滕 琳

百度,中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)神話。

2005年8月5日,百度在美國(guó)納斯達(dá)克上市。按照規(guī)定,2006年需要遵從薩班斯法案,實(shí)施內(nèi)控。因此,百度較早開始做相關(guān)的工作。

在回憶實(shí)施內(nèi)控的過(guò)程時(shí),百度公司內(nèi)審部負(fù)責(zé)人何畏,談到的最多的是“成長(zhǎng)”二字。

搜索關(guān)鍵詞

實(shí)施內(nèi)部控制需要做的工作紛繁復(fù)雜、千頭萬(wàn)緒,回首百度的經(jīng)歷,何畏概括出了幾個(gè)關(guān)鍵詞。

?起點(diǎn)和契機(jī)

“為了遵從薩班斯法案,我們需要準(zhǔn)備很多的東西,當(dāng)時(shí),面對(duì)大量的工作,我們也感覺很困難”,何畏坦言:“很多企業(yè)由于薩班斯法案要求苛刻、成本高昂而放棄了到美國(guó)上市的想法。一些不需要面對(duì)薩班斯考驗(yàn)的企業(yè)同行當(dāng)時(shí)還很慶幸,覺得不需要做得那么辛苦。但是僅僅三四年之后,再談起企業(yè)的內(nèi)部控制,這些同行卻感慨,如果當(dāng)時(shí)被要求執(zhí)行薩班斯法案,那現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)控一定會(huì)改善很多?！?/p>

因此,她認(rèn)為內(nèi)部控制管理是非常重要的,具有前瞻性,越早開始對(duì)企業(yè)的好處越多。在管理相對(duì)簡(jiǎn)單的時(shí)候建立一個(gè)好的基礎(chǔ),在企業(yè)不斷的發(fā)展壯大中加強(qiáng)和完善,會(huì)使得內(nèi)控工作更加有效率、有效果。起點(diǎn)很重要,很多當(dāng)時(shí)“被迫”遵從薩班斯的企業(yè)都在后來(lái)的管理中得到了實(shí)惠。很多企業(yè)在管理出現(xiàn)問(wèn)題之后才想起內(nèi)控的重要性,但這個(gè)時(shí)候企業(yè)已經(jīng)做得比較大了,再重新梳理流程難度就更大了。

?眼光和態(tài)度

有了長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和正確的態(tài)度,自然就有了決心,百度當(dāng)時(shí)的想法是希望通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目讓大家提升內(nèi)部控制、內(nèi)部管理的意識(shí)。所以,項(xiàng)目的成功與否,是否能通過(guò)外審的檢查只是一方面,更主要的是通過(guò)項(xiàng)目的實(shí)施,樹立內(nèi)審和內(nèi)控部門的權(quán)威,讓大家明白,不是為了合規(guī)而合規(guī),更應(yīng)該通過(guò)規(guī)范管理來(lái)幫助業(yè)務(wù)發(fā)展,進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制和管理。有了這樣的眼光就會(huì)產(chǎn)生正確的做事態(tài)度。

具體的實(shí)施過(guò)程中,更多的是各部門共同努力來(lái)完成這個(gè)項(xiàng)目,通過(guò)不斷的溝通探討,找到最佳解決方案。對(duì)于一些不影響合規(guī)而且難度比較大的流程規(guī)范可以先不做,但是同樣應(yīng)該提醒管理層,讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制和管理的重要性,并規(guī)劃到未來(lái)的管理工作中。

?方法和資源

對(duì)于合規(guī)來(lái)講,咨詢顧問(wèn)的幫助還是很重要的。內(nèi)控和內(nèi)審部門更了解企業(yè)的實(shí)際情況,咨詢顧問(wèn)更了解法規(guī)的要求,二者需要很好的互補(bǔ)和斗爭(zhēng)?；パa(bǔ)就不講了,很容易理解;斗爭(zhēng)的過(guò)程其實(shí)也是雙方共同成長(zhǎng)的過(guò)程。顧問(wèn)提出企業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題,企業(yè)進(jìn)行改正。有的問(wèn)題并不是很容易解決,內(nèi)控和內(nèi)審部門需要在企業(yè)內(nèi)部做很好的溝通和交流,教育和培訓(xùn);另一方面,內(nèi)審也要不斷地向咨詢公司提出要求,讓他們?cè)趬毫ο鹿ぷ?不斷加深對(duì)企業(yè)的了解,提出更有效的建議(正確的建議如果不能推進(jìn)也是無(wú)效的)。從百度的實(shí)踐來(lái)看,在與外部顧問(wèn)的合作中,雙方其實(shí)是在斗爭(zhēng)中逐步的欣賞和認(rèn)可對(duì)方的。通過(guò)這種“斗爭(zhēng)”,百度內(nèi)審部也得到了很快的自我提升。

前面講到了眼光和態(tài)度,如果管理層有了這兩樣,資源也就順理成章了。最主要的資源和決定性的資源還是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的,即使是咨詢顧問(wèn)這樣的外部資源也是管理層批準(zhǔn)了預(yù)算才能請(qǐng)進(jìn)來(lái)的。但資源決不僅限于資金方面,更重要的是各部門的配合和支持。

同時(shí),任何付出都是雙向的,你要求業(yè)務(wù)部門付出時(shí)間和精力來(lái)進(jìn)行控制,也一定要給對(duì)方回報(bào)。最重要的回報(bào)是幫助業(yè)務(wù)部門提升管理,也許業(yè)務(wù)部門不能在第一時(shí)間認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),但是做內(nèi)審和內(nèi)控的人自己一定要有這個(gè)信念。這個(gè)信念,不是喊口號(hào)喊出來(lái)的,而是體現(xiàn)在日常的工作中,這樣別人才能認(rèn)可你的工作。也只有這樣才能在不被業(yè)務(wù)部門理解的時(shí)候堅(jiān)持走下去,因?yàn)樗^的管理提升,必然是一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的過(guò)程,不是一朝一夕的事情。在別人還沒(méi)有意識(shí)到你的作用的時(shí)候,你自己先撤了,你所有的付出就都白費(fèi)了,還會(huì)留下一個(gè)不好的名聲。所以,堅(jiān)信我們做的事情是在幫助業(yè)務(wù),并從業(yè)務(wù)管理的提升中,不斷認(rèn)識(shí)自己的價(jià)值,這樣就可以形成一個(gè)良性循環(huán)了,就可以從事倍功半成功過(guò)渡到事半功倍。

點(diǎn)擊核心要素

企業(yè)特點(diǎn)決定一切

每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)都不同,這個(gè)要case by case的分析,可以從咨詢顧問(wèn)那里得到最佳實(shí)踐,但是不能照搬。一方面,最佳實(shí)踐只是針對(duì)控制效果而言的,但是企業(yè)管理和運(yùn)作并不是簡(jiǎn)單地追求控制效果最佳;另一方面,最佳實(shí)踐也許根本不適合你。因此,要跟業(yè)務(wù)部門不斷的溝通,最終形成一個(gè)真正符合本企業(yè)特點(diǎn)的方案,然后逐步推進(jìn)實(shí)施。

老板正直度是重中之重

最初,百度的內(nèi)審工作也會(huì)糾纏于很多具體的細(xì)節(jié)問(wèn)題,例如某個(gè)控制點(diǎn)是否有效,某個(gè)員工是否出錯(cuò)或者不夠盡職等等。后來(lái)我們慢慢發(fā)現(xiàn),這些其實(shí)不是最重要的,最重要的是管理層的正直度。

這個(gè)正直并不僅僅是盡職盡責(zé)、為企業(yè)辛苦工作,而是指管理層在實(shí)際工作中以怎樣的方式來(lái)管理企業(yè)。沒(méi)有哪個(gè)老板會(huì)說(shuō)我為了利潤(rùn)不顧一切,因此當(dāng)他面臨抉擇的時(shí)候如何做才是最重要的。作為內(nèi)審部門,一定要從他們的抉擇中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或者提升信心。某個(gè)控制點(diǎn)的缺失,只會(huì)影響一個(gè)點(diǎn)的內(nèi)容,但是管理者的態(tài)度和正直度卻會(huì)影響一個(gè)面,甚至是一大片。所以管理者凌駕于控制之上這樣的事情才是最可怕的有了正直的領(lǐng)導(dǎo),即使某個(gè)點(diǎn)出了問(wèn)題,你也可以很從容地解決。所以,最重要的是管理層的正直度和對(duì)內(nèi)部控制的態(tài)度,如果管理者認(rèn)為內(nèi)控并不重要,內(nèi)審人員做得再努力,最后的提議還是會(huì)被管理層否定。

公司層面控制關(guān)乎成敗

“當(dāng)你選擇一家企業(yè),當(dāng)你要去做內(nèi)審工作,你肯定不希望做一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)很高的企業(yè)的內(nèi)審人員,我覺得,我們需要去看一下整個(gè)公司層面的控制?！焙挝啡缡钦f(shuō)。

很多時(shí)候,大家并不是很在意公司層面控制,包括組織結(jié)構(gòu)、董事會(huì)建設(shè)、人力資源管理等。比如企業(yè)的HR在招聘人員的時(shí)候,是不是把人的正直度看得比業(yè)務(wù)技能更重要,一定程度上關(guān)乎企業(yè)內(nèi)控工作的成敗。再有,如果企業(yè)有一個(gè)很好的董事會(huì),內(nèi)審部可以獨(dú)立地向?qū)徲?jì)委員會(huì)匯報(bào),可以把內(nèi)審人員認(rèn)為不合規(guī)、有風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題提出來(lái),并借助高層管理者的權(quán)威不斷推進(jìn)問(wèn)題的解決,這樣就會(huì)建立一個(gè)健康良性的控制體系,幫助企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)。

第一年的投入可能不正確

“現(xiàn)在回想起來(lái),第一年我們的大量精力都花在了對(duì)細(xì)節(jié)的研究上,當(dāng)然細(xì)節(jié)對(duì)于合規(guī)檢查和控制執(zhí)行還是有很大作用的。”絕大多數(shù)的企業(yè)在薩班斯法案實(shí)施第一年的時(shí)候,會(huì)專注在與財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)的流程控制上,把差不多80%以上的精力都花在細(xì)節(jié)的控制上。如果第一年是為了通過(guò)合規(guī)審計(jì)而去這樣做,這種付出的方向是正確的,也是非常值得的,但如果從更高層次去看整個(gè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理,這些付出對(duì)提升企業(yè)真正的管理水平、控制水平也許并非有效,或者說(shuō),從成本效益的角度看,第一年的付出在當(dāng)年也許并不值得。

向業(yè)務(wù)部門請(qǐng)教更有效率

“千萬(wàn)別把內(nèi)審部門放在與業(yè)務(wù)部門對(duì)立的位置”,這是何畏一再?gòu)?qiáng)調(diào)的,“要跟業(yè)務(wù)部門有一個(gè)很好的互動(dòng)。我相信很多情況下,業(yè)務(wù)部門之所以能推翻你的意見,是因?yàn)樗私鈱?shí)際情況,有更合理的解決方案。因此內(nèi)審和內(nèi)控人員不如去尊重業(yè)務(wù)部門,充分調(diào)動(dòng)他們的積極性?！?/p>

百度現(xiàn)在有一個(gè)比較好的趨勢(shì),就是在上一個(gè)新的系統(tǒng)或者對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行變更的時(shí)候,業(yè)務(wù)部門會(huì)就變更可能給流程控制帶來(lái)的影響,咨詢內(nèi)審部。這樣,內(nèi)審人員可以在流程的設(shè)計(jì)階段就參與進(jìn)來(lái),提出意見和建議,這樣遠(yuǎn)比執(zhí)行后發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題再去檢查和糾正更有效。而且從企業(yè)管理和效益的角度來(lái)講,相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制部門越早介入,當(dāng)然效率也就越高。

升級(jí)核心理念

●在何畏看來(lái),實(shí)施內(nèi)部控制的目的,第一是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),但是它的作用只占50%,另外50%是提升效率。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)只有70人的時(shí)候,你喊一聲,大家就都知道了,就會(huì)按領(lǐng)導(dǎo)的要求去做。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后,有7000人了,你的聲音大家可能根本聽不見,領(lǐng)導(dǎo)也不可能每天給員工訓(xùn)話。如何讓大家的行動(dòng)一致,按照公司的要求去做?這個(gè)時(shí)候,流程制度對(duì)效率的提高作用就體現(xiàn)出來(lái)了。所以,內(nèi)審和內(nèi)控部門不要在過(guò)程中一味地強(qiáng)調(diào)流程控制,任何一個(gè)控制,只有當(dāng)它能夠提高效率、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候,才會(huì)被業(yè)務(wù)部門接受,進(jìn)而才能真正發(fā)揮它的作用。只有這樣才能體現(xiàn)出內(nèi)控對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn),也才能體現(xiàn)出內(nèi)審和內(nèi)控部門的價(jià)值。

內(nèi)控工作是一個(gè)長(zhǎng)期和漸進(jìn)的過(guò)程,不可能說(shuō)這個(gè)月我們?cè)谧龊弦?guī)的工作,從下個(gè)月開始做提升管理效益的工作。當(dāng)然,是可以分重點(diǎn)的,比如第一年,通過(guò)薩班斯法案一定是第一位的,這一年對(duì)管理效益的提升主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)流程方面,與財(cái)務(wù)相關(guān)的控制會(huì)增加很多,甚至可能降低效率。但是當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展的時(shí)候,用以前的方法也許能保證1000萬(wàn)的業(yè)務(wù)核算不出問(wèn)題,但是用系統(tǒng)的方式可以保證1個(gè)億的業(yè)務(wù)核算不出問(wèn)題,這個(gè)過(guò)程在第一年是體現(xiàn)不出來(lái)的,或者說(shuō),第一年也許真的是降低了效率,但是沒(méi)關(guān)系,當(dāng)企業(yè)發(fā)展或者新的情況出現(xiàn)之后,就可以看出效果了。要讓高層管理者明白這個(gè)道理。當(dāng)然,能做到上市公司高管的人,長(zhǎng)期性的眼光也應(yīng)該是基礎(chǔ)要求之一了。另外,企業(yè)的中層管理人員通常對(duì)業(yè)務(wù)是非常了解的,而且具備相當(dāng)?shù)墓芾硭?如果他們的內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理效果能夠在整體的評(píng)價(jià)體系中有所體現(xiàn),也會(huì)非常有助于與內(nèi)審工作的協(xié)調(diào)配合,慢慢就能形成一個(gè)良性循環(huán)。

第一年實(shí)施的時(shí)候,可能投入了很大的精力,最后達(dá)到的就是一個(gè)通過(guò)外部審計(jì)檢查的目的,感覺是事倍功半的。但是,三年或五年后,效益不斷的顯現(xiàn),最初的成本被不斷的攤薄,你就會(huì)發(fā)現(xiàn),其實(shí)當(dāng)初做的很多事情都是事半功倍的。

●“復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化,簡(jiǎn)單的問(wèn)題流程化,流程的問(wèn)題系統(tǒng)化。”是百度在做流程控制的時(shí)候,始終堅(jiān)持的原則。

當(dāng)你覺得某個(gè)問(wèn)題很復(fù)雜的時(shí)候,你要能夠撥開迷霧看到它本質(zhì)的東西,這樣問(wèn)題就簡(jiǎn)單化了,你就可以通過(guò)固化幾個(gè)控制點(diǎn)把問(wèn)題解決,并把這些控制點(diǎn)形成控制流程。何畏強(qiáng)調(diào),不要在你還沒(méi)有想清楚的時(shí)候就急于去建立流程和制度。否則,一旦制度推下去,業(yè)務(wù)部門在執(zhí)行的時(shí)候發(fā)現(xiàn)這個(gè)制度不但沒(méi)有解決問(wèn)題反而影響了效率,然后投訴回來(lái),這個(gè)時(shí)候你再去思考,再去修改流程,就非常被動(dòng)了。

最后一步,當(dāng)你覺得這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)按照固化的控制流程執(zhí)行了一段時(shí)間,磨合得差不多了,這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該考慮把它做到系統(tǒng)中。因?yàn)?人為的、紙質(zhì)的東西是很容易出錯(cuò)的,也很難管理,如果能運(yùn)用軟件技術(shù),把它開發(fā)成一個(gè)線上的系統(tǒng)流程,會(huì)對(duì)工作效率和效果有非常大的提升,因?yàn)橄到y(tǒng)的自動(dòng)控制肯定比人工的手工控制更有效。