焦留宏，趙亞萍，王赫銘，李海軍，張 潔

(本文編輯:孫軍紅)

軍隊醫(yī)院體制編制調整后，人力資源的結構、特點均發(fā)生了很大的變化[1-2]，給醫(yī)院人力資源管理工作帶來了許多新問題、新困難和新挑戰(zhàn)。本文對目前軍隊中小醫(yī)院人力資源管理的現狀進行分析，并對如何做好人力資源管理工作進行初步探討。

1 軍隊中小醫(yī)院人力資源管理現狀

1.1 人力資源管理機制尚不完善

1.1.1 管理機構條塊分割，各自為政 軍隊醫(yī)院傳統(tǒng)人力資源管理由兩部分組成，政治處負責干部、文職人員的管理，院務處負責戰(zhàn)士、職工、工勤人員的管理。體制編制調整后，隨著各類聘用人員的大量補充，多數醫(yī)院單獨成立人力資源部，負責聘用人員的招聘、錄用和管理。人員條塊化管理進一步加劇，難以統(tǒng)一規(guī)劃，極大地影響了管理效率。

1.1.2 資源管理方法單一，功能局限 大部分軍隊中小醫(yī)院雖然成立了專門的人力資源管理部門，但管理人員的專業(yè)素質仍然參差不齊，習慣以傳統(tǒng)的人事管理為主要管理模式，過分注重上班考勤、人員調動、工資審核、人事檔案等常規(guī)性管理工作，缺少科學的崗位體系分析、薪酬體系設計及績效體系應用，強調現有知識和技能的應用，不重視職業(yè)生涯規(guī)劃及潛能開發(fā)，這種管理方式難以調動員工的主觀能動性和積極性，使員工只是被動工作，勢必影響工作效率和工作水平。

1.2 人才流通機制不完善

1.2.1 新軍事變革加快，醫(yī)院發(fā)展受限，人才保留難 大部分中小醫(yī)院在體制編制調整后，編制床位、干部數量減少近半，臨床科室只能配備 2～3名干部，非臨床科室有的只能配備 1名，甚至缺如，導致部分現役人員感到前途渺茫，發(fā)展受限，因此想方設法往大醫(yī)院調，往地方轉。聘用人員隊伍更不穩(wěn)定，缺少認同感、歸屬感，部分人員存在臨時觀念，一邊工作，一邊尋求待遇更好的單位，具有一定知識和經驗積累的醫(yī)務人員“跳槽”比例逐年增高。

1.2.2 部隊醫(yī)院編制縮小，軍地差異大，人才引進難 隨著國家和地方政府對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的大力扶持，地方各級醫(yī)療機構發(fā)展迅速，其在人才引進方面所提供的政策待遇更為優(yōu)厚。地方衛(wèi)生部門在人才招聘過程中，對于優(yōu)秀人才可以現場簽約納編，同時在住房及工資等方面給予相當豐厚的待遇，而部隊醫(yī)院僅事業(yè)編制一項就擋住了許多優(yōu)秀的人才。成熟人才的引進則面臨著戶口轉移、子女上學、家屬隨遷、保險續(xù)繳等現實問題。

1.3 人力資源結構不合理

1.3.1 聘用人員比例增大 體制編制調整后，軍隊醫(yī)院為了確保完成部隊官兵醫(yī)療保健任務，以及為地方患者提供更優(yōu)質的服務，聘用了較多的地方衛(wèi)生技術人員來補充人力資源的不足，這種現象在中小醫(yī)院較為普遍，部分中小醫(yī)院目前地方聘用制人員已近全院人員總數的 60%，且有逐年增長的趨勢。

1.3.2 醫(yī)療專業(yè)技術職稱結構不合理 隨著部隊編制的調整，高級職稱編制人數相應減少，部分條件符合的中級職稱技術人員不能按時晉升高級職稱，另外，新補充的人員多為初級職稱，致使多數科室醫(yī)務人員職稱結構嚴重不合理，初級職稱人員比例過大，中高級職稱人員比例相對不足。

1.3.3 藥、技、護人員學歷水平偏低 中小醫(yī)院的藥、技、護人員學歷水平仍然以?？茷橹鳎褔乐刂萍s到學科的發(fā)展。

1.4 缺乏嚴密的個人績效評估機制 近年來，中小醫(yī)院逐漸加強了綜合績效管理，但還存在一些問題，主要表現在過分重視院本級和科室的績效管理，而對個人績效考核的重視程度不夠，考核結果與實際使用沒有直接掛鉤，未能起到調動積極性的作用。

1.5 薪酬分配難以實現公平性 中小醫(yī)院的人力資源結構復雜，由現役軍人、文職干部，文職人員、在編職工、人事代理職工及合同制職工等組成，多種薪酬分配制度并行，同工不能做到同酬，使薪酬分配的激勵作用受到很大的影響。

2 軍隊中小醫(yī)院人力資源管理的實踐和創(chuàng)新

2.1 統(tǒng)一思想，提高認識，建立科學的人力資源管理機制

2.1.1 提高對人力資源的認識 軍隊醫(yī)院的管理者應充分認識到，隨著市場經濟的不斷完善，人才競爭必將日趨激烈，醫(yī)院作為知識密集型的特殊行業(yè)，人力資源則具有更為重要的戰(zhàn)略意義，只有通過采取合理的人力資源政策，形成有效的人力資源管理機制，醫(yī)院才能始終保持生機和活力[3]。

2.1.2 成立科學有效的人力資源管理組織 成立專職的人力資源管理部門，由院黨委直接管理，具體工作可由一名副院長分管，配置人力資源專業(yè)管理人員，政治處、醫(yī)務處、院務處、護理部各部門指定專人參加管理。人力資源管理部的職能應包括:人力資源規(guī)劃、崗位分析、人才評鑒、人員招聘、職業(yè)生涯規(guī)劃、教育培訓、績效考評等，從而最大限度地發(fā)揮人力資源管理的效能。

2.1.3 建立明確的醫(yī)院人力資源規(guī)劃 根據醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，結合保障部隊和駐地醫(yī)療市場實際，合理確定醫(yī)院建設規(guī)模，醫(yī)院學科建設重點，對照國家和軍隊相關規(guī)定標準，科學預測出所需人員數量、人員結構層次，進而在現有各類人員的基礎上，制定出醫(yī)院人才建設的中、長期計劃。

2.1.4 逐步完善醫(yī)院人才庫 當前醫(yī)院普遍存在著人員招聘時間相對固定而人員流動隨機性大的矛盾，因此建立完善人才庫顯得尤其必要，人力資源部要將人員招聘作為貫穿全年的一項常規(guī)工作扎實開展起來，不但要甄別、遴選應屆畢業(yè)的年輕人才，還要注意收集各專業(yè)成熟型人才、學科帶頭人的信息，確保人才引進“綠色通道”暢通。

2.2 提高待遇，搭建平臺，建立吸引人才的通道

2.2.1 提供良好的基礎保障 除了按職稱、級別提供與當地經濟水平相適應的工資福利待遇外，對于碩士、博士等高學歷人才以及學科帶頭人可以增加一定的部隊特殊服務津貼，同時幫助協(xié)調解決住房、配偶工作安置、子女入學等問題，使軍地衛(wèi)生技術人員完全去除后顧之憂，全身心投入到醫(yī)療工作中。

2.2.2 搭建施展才華的平臺 對于各專業(yè)、各層次的人才應量體裁衣，甚至可以因人設項目、因人設科，使其能最大限度地發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢和自身潛能。我院為內分泌?？茖W科帶頭人建立?？茖嶒炇?，為引進的心血管專業(yè)學科帶頭人購置 D S A設備，為腫瘤專業(yè)學科帶頭人設立?？浦行?，均贏得了較好的科研效益、社會效益和經濟效益。

2.3 強化培訓，大膽使用，開發(fā)好現有人才

2.3.1 高度重視現有人才隊伍的培訓 人才培訓應從住院醫(yī)生的規(guī)范化培訓開始，同時根據?？坪蛡€人發(fā)展方向，選派人員到到上級醫(yī)院進修學習，加強?？迫瞬抨犖榻ㄔO。應在醫(yī)院營造濃厚的學術氛圍，通過邀請專家教授來院講學，選派人員外出參加學術交流會，鼓勵在職人員通過各種途徑提高學歷層次等途徑，更新知識，提高人才素質。

2.3.2 知人善任，大膽使用 中小醫(yī)院尤應珍惜現有人才，人力資源管理者應通過多接觸、多實踐，了解現有人才特點，采用全面的、發(fā)展的目光認識人才，把握時機，大膽使用，破除論資排輩、求全責備的觀念，真正做到人盡其才。在對人才的使用過程中，不但要給任務，加壓力，更要給政策，給權力。

2.4 以人為本，優(yōu)化激勵機制，千方百計留住人才

2.4.1 搞好個人職業(yè)生涯規(guī)劃 與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相一致的個人職業(yè)生涯規(guī)劃可以將員工個人的發(fā)展和醫(yī)院的前途緊密地結合在一起，讓他們在為醫(yī)院發(fā)展努力的過程中獲得事業(yè)的成功與滿足，從而自覺自愿為醫(yī)院發(fā)展做出更大的貢獻[4]。中小醫(yī)院人力資源部門應根據個人的特質進行定崗定位，和員工一起做出個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并制定出與規(guī)劃目標相一致的培訓計劃，使每位員工借助醫(yī)院的載體作用不斷成長，同時也使員工的努力形成合力，推動醫(yī)院的發(fā)展。

2.4.2 優(yōu)化激勵機制 首先要完善薪酬分配制度，適當增加效益工資和獎勵工資構成比例，真正體現出薪酬工資的激勵作用;其次要豐富精神激勵，依據個人特點，賦予有挑戰(zhàn)性的工作;對于工作優(yōu)秀的人員，要在各種場合給予表揚，并授予相應的榮譽獎勵，從而激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

2.4.3 構建良好醫(yī)院文化以提升員工的歸屬感醫(yī)院文化是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的競爭力[5]。部隊中小醫(yī)院應將醫(yī)院文化建設作為一項常抓不懈的工作，創(chuàng)造和暢通多樣化的上下溝通渠道，淡化軍隊、地方不同身份，強化一家人的共同意識，從而營造一種舒心和諧的良好氛圍，使不同性質的員工產生強烈的歸屬感，努力為醫(yī)院的發(fā)展而勤奮工作。

人力資源作為醫(yī)院的核心資源，直接影響著軍隊醫(yī)院的戰(zhàn)場戰(zhàn)斗力和市場競爭力。軍隊中小醫(yī)院在人力資源結構上具有多層次、多類別等特點，加上其任務性質的獨特性，使人力資源管理工作顯得更為重要和復雜。軍隊中小醫(yī)院的人力資源管理工作必須不斷適應新軍事變革的需要，結合駐地和醫(yī)院具體情況，遵循“以人為本”的人才管理原則，為醫(yī)院的建設和發(fā)展獲取人才、開發(fā)人才、合理利用人才、保留優(yōu)秀人才。

[1]周世林，蔡明志，陳四喜.軍隊醫(yī)院聘用制技術人員存在問題及管理對策[J].解放軍醫(yī)院管理雜志，2009，16(1):74，93.

[2]朱元元，曾宏逵，季 旭，等 .論軍隊醫(yī)院聘用制人員薪酬體系的合理設計[J].東南國防醫(yī)藥，2009，11(1):81-83.

[3]宋吉華.運用人力資源管理的作用機制 促進醫(yī)院持續(xù)發(fā)展[J].中華醫(yī)院管理雜志，2010，26(1):60-62.

[4]夏 挺，應可滿，朱紅云.淺談軍隊中小醫(yī)院如何加強人力資源管理[J].解放軍醫(yī)院管理雜志，2007，14(12):905，935.

[5]石海明，顏 璇，王錦蘭.新加坡醫(yī)院管理文化對我軍醫(yī)院發(fā)展的借鑒[J].東南國防醫(yī)藥，2007，9(1):61-62.