○徐芝娣

（中國移動通信集團(tuán)浙江有限公司上虞分公司 浙江上虞 312300）

一、實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)實背景

通信行業(yè)在經(jīng)歷了2008年的規(guī)范化及規(guī)模性調(diào)整后，將迎來更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。2009年，拿到3G牌照后的通信運營商在實現(xiàn)全業(yè)務(wù)運營后，如何提高自己的競爭能力和實現(xiàn)3G的投資拉動效應(yīng)，帶動上下游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展等一系列問題都是通信行業(yè)值得深思的問題。同時，我國電信市場格局、競爭形態(tài)等都將會有很大的變化，也將面對一系列政府出臺的配套監(jiān)管政策。

伴隨著本次的金融危機(jī)也為通信行業(yè)帶來了難得機(jī)遇，對于運營商來說，全球通信市場投資的萎縮將使國際設(shè)備巨頭更多關(guān)注中國市場，我國運營商也將會由于設(shè)備制造商競爭更加激烈而獲得更強(qiáng)的議價權(quán)，從而以更低的成本建設(shè)3G及下一代網(wǎng)絡(luò)，完成網(wǎng)絡(luò)的升級換代。對于設(shè)備制造商來說，目前國際市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正處于動態(tài)調(diào)整期，要抓住機(jī)遇與國外企業(yè)合作，在核心元器件、高端通用芯片、基礎(chǔ)軟件、新一代寬帶無線通信等重要領(lǐng)域引進(jìn)國際核心技術(shù)，使我國電信業(yè)在技術(shù)上邁向更高層次。

面對挑戰(zhàn)和機(jī)遇，通信行業(yè)更多的還是抓住這次企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，實時制定企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是從企業(yè)的全局和未來出發(fā)研究企業(yè)的生存和發(fā)展問題，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的總括方針，應(yīng)該體現(xiàn)在長期預(yù)算中，并通過短期預(yù)算，將公司宏觀的、概念性的戰(zhàn)略目標(biāo)分解各個時期微觀的、實際的、階段性的目標(biāo)，使之具有更強(qiáng)的可執(zhí)行性。全面預(yù)算管理是連接企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和日常經(jīng)營的橋梁。像中國電信、中國移動、中國網(wǎng)通等通信行業(yè)也都實施了全面預(yù)算管理。

二、實施全面預(yù)算管理流程概況

第一步，確定預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，是保證戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段。并通過科學(xué)系統(tǒng)的決策程序，使公司的運營和發(fā)展控制在一種趨勢中，符合整體戰(zhàn)略部署，從長期來看，不斷地貼近實際的預(yù)算目標(biāo)。

第二步，預(yù)算編制。即以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解，具體量化并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行單位，是基礎(chǔ)性的環(huán)節(jié)。企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)依據(jù)“效益優(yōu)先、總量平衡、積極穩(wěn)健、強(qiáng)化控制”的原則，以收支差額為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量為核心，科學(xué)合理進(jìn)行編制。各項預(yù)算在編制時不僅要有數(shù)據(jù)，而且要有相應(yīng)的預(yù)算說明。

第三步，預(yù)算匯總。各責(zé)任中心編制預(yù)算后，要逐級上報匯總，上級對下級預(yù)算要進(jìn)行協(xié)調(diào)、審核，最終確定預(yù)算方案。

第四步，預(yù)算分解。預(yù)算方案確定后，逐級向下批復(fù)預(yù)算，開始執(zhí)行。

第五步，預(yù)算執(zhí)行。要是預(yù)算真正為企業(yè)行為的“硬約束”，必須用強(qiáng)制的力量去執(zhí)行。預(yù)算的目標(biāo)是改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。

第六步，預(yù)算調(diào)整。預(yù)算在執(zhí)行的過程中，當(dāng)因為某種不可預(yù)知的客觀因素導(dǎo)致實際的變化超出預(yù)算很多時就需要調(diào)整預(yù)算。預(yù)算調(diào)整必須要有一定程序，同時預(yù)算調(diào)整程序應(yīng)該由制度來保證。要有嚴(yán)格界定的調(diào)整范圍和預(yù)算調(diào)整的權(quán)限和流程，重大的調(diào)整應(yīng)該通過預(yù)算管理委員會集體討論。

第七步，預(yù)算考核。為了避免預(yù)算流于形式，加強(qiáng)預(yù)算的控制，必須進(jìn)行預(yù)算考核。即通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的預(yù)算差異分析，掌握進(jìn)度和狀況，及時糾偏補(bǔ)漏，兌現(xiàn)獎懲，為下一步預(yù)算調(diào)整，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。

三、實施全面預(yù)算管理的重要意義

全面預(yù)算管理能夠有效地幫助企業(yè)管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，是整合公司管理的最佳工具。全面預(yù)算管理對通信行業(yè)具有同樣重要意義，具體表現(xiàn)在以下幾點。

1、全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障和支持系統(tǒng)

沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略，就像是“空中樓閣”，不具有可操作性。同樣，預(yù)算是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為起點編制的，如果企業(yè)編制的預(yù)算不以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，那么這個預(yù)算也是沒有意義，只會造成企業(yè)資源的浪費，嚴(yán)重會危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

2、全面預(yù)算管理能夠有效地控制企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動，提高經(jīng)濟(jì)效益

公司預(yù)算不僅僅是經(jīng)營者和公司股東所達(dá)成的游戲規(guī)則，也是具體分配給各部門、各員工的任務(wù)，這樣可以明確各單位之間的權(quán)利和責(zé)任。預(yù)算使各責(zé)任單位的權(quán)利得以用表格化的形式體現(xiàn)出來，通過采用合理授權(quán)方式，各個子預(yù)算統(tǒng)一于總預(yù)算體系。因此，在預(yù)算執(zhí)行過程中，每一項經(jīng)濟(jì)活動都要考慮對預(yù)算的影響，沒有預(yù)算支持的經(jīng)濟(jì)活動，企業(yè)應(yīng)該謹(jǐn)慎決策，這樣，就增強(qiáng)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的計劃性，使得經(jīng)濟(jì)活動中各項資源也能得到最大效益的使用。

3、全面預(yù)算管理為企業(yè)經(jīng)營活動提供了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)

全面預(yù)算編制過程中經(jīng)過對內(nèi)外部環(huán)境的分析預(yù)測，對各項具體工作作出詳細(xì)的計劃和安排，使得每項工作都可以具體量化，并且預(yù)算涵蓋了生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。因此，可以定期或不定期地考評各部門所承擔(dān)的工作量的完成情況，全面預(yù)算應(yīng)該由企業(yè)的管理人員、各部門中低級管理人員、全體員工參與編制。根據(jù)預(yù)算指標(biāo)完成情況，進(jìn)行考核和激勵。使全體員工都參與編制的最大好處是能激發(fā)職工的工作動力，體現(xiàn)出員工的主人翁精神，并且樂意接受預(yù)算目標(biāo)。

4、通信行業(yè)可以借助實施全面的預(yù)算管理，構(gòu)建公司的成本管理體系

預(yù)算編制按照“自上而下，自下而上”結(jié)合、“分級編制、逐級匯總”結(jié)合的程序進(jìn)行，先高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報分部門；分部門根據(jù)各下屬單位的預(yù)算草案，呈報預(yù)算委員會，最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬定整個組織的預(yù)算方案。在整個過程中，借助預(yù)算管理組織體系，可以建立公司的成本管理體系。預(yù)算內(nèi)容以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點，其中成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，收入一定時，它是決定組織經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素。在組織體系間，對于成本費用進(jìn)行協(xié)商和協(xié)調(diào)，是一個企業(yè)的組織管理能力的體現(xiàn)。

四、全面預(yù)算管理實施過程中應(yīng)注意的問題

1、企業(yè)推行全面預(yù)算管理首先具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃

預(yù)算管理是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實，年度戰(zhàn)略目標(biāo)是預(yù)算管理的輸入。在推行全面預(yù)算管理之前，一定要建立戰(zhàn)略規(guī)劃體系，明確專門部門從事戰(zhàn)略規(guī)劃工作，制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程前后銜接，為預(yù)算管理提高戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定和年度戰(zhàn)略計劃，使得全集團(tuán)的預(yù)算編制從一開始就能圍繞統(tǒng)一的目標(biāo)和戰(zhàn)略主題進(jìn)行。有了戰(zhàn)略目標(biāo)才能具體量化到月份或季度的預(yù)算目標(biāo)，這都是互相影響的工作程序。以通信行業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)編制預(yù)算，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和工作重心等編制相應(yīng)的業(yè)務(wù)預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上編制年度預(yù)算方案。年度預(yù)算方案應(yīng)符合本通信行業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、投資計劃、籌資計劃和其他重大決議。這就要求通信行業(yè)首先對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)市場狀況、通信行業(yè)自己內(nèi)部資源等進(jìn)行全面分析，確定自己的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，這樣可以使通信類企業(yè)各期的預(yù)算目標(biāo)相統(tǒng)一，避免預(yù)算工作的盲目性。從戰(zhàn)略角度重新審視全面預(yù)算管理，構(gòu)建完善的戰(zhàn)略預(yù)算管理體系，有助于長期競爭優(yōu)勢的形成和保持。

2、預(yù)算編制柔性和剛性相結(jié)合，預(yù)算管理彈性化

現(xiàn)行預(yù)算一般以年度為基礎(chǔ)進(jìn)行編制，這種編制方法即歷年制易于理解及用于業(yè)績評價，但歷年制并沒有充分的理論依據(jù)，尤其是通信行業(yè)的經(jīng)營活動不是以年度為周期，通信行業(yè)的特殊性決定了企業(yè)活動或成果在年度之間存在差別，也沒有明顯的規(guī)律性。根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，通信行業(yè)可以編制長期戰(zhàn)略預(yù)算，并預(yù)測長期的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生的影響和企業(yè)應(yīng)采取的對策，再將長遠(yuǎn)計劃分解為具體指標(biāo)，從具體指標(biāo)上為企業(yè)經(jīng)營活動提高指導(dǎo)，防止企業(yè)短視行為對長遠(yuǎn)目標(biāo)的影響。預(yù)算管理的剛性要以科學(xué)性為基礎(chǔ)，做到整體指標(biāo)的剛性管理與局部指標(biāo)的柔性管理相結(jié)合。預(yù)算調(diào)整的特殊因素比如：企業(yè)體制改革、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍發(fā)生了變更、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策大幅調(diào)整、市場競爭形勢發(fā)生重大變化，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)必須進(jìn)行調(diào)整、或者大型自然災(zāi)害或不可抗力事件的影響。

3、建立與全面預(yù)算管理相適應(yīng)的預(yù)算組織體系，增加領(lǐng)導(dǎo)的重視

全面預(yù)算是在財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，這使得很多人產(chǎn)生誤區(qū)，認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，使得在預(yù)算管理工作中，財務(wù)部門在唱“獨角戲”，全面的預(yù)算是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為起點，對企業(yè)有限資源進(jìn)行的合理分配，建立預(yù)算組織體系，應(yīng)該把預(yù)算單位都引入這個系統(tǒng)，明確預(yù)算責(zé)任中心。還有一點需要注意，在配置資源時，各預(yù)算單位也都希望能占用盡量多的資源以保證完成目標(biāo)，財務(wù)部門作為總部的一個部門，自身也是個利益主體，可能沒有能力調(diào)和公司資源配置出現(xiàn)的矛盾和沖突，領(lǐng)導(dǎo)對這個問題應(yīng)當(dāng)重視，并給與支持。企業(yè)設(shè)立預(yù)算管理委員會，同時設(shè)立各責(zé)任單位預(yù)算負(fù)責(zé)人，部門預(yù)算員等職能崗位，財務(wù)部門增設(shè)財務(wù)預(yù)算管理員，共同組成公司的預(yù)算組織架構(gòu)。

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