目,沒有報表,更談不上進(jìn)行管控了。我們一點點建立資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)登記制度、建立土地過戶、房產(chǎn)辦照一系列基礎(chǔ)的東西。我從大學(xué)里出來的,大學(xué)里完全是理性的東西。到企業(yè)里才發(fā)現(xiàn),有很多有價值的東西,應(yīng)該管起來?！?

最后,要積累價值和利用價值。劉國忱說,“現(xiàn)在經(jīng)過五年多的打拼,我們的凈資產(chǎn)300多億。你要考核凈資產(chǎn)增加值,年末凈資產(chǎn)減年初凈資產(chǎn)。你要把價值積累下來,你以后的發(fā)展就好辦了。因為他一看你的報表,凈資產(chǎn)那么高。不管是企業(yè)出讓也好,還是融資也好,銀行看的不是負(fù)債資產(chǎn)數(shù)量,是凈資產(chǎn)數(shù)量,所以我們要注意凈資產(chǎn)的積累。有了凈資產(chǎn)積累,我們的企業(yè)才有價值,才值錢?！?/p>

能不能最終創(chuàng)造價值,劉國忱稱與四個環(huán)節(jié)密不可分:融資、投資、營資、償資。“融資,我們有一些戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。投資,我們這些年注重了初始成本,這個太重要了,國有企業(yè)輸就輸在初始成本上,兩個電廠需要投50億,資本金10個億夠了,再聯(lián)合一下股東,從銀行借40億,這個電廠就出來了,但建設(shè)過程中省了5個億。少了5個億什么概念呢?財務(wù)費用按照6,就是3000萬,你這個電廠節(jié)省造價,減低初始成本5個億,每年要帶來5500萬凈收益。那個企業(yè)超支了10個億,一年6000萬財務(wù)費用,一年5000萬的折舊,你發(fā)多少電,降多少耗,根本補償不了由于初始成本的問題,出問題都出在工程造價、招投標(biāo)等等?！?

營資主要是運營問題?！斑\營有一個很重要的成本管控,資金投入到產(chǎn)業(yè)里又變成固定的專業(yè)化資產(chǎn),我覺得危機都在這里,如果這時候我們沒有很好的現(xiàn)金流覆蓋專業(yè)化資產(chǎn),越專業(yè)化的危機越重。通用資產(chǎn)還好一點,比如建立一個化工廠,投20億,投進(jìn)去之后儀器儀表、買地,這個產(chǎn)品沒銷路了,非常窄,這時候覆蓋不了費用,這20億賣破銅爛鐵都沒人買。所以專業(yè)化資產(chǎn)一定要慎重?！?

融資決定強弱,投資決定盛衰,營資決定成敗,償資決定生死,劉國忱強調(diào),這四個問題必須老生常談,老話新談。

而最根本的,是要不斷創(chuàng)新商業(yè)模式。劉國忱稱,商業(yè)模式事實上是賺錢模式,中國在研究商務(wù)模式上沒有給世界貢獻(xiàn)太多,我們只有跟著人家跑。

可喜的是,京能集團(tuán)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一家傳統(tǒng)能源集團(tuán)的綠色賺錢模式——岱海模式(詳見下文)。

與大多數(shù)埋頭于傳統(tǒng)財務(wù)工作的CFO們不同的是,從學(xué)界到政界再到商界的劉國忱,一直也在提升著CFO的商業(yè)模式:“我工作時間的1/3放在日常的財務(wù)技術(shù)層面,主要是監(jiān)控流程、復(fù)核與改進(jìn);還有1/3的工作時間用于把握現(xiàn)代財務(wù)的走向,比如新的金融衍生品、國內(nèi)外資本市場發(fā)展和政策走向等;另外1/3的工作時間更多地用來思考,如何能使財務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合得更為緊密,以及獲利管理,即如何保有和提高企業(yè)的經(jīng)營成果?！?/p>